Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải chi nhánh Hồ Chí Minh (maritime bank Ho Chi Minh) đến năm 2015

ương mại cập nhật kiến thức thường xuyên. 2.3.1.3 Môi trường pháp luật, Chính phủ và chính trị. Chính trị: Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định. Việt Nam được tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á. Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng: Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng đã được bổ sung và sửa đổi trong năm 2003 và 2004. Những sửa đổi này nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng hiện đại, phù hợp hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, giảm thiểu sự can thiệp của cơ quan quản lý vào hoạt động của các ngân hàng. Khung pháp lý không ngừng hoàn thiện và đổi mới theo hướng nới lỏng kiểm soát dịch vụ ngân hàng và thị trường tài chính như Luật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QH11 được Quốc hội ban hành 29/11/2005, Luật chứng khoán số 70/2006/QH11 được Quốc hội ban hành 29/06/2006, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 được Quốc hội ban hành 29/11/2005, luật quản lý ngoại hối (nghị định 160/200-ND-CP ngày 28/12/2006… 2.3.1.4 Môi trường tự nhiên Khí hậu: Khu vực Hồ Chí Minh có điều kiện khí hậu ôn hòa quanh năm. Một năm có hai mùa mưa – nắng, không xảy ra các thiên tai như: lũ lụt, bão, động đất…tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế. 2.3.1.5 Môi trường công nghệ Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh. Các ứng dụng của CNTT vào đời sống và hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến: các trang Web giới thiệu sản phẩm, giao dịch qua thư điện tử, đường truyền dữ liệu ADSL... Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tư vào công nghệ: hệ thống chuyển tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền cho người nhận trong vài giây, hệ thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ thống SWIFT thanh toán toàn cầu, đấu thầu tín phiếu kho bạc… Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền kinh tế. Hiện nay các thao tác, công đoạn nghiệp vụ được xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên mạng đã được thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ được xử lý trực tuyến có tính hiện đại hoá. Ứng dụng thông tin trong quản lý của NHNN cũng đã thực hiện ngày càng phát triển như việc các NHTM gửi báo cáo hàng ngày, tháng, năm cho NHNN bằng việc truyền file dữ liệu thay cho báo cáo bằng văn bản như trước, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do NHNN chủ trì hiện nay đã có 71 ngân hàng tham gia với hơn 300 chi nhánh. Tuy nhiên khả năng cung ứng trong đời sống vẫn còn hạn chế không thể thoát khỏi môi trường công nghệ chung ở trình độ thấp của cả nền kinh tế. 2.3.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối với ngân hàng nhưng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng, gồm 5 yếu tố: 2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh: Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô, mạng lưới hoạt động, công nghệ, vốn…hiệu quả và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng luôn được tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của thế giới. Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh. Các NHTMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý… Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, quỹ hỗ trợ phát triển, công ty bảo hiểm…. Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến tháng 03 năm 2011 đã có 5 ngân hàng thương mại Nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh, 2 ngân hàng chính sách với hàng trăm chi nhánh, 6 ngân hàng liên doanh, 39 ngân hàng cổ phần, 13 chi nhánh ngân hàng nước ngòai, 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25 tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã. Với những con số này, các chi nhánh, phòng giao dịch và điểm dịch vụ ngân hàng đã thật sự “phủ sóng” đến tận các bản làng, thôn xóm. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, với gần 500 phường mà đã có tới gần 1.000 điểm dịch vụ ngân hàng cố định, bình quân mỗi phường có tới 2 điểm dịch vụ ngân hàng. Quận 1 đứng đầu về mật độ ngân hàng, có 44 chi nhánh, phòng giao dịch của hầu hết các ngân hàng thương mại. Trong đó các NHTMCP hiện đang hoạt động rất hiệu quả và năng động trong việc phát triển các sản phẩm mới, có khả năng thích ứng nhanh và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt theo sự thay đổi của thị trường. Mặt khác, các doanh nghiệp đã có ngân hàng phục vụ từ trước, ngại sự thay đổi làm cho môi trường cạnh tranh đối với MSB HCM hết sức gay gắt. Nếu xác định đối thủ cạnh tranh trên cơ sở vốn điều lệ, tổng tài sản, mạng lưới, tốc độ tăng trưởng và tính hiệu quả thì đối thủ cạnh tranh chủ yếu của MSB là các Ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tổng tài sản trên 10.000 tỷ đồng như: ACB, Sacombank, Eximbank, Ngân hàng Kỹ thương, Ngân hàng Quốc tế, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng phát triển nhà Hà Nội, Ngân hàng Quân đội, và các ngân hàng liên doanh nước ngoài. Tuy nhiên do đặc thù kinh doanh của từng ngân hàng, MSB chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ Ngân hàng ACB, Sacombank, Eximbank, Ngân hàng Kỹ thương, Ngân hàng Quốc tế, Ngân hàng Đông Á . Tuy nhiên, do họat động nghiệp vụ của MSB đa dạng nên trên bất cứ sản phẩm tài chính nào thì các ngân hàng khác, kể cả ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh cũng đều là những đối thủ cạnh tranh đáng kể. 2.3.2.2 Khách hàng. Khách hàng là một phần quan trọng của ngân hàng, khách hàng trung thành là một lợi thế cho ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Vì vậy ngân hàng phải có chiến lược khách hàng mềm dẻo trong phong cách phục vụ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho mình. Như trong giai đoạn căng thẳng về tỷ giá, ngân hàng có thể đưa ra tỷ giá cạnh tranh so với các ngân hàng khác, nhưng bù lại phí dịch vụ thanh toán có thể cao hơn một chút cũng làm cho khách hàng được thoả mãn. Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân hàng thương mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24 và việc chuyển sang mua hàng của ngân hàng khác không gây tốn kém gì. Mặc khác, mỗi ngân hàng có chiến lược chăm sóc khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo. Vì vậy để tìm kiếm khách hàng, MSB phải nỗ lực tiếp thị khách hàng mới, tránh tập trung vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro và giảm quyền lực thương lượng của họ trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng. 2.3.2.3 Nhà cung cấp. Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần mềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng phẩm….nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này bởi các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào bán với giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh nhau. Hiện nay các ngân hàng đang chịu áp lực về nguồn lao động, bởi ngân hàng mới thành lập rất nhiều trong khi đó việc đào tạo nguồn nhân lực lại không đáp ứng kịp. MSB có chế độ tiền lương và đải ngộ rất tốt nên đã tuyển chọn được đội ngủ nhân lực có năng lực và tâm huyết. Ngoài ra, vốn là nguồn quan trọng cho hoạt động ngân hàng. Vì vậy, tổ chức/cá nhân gửi tiền là nhà cung cấp vốn rất quan trọng. Trong điều kiện cạnh tranh về lãi suất như hiện nay, MSB đã theo kịp lãi suất của các ngân hàng trong khu vực. Để có nguồn vốn hoạt động, MSB phải nâng cao chất lượng phục vụ, phát huy tối đa uy tín thương hiệu mới thu hút và giữ chân được người gửi tiền. 2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ tăng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế. Trong nước, các công ty có vốn lớn cũng muốn đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng bằng cách liên kết với hai hay nhiều công ty lớn khác, như TienPhongBank được thành lập bởi Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT, Công ty thông tin di động VMS, Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc gia Vinera. 2.3.2.5 Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Ngành bảo hiểm đưa ra nhiều sản phẩm bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí đóng bảo hiểm hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có thể rút lại tiền đã đóng và được hưởng lãi suất trên số tiền mình đã đóng. Hình thức này giống như sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, nếu ngân hàng không có chiến lược trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách hàng vừa được bảo hiểm vừa được hưởng lãi suất trên tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm. Ngày nay đã có thị trường chứng khoán, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín dụng của ngân hàng. Trên thị trường chợ đen cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, gần gũi với người lao động, trình độ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng đang diễn ra. Nó đã chiếm một thị phần không nhỏ của ngân hàng. Tuy nhiên, thị trường này cũng có nhiều tiêu cực như vỡ nợ do lừa đảo huy động với lãi suất cao, cho vay nặng lãi… Qua phân tích các yếu tố mô trường vĩ mô và vi mô để nhận thấy cơ hội và nguy cơ đối với ngân hàng: 2.3.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ. Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, Marime Bank HCM đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ: Đánh giá cơ hội (O): - Tốc độ tăng trưởng GDP cao làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, từ đó làm tăng thu nhập cho ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp. - Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng kéo theo tăng nhu cầu dịch vụ thanh toán quốc tế. - Mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình. - Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn: Dân số ngày càng tăng, cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng cao, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhưng đang có xu hướng giảm. Chính vì thế, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng còn nhiều. - Sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho sản phẩm ngân hàng ngày càng đa dạng, tiện ích hơn phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng, làm tăng nguồn thu cho ngân hàng. - Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng làm cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu dịch vụ ngân hàng. - Thông tư số 09/2011/TT-NHNN quy định mức lãi suất huy động vốn tối đa bằng đồng đô la Mỹ sẽ chỉ còn 3% và có hiệu lực thi hành kể từ ngày 13-4-2011. Theo thông tư này mức lãi suất huy động vốn tối đa bằng đô la Mỹ đối với cá nhân là 3%/năm và đối với tổ chức vẫn giữ ở mức 1%/năm. Các ngân hàng khác là việc giảm lãi suất huy động bằng đô la Mỹ sẽ làm giảm đi tính hấp dẫn của đồng đô la Mỹ và tăng tính hấp dẫn của tiền đồng khi chênh lệch lãi suất tăng cao, người gửi tiền sẽ chuyển sang nắm giữ tiền đồng. Như vậy ngân hàng sẽ có cơ hội huy động được nguồn vốn VND. Đánh giá thách thức (T): - Thách thức đối với khách hàng của Ngân hàng: quá trình hội nhập làm tăng nguy cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh trong lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó làm suy giảm tình hình tài chính của Ngân hàng. - Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường tài chính trong nước làm các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý. - Hệ thống các ngân hàng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân lực, gây xáo trộn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. - Bảo hiểm, thị trường chứng khoán sẽ tạo ra nhiều sản phẩm thay thế làm giảm thị phần của Ngân hàng. 2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Sử dụng phương pháp lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngòai thông qua chấm điểm quan trọng như đã trình bày ở chương I, chúng ta sẽ hình dung được khả năng ứng phó của MSB HCM đối với các thay đổi môi trường qua ma trận EFE như sau: Bảng 2.7: Ma trận EFE Các yếu tố bên ngòai chủ yếu (1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3) 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 0,05 1 0,05 2. Môi trường chính trị ổn định 0,05 1 0,05 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,20 4 0,80 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 0,05 3 0,15 5. Tốc độ tăng trưởng GDP 0,20 4 0,80 6. Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai 0,05 3 0,15 7. Sản phẩm thay thế 0,05 1 0,05 8. Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 0,10 3 0,30 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập 0,10 3 0,30 10. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 0,15 4 0,60 Tổng cộng 1 3,25 Cơ sở đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau: (1) Kim ngạch xuất nhập khẩu: Tăng trưởng kim ngạch xuất nhập khẩu làm gia tăng doanh thu cho ngân hàng. Tuy nhiên, Maritime Bank HCM chưa có nhiều khách hàng quan hệ tài trợ xuất nhập khẩu nên mức độ ảnh hưởng của chỉ này khoảng 5%, và đây cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0,05; cột (3): 1. Môi trường chính trị ổn định có ảnh hưởng lớn đến họat động ngành. Tuy nhiên ở Việt Nam môi trường chính trị ổn định, khó thay đổi nên đánh giá mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này 5% đến sự thành công của ngành kinh doanh, và đây cũng là yếu tố Maritime Bank HCM phản ứng ít. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ: Tiêu chí này ảnh hưởng lớn đến thành công của ngành, ước định 20%. Đây cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng rất tốt. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,20; cột (3): 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình: Tiêu chí có ảnh hưởng nhất định tới họat động ngân hàng, mức độ 5%, và đây cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng trên trung bình. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 3. Tốc độ tăng trưởng GDP: Tác động bên ngoài này có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức độ tác động 20%. Đây là yếu tố mà MSB HCM rất quan tâm, phản ứng rất cao. Do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,20; cột (3): 4. Sự xâm nhập thị trường của các ngân hàng nước ngoài: Nhiều người lo ngại ngân hàng nước ngoài. Tuy nhiên, sự có mặt này không đáng ngại lắm, mức ảnh hưởng ngành 5%. Maritime Bank HCM phản ứng trên trung bình với tác động này. Vì vậy, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 3. Sản phẩm thay thế: Tác động này có ảnh hưởng 5%, và Maritime Bank HCM phản ứng ít. Do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,05; cột (3): 1. (8) Hệ thống các ngân hàng quá nhiều: Đây là tác động có mức ảnh hưởng lớn. Ma trận đánh giá mức ảnh hưởng 10% đến ngành. Đây là cũng là yếu tố mà Maritime Bank HCM phản ứng trên trung bình. Vì vậy ma trận xếp lọai: cột (2): 0,10; cột (3): 3. (9) Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập: Ma trận đánh giá mức ảnh hưởng đến ngành ngân hàng 10%. phản ứng trên trung bình với tác động này. Từ đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,10; cột (3): 3. (10) Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Chỉ tiêu này là cơ sở để ngân hàng phát triển hoạt động của mình. Vì vậy, ma trận xếp loại mức ảnh hưởng đến ngân hàng 15%. Hoạt động của Maritime Bank HCM chủ yếu là tín dụng, cho nên phản ứng rất cao với tác động này. Từ lý do đó, ma trận xếp lọai: cột (2): 0,15; cột (3): 4. Nhìn chung ma trận EFE cho thấy: tổng số điểm quan trọng của MSB HCM là 3,25; chứng tỏ MSB HCM đang phản ứng ở mức khá với các thay đổi của môi trường bên ngoài. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, uy tín thương hiệu có ảnh hưởng rất lớn. Khi khách hàng nghe đến MSB là nghĩ ngay đến MSB VN hội sở. Hình ảnh MSB ở mỗi chi nhánh đều như nhau trong suy nghĩ của khách hàng. MSB HCM chỉ là đơn vị kinh doanh chiến lược của MSBVN hội sở, nên khi phân tích về cạnh tranh ta phân tích sự cạnh tranh của MSB VN hội sở với các NHTMCP: SacomBank, ACB, Đông Á Bank. Luận văn chọn SacomBank làm ngân hàng mẫu để so sánh với các ngân hàng còn lại. Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng SacomBank ACB ĐôngÁBank MSB Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng Phân lọai Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)= 3*2 (5) (6)=5*2 (7) (8)=7*2 (9) (10)=9*2 1.Vốn điều lệ 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 2.Kênh phân phối 15% 2 0,3 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3. Chất lượng dịch vụ 20% 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4. Tổng tài sản có 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 5. Thương hiệu 10% 4 0,4 2 0,2 3 0,3 3 0,3 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 10% 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược 15% 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45 8. Đầu tư cho nhân sự 5% 3 0,15 2 0,1 2 0,1 3 0,15 9. Sự đa dạng dịch vụ 5% 4 0,2 3 0,15 3 0,15 4 0,2 10.Kinh doanh đối ngọai 10% 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Tổng số điểm quan trọng 3,5 3,1 3,35 3,45 Cột (1): Các tiêu chí ảnh hưởng đến họat động ngân hàng. Cột (2): Tổng mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí cột (1) là 100%. Luận văn đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đó đến họat động của ngân hàng. Cột (3), (5), (7), (9): Lần lượt là phản ứng của SacomBank, ACB, Đông Á Bank, MSB đến tiêu chí đó. Theo đó: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung bình. Điểm 3: phản ứng trên trung bình, điểm 4: phản ứng tốt. Dựa vào thông tin và quan sát cho thấy từng ngân hàng có mức độ phản ứng khác nhau đến các tiêu chí: (xem phụ lục). Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 4 ngân hàng cho thấy SacomBank đứng đầu 3,5 điểm, tiếp theo là MSB VN 3,45 điểm, sau đó là Đông Á 3,35 điểm, cuối cùng là ACB 3,1 điểm. Nhưng số điểm chênh lệch giữa các ngân hàng không lớn. 2.4 Phân tích yếu tố nội bộ MSB HCM 2.4.1 Nguồn nhân lực: Tổng số cán bộ MSB HCM tính đến 30/09/2010 là 100 người, trong đó: Cơ cấu theo giới tính: 30 nam (30%), 70 nữ (70%) Cơ cấu theo trình độ: Sau đại học 02 người, đại học 88 người, trình độ khác 10 người Nguồn nhân lực của MSB HCM có thể phân tích từ 2 cấp độ: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở và thừa hành. Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn, nhưng trình độ chưa đồng đều, công việc còn tập trung vào Ban giám đốc. Cán bộ thừa hành: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm. Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng đó là Văn hóa doanh nghiệp. Ngân hàng Hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về tác phong, thái độ phục vụ khách hàng. Công đòan còn tổ chức cuộc thi “Văn hóa MSB” trong quý 3 năm 2010. Song hiện nay, nội dung trong 2 bộ quy tắc này chưa đi sâu vào đạo đức, tác phong trong giao dịch của nhân viên MSB HCM, họ cần phải có thời gian rèn luyện. 2.4.2 Marketing Kênh phân phối: Mạng lưới phân phối của MSB HCM bao gồm trụ sở và 5 phòng giao dịch. Bên cạnh đó còn có 14 máy ATM và liên kết thanh toán qua mạng Banknetvn với nhiều ngân hàng khác làm cho khoảng cách địa lý từ MSB HCM đến khách hàng được rút ngắn lại. Ngoài các chương trình khuyến mãi do MSB VN đưa ra, MSB HCM còn đưa ra các chương trình như: gửi tiết kiệm được tặng coupon mua hàng ở siêu thị, tặng quà 8/3 cho khách hàng nữ… Cơ sở khách hàng: Để đạt được kết quả về huy động vốn như trên, Chi nhánh đã nỗ lực rất lớn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM trên địa bàn. Trong năm 2010 số lượng khách hàng tổ chức tăng thêm 1024 đơn vị, nâng tổng số khách hàng cuối năm lên 2616 đơn vị, trong đó nhiều khách hàng tổ chức kinh tế có số dư tiền gửi lớn đã đóng góp trên 35% vốn huy động và chiếm trên 60% tiền gửi các tổ chức kinh tế. Hiện nay Chi nhánh có 19.250 khách hàng cá nhân, tăng thêm 7.450 khách hàng so với năm 2009, trong đó khách hàng thực sự có giao dịch là 14.000. Lượng khách hàng cá nhân tăng trong năm chủ yếu là khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM với 6.400 khách hàng, chiếm 86% trong tổng số khách hàng tăng thêm, do vậy số dư tiền gửi của khối khách hàng cá nhân tăng rất chậm trên 10%. Thương hiệu: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là một trong 20 NHTM CP lớn nhất nước, chuyên tài trợ cho các ngành then chốt của nền kinh tế: Điện lực, Bưu chính viễn thông, Tập đoàn Hàng hải Việt Nam,các khu công nghiệp… với doanh số cho vay đạt 35.000 tỷ. Nguồn vốn tín dụng của MSB đã góp phần tăng năng lực sản xuất của các ngành, của nền kinh tế. MSB HCM không những được thừa huởng thương hiệu từ MSB VN mà chất lượng phục vụ trong hơn ba năm qua đã tạo lòng tin cho khách hàng, góp phần làm rạng ngời thương hiệu MSB. 2.4.3 Nghiên cứu, phát triển Hiện nay, MSB chưa làm công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Sản phẩm mới triển khai do MSB VN đưa xuống. Các nhân viên nghiệp vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù MSB HCM có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhưng kết quả không có ứng dụng vào thực tế tại chi nhánh. 2.4.4 Công nghệ thông tin Hệ thống MSB đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại nhất trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Silvelake, khách hàng giao dịch với hệ thống MSB được đăng nhập một số CIF, gửi tiền chi nhánh này rút chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thọai di động (BSMS). Tuy nhiên, cán bộ công nghệ thông tin còn ít, có 7 người vừa xử lý phầm mềm lẫn phần cứng của máy cho trụ sở và 8 phòng giao dịch nên rất chậm đáp ứng khi có sự cố xảy ra. 2.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu. Điểm mạnh 1. Sự đòan kết và thống nhất trong tư tưởng và hành động từ Ban giám đốc cho tới nhân viên. 2. Cán bộ lãnh đạo là người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và ngòai ngành. 3. Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác. 4. Sau gần hai mươi năm hoạt động, năng lực tài chính của MSB HCM mạnh hơn qua các năm. 5. Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã phát triển, được nhiều người biết đến. Điểm yếu 1. Tổng tài sản có còn nhỏ. 2. Việc sử dụng và đào tạo cho nhân viên chưa được quan tâm, chủ yếu mỗi nhân viên tự đào tạo mình qua việc học văn bằng hai hoặc chương trình cao học. 3. Chiến lược kinh doanh, khách hàng, Marketing còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức. 4. Mạng lưới điểm giao dịch tuy nhiều nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế. 5. Cơ cấu tổ chức chưa khoa học, bộ phận quản lý rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ. Từ những phân tích trên, tôi cho rằng năng lực lõi của MSB HCM chính là: uy tín thương hiệu; thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. Chính điều này tạo nên sự khác biệt của MSB HCM so với các ngân hàng khác trên địa bàn. 2.4.6 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Bảng 2.9: Ma trận IFE Các yếu tố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)X(3) 1. Tổng tài sản có 0,10 3 0,30 2. Năng lực tài chính 0,20 3 0,60 3. Đội ngũ quản lý 0,15 2 0,30 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình. 0,05 3 0,15 5. Uy tín thương hiệu. 0,10 4 0,40 6. Sự thống nhất ý chí, hành động 0,10 3 0,30 7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 0,05 3 0,15 8. Quản trị rủi ro 0,05 3 0,15 9. Chiến lược Maketing 0,05 1 0,05 10. Mạng lưới phân phối 0,15 3 0,45 Tổng cộng 1 2,85 Cơ sơ tác giả đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau: (1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lượng kinh doanh của một ngân hàng. Đây là điểm mạnh của MSB HCM. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3. (2) Năng lực tài chính: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong họat động ngân hàng. Nó đánh giá yếu tố phá