Khóa luận Ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

chủ doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến các kế hoạch và chiến lược trong ngắn hạn. Lý do nữa là do phần lớn các chủ doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân thường khởi nghiệp nhằm mục tiêu lợi nhuận dựa trên một cơ hội thị trường, tư duy ngắn hạn. Trong quá trình toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta đã và đang phải có các định hướng và chiến lược dài hơi hơn trong trung và dài hạn, nhận định nhạy bén xu hướng phát triển của thị trường để có thể tồn tại và phát triển. Ngoài ra, các SME ở Việt Nam thường có trình độ công nghệ và trình độ quản lý thấp. Do hạn chế lớn nhất là quy mô nhỏ, vốn ít, hầu hết là huy động vốn tự có nên việc đầu tư cho khoa học, công nghệ, tiếp cận thị trường cũng như xúc tiến và quảng bá thương mại của các doanh nghiệp này rất hạn chế. Đồng thời, các chủ doanh nghiệp cũng chưa thực sự quan tâm đến các chứng nhận chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng. Những hạn chế này đã, đang và sẽ ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các hệ thống quản lý chất lượng hiện đang áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam có số lượng đông đảo và lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh đa dạng nhất vì vậy tùy theo yêu cầu và đặc điểm riêng mà doanh nghiệp chọn áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng phù hợp. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp SME đã và đang áp dụng một số hệ thống quản lý chất lượng sau: Hệ thống ISO Hệ thống HACCP, GMP, OHSAS THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG CỤ TQM TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM Tình hình ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM tại Việt Nam Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các SME nói riêng chưa mấy quan tâm đến hệ thống quản lý chất lượng tổng thể TQM. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng TQM rất ít và chủ yếu là các doanh nghiệp lớn, tiềm lực tài chính mạnh như Vinamilk, Cadivi hoặc các công ty liên doanh hoặc FDI như Toyota, Honda, Sony, Matsushita, v.v. Theo Báo cáo đánh giá kết quả áp dụng TQM ở các doanh nghiệp áp dụng thí điểm thuộc đề tài “Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong các doanh nghiệp” của SMEDEC2, có 20 doanh nghiệp được chọn áp dụng và đánh giá hiệu quả các mức độ thực hiện TQM. Trong đó, hầu hết các doanh nghiệp chưa biết đến và 100% chưa áp dụng TQM trước khi tham gia đề tài. Theo một kết quả điều tra khác mà đề tài KT.08.04 – Một số rào cản trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội của Thạc sỹ Đặng Thị Hương thực hiện năm 2009, điều tra 45 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, chỉ có 3/45 doanh nghiệp (chiếm 6,7%) áp dụng TQM, trong đó có 01 doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thực hiện cả hệ thống ISO 9000 và TQM và 02 doanh nghiệp đang từng bước áp dụng các module của TQM, 28 doanh nghiệp (chiếm 62,2%) áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng khác như ISO 9000, GMP, HACCP, …), 14 doanh nghiệp (chiếm 31,1%) không áp dụng hệ thống nào. Biểu đồ 3: Tỷ lệ doanh nghiệp áp dụng TQM theo khảo sát (Nguồn: Kết quả khảo sát đề tài KT.08.04 – Th.sỹ Đặng Thị Hương) Như vậy, có thể thấy TQM các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay trong đó có các doanh nghiệp vừa và nhỏ mới chỉ chú trọng áp dụng các công cụ quản lý chất lượng thiết yếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh như ISO, HACCP, GMP. Mặc dù đã được giới thiệu và triển khai áp dụng từ những năm 90 nhưng TQM hiện vẫn chưa phổ biến và được các doanh nghiệp chú trọng. Vậy nguyên nhân của vấn đề có phải do hiệu quả ứng dụng công cụ này không cao? Trong phần tiếp theo, luận văn xin đưa ra một số đánh giá hiệu quả ứng dụng công cụ này đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay. Đánh giá hiệu quả ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các chỉ tiêu đánh giá Như đã nêu ở phần lý thuyết, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động ứng dụng một hệ thống quản lý chất lượng bao gồm: Các chỉ tiêu tài chính: + Các chỉ tiêu tài chính bên trong như chi phí phòng ngừa, chi phí sai hỏng, chi phí kiểm tra, .v.v + Các chỉ tiêu tài chính bên ngoài như doanh thu, lợi nhuận, khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn, chi phí bảo hành, sửa chữa sản phẩm, chi phí khiếu nại bảo hành, hàng bị trả lại, v.v. Các chỉ tiêu phi tài chính: + Chỉ tiêu phi tài chính bên trong như mức sai hỏng, tỷ lệ phế phẩm, thời gian sản xuất, sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng nội bộ, .v.v + Chỉ tiêu phi tài chính bên ngoài bao gồm số lượng sản phẩm sai hỏng, số lượng hàng bị trả lại, số phàn nàn của khách hàng, mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng, v.v. Trong bài viết này, tác giả cũng sử dụng các tiêu chí trên để đánh giá hiệu quả ứng dụng TQM tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Hiệu quả về tài chính Các chỉ tiêu này nhằm đánh giá việc áp dụng hệ thống TQM vào hoạt động quản lý chất lượng có cải thiện hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp hay không? Kết quả thực tế sau khi áp dụng TQM, các doanh nghiệp đã cải thiện được đáng kể hiệu quả hoạt động xét trên góc độ các chỉ tiêu tài chính. Xem xét một số công ty vừa và nhỏ đã và đang ứng dụng TQM hoặc đang áp dụng một số module của TQM cho thấy việc cải thiện hệ thống sản xuất, áp dụng các công cụ chất lượng như Kaizen, Lean, JIT, 6 sigma, mô hình PREMA-GHK, v.v. cùng với việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo TQM đã làm giảm các chi phí trong suốt quy trình sản xuất, từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến sản phẩm hoàn thiện từ đó doanh số, lợi nhuận tăng. Các loại chi phí trong quá trình sản xuất đều giảm đáng kể như chi phí sai hỏng, chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra. Lấy ví dụ điển hình tại công ty cổ phần may Sơn Hà. Công ty đã tiến hành triển khai TQM trong toàn bộ công ty. Các biện pháp và sáng kiến cải tiến đã được tiến hành và đã giúp công ty tiết kiệm chi phí đáng kể hàng năm. Cụ thể, bằng biện pháp giảm lượng chỉ thừa do định mức không chính xác cho từng mã hàng từ 5% xuống 3% bằng cách xây dựng định mức cho từng mã hàng của 8 tổ, kết quả sau khi thực hiện như sau: Bảng 1: Tiết kiệm chi phí do giảm lượng chỉ thừa tại công ty cổ phần may Sơn Hà Tiêu chí Công thức Kết quả Số lượng NPO hàng năm 5% x 2000 cuộn/tháng x 12 tháng/năm x 8 tổ 960 cuộn Chi phí NPO hàng năm 15.000đ/cuộn x 960 cuộn 14.000.000đ Tiết kiệm gộp/năm 14.000.000đ x 40% 5.760.000đ Chi phí phát sinh/năm Không có 0 đồng Tiết kiệm ròng/năm 5.760.000đ Chi phí đầu tư ban đầu Không có 0 đồng Thời gian hoàn vốn (tháng) Ngay lập tức Ngay lập tức (Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện TQM – Công ty cổ phần may Sơn Hà) Từ bảng trên có thể thấy việc giảm thiểu các nguyên vật liệu thừa như giảm lượng chỉ thừa của công ty may Sơn Hà chỉ là một trong những cải tiến nhỏ nhưng lại giúp công ty giảm chi phí và tiết kiệm ròng hàng năm, đồng thời không làm phát sinh thêm các chi phí. Không chỉ việc giảm thiểu nguyên vật liệu thừa giúp giảm chi phí cho công ty mà các biện pháp GHK liên quan đến phế liệu cũng giúp công ty tiết kiệm ròng hàng năm. Bằng biện pháp trích 20% tiền bán phế liệu giấy cho người thu gom nhằm tăng số lượng phế liệu thu gom lên 50% so với trước, công ty đã tiết kiệm ròng hàng năm được 11.700.000đ như bảng dưới đây: Bảng 2: Tiết kiệm ròng do thu gom phế liệu tại công ty cổ phần may Sơn Hà Tiêu chí Công thức Kết quả Số lượng NPO hàng năm 500 kg/tháng x 12 tháng 6.000kg Chi phí NPO hàng năm 6.000kg x 1.500đ/kg 9.000.000đ Tiết kiệm gộp/năm (tăng số lượng phế liệu thu gom được thêm 50%) (9.000.000 đ x 50% ) + 9.000.000đ 13.500.000đ Chi phí phát sinh/năm Tiền thưởng bổ sung cho nhân viên thu gom 20% x 9.000.000đ 1.800.000đ Tiết kiệm ròng/năm 13.500.000đ – 1.800.000đ 11.700.000đ Chi phí đầu tư ban đầu Không có 0 đồng Thời gian hoàn vốn (tháng) Ngay lập tức (Nguồn: Báo cáo thực hiện TQM – Công ty cổ phần may Sơn Hà) Ngoài ra, sáng kiến cải tiến quy trình và máy móc sản xuất đã giúp công ty tiết kiệm được 18, 234 triệu/năm bằng việc lắp cữ cuốn vai con tại công đoạn rắp vai. Và cải tiến lược dây kéo vào nẹp đỡ tại xưởng may 2 đã giúp công ty tiết kiệm được 11,7 triệu trong vòng 6 tháng. Các sáng kiến cải tiến được phát huy, các biện pháp hữu ích của các nhóm chất lượng và của nhân viên đã được ứng dụng trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả giảm chi phí và cải tiến hoạt động sản xuất, năng suất lao động giúp các công ty tăng doanh thu và lợi nhuận. Ví dụ Hiệu quả phi tài chính Mặc dù những thông số tài chính phản ánh hiệu quả của tổ chức, tuy nhiên nó không phản ảnh đầy đủ ảnh hưởng của các hoạt động cải tiến chất lượng. Các hoạt động cải tiến chất lượng có thể đem lại cho tổ chức những hiệu quả về dài hạn, cái có thể chưa phản ánh qua các chỉ số tài chính. Đối với các doanh nghiệp SME hiện đã và đang ứng dụng TQM thì hiệu quả phi tài chính mang lại là rất lớn. Hiệu suất sử dụng của dây truyền máy móc, thiết bị được cải thiện, năng suất tăng. Ví dụ: nhà máy sữa đậu nành thuộc công ty mía đường Quảng Ngãi đã ứng dụng công cụ thời gian sản xuất thực tế/ thời gian cho phép, sản lượng thực tế/ sản lượng cho phép để thống kê hiệu suất sử dụng dây truyền, kết quả đạt 88,4%. Các sáng kiến cải tiến được đề xuất không chỉ giúp cải thiện hoạt động của máy móc, thiết bị mà còn rút ngắn thời gian sản xuất. Tại Công ty TNHH TM-DV Kim Long, nhóm chất lượng với đề tài về cải tiến công nghệ gia công khuôn O-ring giúp giảm 50% thời gian gia công, nâng cao năng suất và chất lượng. Đặc biệt đối với các phong trào thực hiện 5S đã đem lại hiệu quả rất lớn và rõ rệt tại các công ty như giảm các thao tác, giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ, tài liệu. Chỗ làm việc được thông thoáng hơn, nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và tạo được thói quen và ý thức tự giác của toàn bộ nhân viên. Ví dụ tại công ty cổ phần may Sơn Hà, trước khi thực hiện TQM, hàng hóa để xuống nền nhà, trên đường đi, chỉ + vải vụn vứt luôn xuống đất, các sào hàng không có biển báo, v.v như đánh giá dưới đây: Bảng 3: Đánh giá thực trạng công ty cổ phần may Sơn Hà trước khi thực hiện 5S ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU TÁC ĐỘNG HIỆN TẠI -Bình chữa cháy có kiểm tra định kỳ -Vẫn còn thanh sắt để vào lối đi € -Có sơ đồ thoát hiểm. -Vải, thùng đựng còn để vào lối thoát hiểm € -Tủ thuốc có đủ theo danh mục. -Chưa có qui định về quản lý tủ thuốc € -Chuông báo cháy, cầu dao điện -Mất chữ báo nguy hiểm tại hộp điện € -Trang bị găng tay sắt cho bộ phận cắt. -Nước uống không để đúng vị trí. € -Công nhân có đeo khẩu trang khi làm việc -Không thực hiện triệt để đeo khẩu trang € -Có hộp đựng kéo, bảng phân lỗi vải. -Chổi vệ sinh không quy định chỗ để € -Có hướng dẫn sử dụng máy ép mex -Khu vực đổi vải + đánh số ghế thấp € -Các hóa chất có hướng dẫn sử dụng. -Mực đánh số để rơi, bẩn. € -BTP được để trên bục -Bột xoa phấn không dán nhãn, không để đúng vị trí. € -Có thùng đựng đề xê -Sơ đồ cắt không ghi rõ tên mã, không theo khu vực € -Đầu tấm nhiều, để không gọn. -Vải không để lên kệ € (Nguồn: Báo cáo thực hiện TQM – Công ty cổ phần may Sơn Hà) Ghi chú: Các tác động €: Tác động ảnh hưởng đến chi phí, hiệu quả tài chính Tác động ảnh hưởng đến môi trường, cảnh quan Tác động ảnh hưởng đến quy trình sản xuất Tác động ảnh hưởng đến sức khỏe Sau thời gian thực hiện 5S, công ty có những thay đổi lớn như: chỗ làm việc được vệ sinh sạch sẽ, lau máy trước khi làm việc, hàng hóa không để dưới đất, máy móc được kê thẳng hàng, áo mẫu, tài liệu treo đúng nơi quy định và được sắp xếp gọn gàng, các mã hàng, sào hàng được treo rõ biển báo, mọi người tự giác trong việc thực hiện và duy trì tốt vệ sinh và trật tự nơi làm việc, việc vệ sinh nhà xưởng được thực hiện hàng ngày trước khi ra về và tổng vệ sinh toàn công ty vào hàng tuần, máy móc được bảo dưỡng thường xuyên. Môi trường làm việc và cảnh quan công ty đã sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp và thoáng mát thay đổi hoàn toàn so với trước khi áp dụng. Hay tại công ty cổ phần SIVICO, môi trường và quang cảnh công ty trước và sau khi thực hiện TQM đã hoàn toàn thay đổi. Máy móc, nhà xưởng, tài liệu, vật liệu, quang cảnh xung quanh được sắp xếp ngăn nắp, thẳng hàng, sạch sẽ. Công ty đã xây dựng được nề nếp, thói quen và tính tự giác của các nhân viên trong thực hiện 5S. Có thể thấy, bộ mặt công ty và môi trường làm việc của nhân viên đã có bước cải thiện lớn làm tăng thiện cảm của khách hàng và đối tác với công ty cũng như tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp trong nội bộ công ty. Dưới đây là một số hình ảnh về hiệu quả thực hiện 5S tại công ty cổ phần SIVICO. Trước khi thực hiện (Tại phòng kế toán – Bộ phận văn phòng) Sau khi thực hiện (Tại phòng kế toán – Bộ phận văn phòng) Một trong những hiệu quả phi tài chính lớn nhất mà TQM mang lại cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi ứng dụng công cụ này chính là cải thiện nhận thức, ý thức tự giác, tinh thần sáng tạo, đóng góp ý kiến của toàn bộ nhân viên trong công ty. Các nhóm chất lượng được thành lập và đã đi vào hoạt động hiệu quả, đề xuất các sáng kiến cải tiến giúp công ty tiết kiệm chi phí, cải tiến hệ thống máy móc, dây chuyền, tăng năng suất và chất lượng. Tại công ty cổ phần may Sơn Hà, số lượng các nhóm chất lượng đăng ký các đề tài sáng kiến cải tiến tăng dần từ năm 2008 đến 2011 từ 3 nhóm cải tiến lên 15 nhóm phân bố đều ở các bộ phận, phòng ban. Trình độ của các nhân viên được nâng cao đáng kể, các nhóm chất lượng đã biết sử dụng các công cụ thống kê trong hoạt động chất lượng. Theo báo cáo đánh giá kết quả áp dụng TQM của Trung tâm hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ 2, các nhóm chất lượng tại 20 doanh nghiệp áp dụng thí điểm đã được đào tạo và sử dụng các công cụ thống kê trong đánh giá chất lượng, tuy nhiên, hiệu quả sử dụng còn thấp và mới chủ yếu sử dụng các phương pháp thống kê đơn giản. Đánh giá dựa trên kết quả điều tra khảo sát khác Sau quá trình triển khai thí điểm đề tài “Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong các doanh nghiệp”, Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ 2 (SMEDEC 2) đã tiến hành khảo sát và đánh giá hiệu quả ứng dụng TQM tại 20 công ty được chọn sau 2 năm từ 2008 đến 2009. Cơ sở đánh giá bao gồm 10 tiêu chí và bảng hỏi gồm 60 câu hỏi do các chuyên gia thuộc Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ 2, trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn (Quacert) và công ty TNHH hệ thống quản lý BSI Việt Nam đưa ra với sự hỗ trợ và tư vấn của các chuyên gia Nhật Bản. Phương pháp khảo sát được các chuyên gia thực hiện tại hiện trường, xem xét trực tiếp các hồ sơ, quy trình đồng thời làm việc với ban lãnh đạo công ty, các nhóm chất lượng, khách hàng để thu thập thông tin và phỏng vấn, kết hợp với bảng hỏi từ đó đưa ra các nhận xét, khuyến nghị đối với doanh nghiệp. Bảng hỏi bao gồm 60 câu hỏi liên quan đến 10 tiêu chí được đánh giá theo 5 mức độ như sau: 1-Không thấy cần thiết phải làm (Trình độ quản lý chất lượng còn thấp) 2-Có thấy cần nhưng chưa làm (Trình độ quản lý chất lượng còn yếu) 3-Chưa dám chắc là tốt (Trình độ quản lý chất lượng trung bình) 4-Doanh nghiệp đang thực hiện tốt (Trình độ quản lý chất lượng khá) 5-Doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt nội dung này (Trình độ cao) Kết quả khảo sát đánh giá cho thấy các công ty đều thực hiện thành công TQM và mang lại những hiệu quả thiết thực. Số điểm của các công ty sau đánh giá đều đạt mức khá cao, điểm chung trung bình đạt trên 80% so với trước khi thực hiện chỉ đạt khoảng 40-45%. Về sản xuất có chất lượng, sử dụng các công cụ thống kê chất lượng: Nhìn chung sau quá trình triển khai ứng dụng, 100% các công ty đã bước đầu biết đến và sử dụng các công cụ thống kê chất lượng. Tuy nhiên, việc sử dụng các công cụ thống kê của các nhóm chất lượng tại 20 doanh nghiệp còn rất hạn chế, chủ yếu là sử dụng các thống kê đơn giản như phiếu kiểm tra. Các chuyên gia của đề tài đều đưa ra khuyến nghị đối với 20 doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh hoạt động thu thập và phân tích dữ liệu tại các đơn vị làm cơ sở cho hoạt động cải tiến và nâng cao kỹ năng vận dụng các công cụ thống kê. Kết quả khảo sát bảng hỏi cho thấy có 6/20 doanh nghiệp được đánh giá cao (đạt tỷ lệ 100%) về sản xuất có chất lượng và sử dụng các công cụ thống kê mặc dù có rất nhiều điểm vẫn chỉ đạt đến mức 4, đa số các công ty còn lại đều đạt 83,3%, chỉ còn một vài doanh nghiệp có số điểm khá thấp là công ty Thái Việt chỉ đạt 50%, công ty cổ phần nhựa Vân Đồn đạt 66,7%. Về cam kết về chất lượng và sử dụng lao động: Tất cả các công ty đều có sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo trước khi thực hiện TQM, tuy nhiên trong quá trình triển khai cho thấy có một số công ty vẫn chưa thực hiện tốt thể hiện ở công tác tuyên truyền phổ biến về các công cụ và biện pháp triển khai chưa hiệu quả. Các chuyên gia khuyến cáo ban lãnh đạo các công ty này cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền, phổ biến, đẩy mạnh tập huấn thường xuyên, có định kỳ tổng kết và hình thức thi đua áp dụng cho các nhóm chất lượng và các nhân viên. Cụ thể, sau quá trình triển khai áp dụng, một số công ty vẫn được đánh giá ở mức trung bình như công ty cổ phần nhựa Vân Đồn 66,7%, công ty Thái Việt 66,67%. Về làm việc theo tổ đội (QCC): Kết quả điều tra khảo sát đã cho thấy, có 9/20 công ty đạt số điểm từ 83,3% đến 100%, 11/20 công ty đạt mức độ trung bình từ 50 đến 66,67%. Như vậy, có thể thấy mặc dù các nhóm chất lượng đã được thành lập và góp phần cổ vũ phong trào sáng kiến cải tiến chất lượng nhưng các nhóm chất lượng vẫn chưa phát huy hết vai trò của nó. Ví dụ, tại công ty cổ phần may Sơn Hà, khi mới tiến hành áp dụng TQM năm 2008 có 13 nhóm đăng ký nhưng thực chất chỉ có 3 nhóm đi vào hoạt động và có sáng kiến cải tiến có ích. Trong các năm sau, tình hình đã được cải thiện với số các nhóm chất lượng có sáng kiến cải tiến tương ứng với số lượng đăng ký. Về trao đổi thông tin nội bộ về chất lượng: Nhìn chung các công ty được áp dụng thí điểm đã thực hiện tốt việc trao đổi thông tin về chất lượng giữa ban lãnh đạo, các tổ trưởng, quản đốc và các nhân viên về chất lượng. Kết quả phiếu điều tra cho thấy có 17/20 công ty đạt mức độ thực hiện từ 83,3% đến 100%. Chỉ có 3/20 công ty chỉ đạt mức trung bình sau khi áp dụng. Các chuyên gia đánh giá nhận xét một số công ty chưa thực hiện triệt để việc phổ biến các kế hoạch thực hiện đến nhân viên cũng như các thông tin về chất lượng chưa được báo cáo đầy đủ lên cấp lãnh đạo. Về định hướng vào khách hàng: Kết quả đánh giá cho thấy, các công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của chính sách định hướng vào khách hàng và có cam kết đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của khách hàng. 17/20 công ty có số điểm khảo sát khá cao từ 83,3% đến 100% mặc dù còn nhiều mục chỉ đạt điểm 4, 3/20 công ty có số điểm 66,67%. Kết quả khảo sát cũng cho thấy, đa số các công ty còn hạn chế khi xây dựng một phương thức có hiệu quả để giải quyết những khiếu nại hay đề nghị của khách hàng. Nguyên nhân và rào cản đối với hoạt động ứng dụng TQM tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua phần đánh giá trên có thể thấy hiệu quả mà TQM mang lại cho các SME Việt Nam là rất lớn và mang tính lâu dài cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực trạng cho thấy mới chỉ có rất ít các doanh nghiệp ứng dụng TQM trong khi số lượng doanh nghiệp SME ở nước ta chiếm đến hơn 90% tổng số doanh nghiệp. Vậy nguyên nhân khiến các doanh nghiệp chưa quan tâm đến hệ thống này không phải do tính hiệu quả của nó. Luận văn xin chỉ ra một số nguyên nhân và rào cản sau: Hệ thống được chứng nhận Thứ nhất, TQM mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu quả nhưng nó lại không phải là tiêu chuẩn quốc tế nên không có chứng chỉ quốc tế. Tại Việt Nam hiện mới chỉ có các tổ chức chứng nhận ISO, HACCP, GMP cho các doanh nghiệp chứ chưa có tổ chức nào chứng nhận cho các doanh nghiệp áp dụng TQM. Mỗi doanh nghiệp áp dụng các module thích hợp của TQM tùy thuộc vào trình độ phát triển và văn hóa của doanh nghiệp. Vì vậy, các công ty áp dụng TQM rất khó có thể chứng minh với khách hàng của họ về chất lượng sản phẩm của công ty do không có căn cứ là chứng chỉ đạt tiêu chuẩn được công nhận rộng rãi như ISO. Thứ hai, các doanh nghiệp nước ta hiện nay vẫn ngộ nhận về vai trò của ISO 9000 và cho rằng nó có thể đảm bảo thành công cho doanh nghiệp và thay thế được TQM. Về nhận thức Nhận thức được coi là rào cản lớn nhất đối với các doanh nghiệp SME nước ta khi tiếp cận hệ thống TQM. Theo kết quả điều tra của Th.sỹ Đặng Thị Hương thì có 40/45 doanh nghiệp (chiếm 89%) cho rằng một trong các lý do khiến doanh nghiệp khó tiếp cận và xây dựng hệ thống TQM là không hiểu rõ về hệ thống này, 42/45 công ty (chiếm 93.3%) yêu cầu được đào tạo, tư vấn kiến thức về TQM. Một trong các nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ thực tế trình độ quản lý và trình độ quản lý chất lượng của các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhiều chủ doanh nghiệp SME chưa đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ quản lý hoặc chuyên môn đào tạo không phù hợp với nhiệm vụ công việc. Theo một cuộc điều tra khảo sát do Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa (ASMED), Bộ Kế hoạch và Đầu tư tiến hành điều tra các doanh nghiệp trên địa bàn 30 tỉnh, thành phố phía Bắc năm 2005 thì có 98,36% doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu căn cứ theo quy mô lao động và 95,71% nếu căn cứ vào quy mô vốn. Kết quả điều tra khảo sát cho thấy có tới 55,63% chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống, trong đó 43,3% chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn thấp hơn, tức là trình độ phổ thông các cấp. Bên cạnh đó, một bộ phận lớn chủ doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập doanh nghiệp, vừa quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên trình độ quản lý không cao, thiếu các kiến thức về kinh tế và quản trị kinh doanh. Khá nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động theo mô hình “gia đình”, quản lý dựa vào kinh nghiệm, v.v. Việc không đảm bảo trình độ chuyên môn và trình độ tổ chức quản lý của các lãnh đạo doanh nghiệp không những làm giảm hiệu quả công việc họ đang nắm giữ, mà cũng là nguyên nhân khiến họ ít quan tâm đến việc tiếp cận các hệ thống quản lý hiện đại như TQM. Một nguyên nhân khác xuất phát từ chính hệ thống này: TQM là hệ thống quản lý dựa trên triết lý kinh doanh và tinh thần nhân văn, nó khác biệt với những hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn khác như ISO 9000, GMP, HACCP, v.v. Với trình độ quản lý chất lượng còn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM không được nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ coi trọng. Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc nhanh chóng thành lập dưới hình thức các công ty cổ phần, TNHH, tư nhân... rồi nhanh chóng giải thể, phá sản khi hoạt động không có lãi, cũng khiến doanh nghiệp không quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.  Về tài chính Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, kỹ thuật áp dụng, tổ chức thực hiện, phần mềm thống kê, hoạt động quản lý, hành chính, hỗ trợ hoạt động nhóm chất lượng, v.v. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta đều có năng lực tài chính yếu, thể hiện ở quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ, cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu thốn, trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu, v.v. Vì thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa nói đến đầu tư cho hoạt động quản lý chất lượng. Kết quả điều tra của Cục phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng cho thấy gần 50% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 1 tỷ đồng, 75% có mức vốn dưới 2 tỷ đồng và 90% có mức vốn dưới 5 tỷ đồng. Có đến 66,95% doanh nghiệp được hỏi cho biết họ thường gặp khó khăn về tài chính. Trong khi đó, việc tiếp cận nguồn vốn của doanh nghiệp cũng không mấy khả quan. Chỉ có 32,38% số doanh nghiệp cho biết đã tiếp cận được nguồn vốn nhà nước, 35,24% khó tiếp cận và 32,38% không tiếp cận được. Bản thân các doanh nghiệp này có vốn chủ sở hữu thấp, ít có tài sản thế chấp, cầm cố, không có người bảo lãnh, nhiều doanh nghiệp không lập được phương án kinh doanh có sức thuyết phục để thu hút đầu tư. Hơn thế, trong tình hình hiện nay khi lãi suất ngân hàng vẫn đang ở mức cao, lên đến hơn 20% thậm chí 25% một năm. Cụ thể, theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, trong tuần từ 13-19/8, lãi suất cho vay đối với các lĩnh vực được ưu đãi như nông nghiệp nông thôn, xuất khẩu vẫn là 16,5-20% một năm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác từ 18-21% một năm và 22-25% một năm đối với lĩnh vực phi sản xuất. Với mức lãi suất như vậy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn đã thiếu vốn lại càng khó có thể tiếp cận được nguồn vốn hoặc phải vất vả để có thể trả lãi và nợ vay. Về tổ chức quản lý Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng mô hình quản lý khoa học mang tính tập thể và nhân văn cao. Đó là mô hình tổ chức quản lý theo chức năng chéo, nhằm giúp doanh nghiệp phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng. Tuy nhiên, hiện nay ngoài các doanh nghiệp áp dụng ISO hoặc các hệ