Lãnh đạo và những cú "tuýt còi" lịch sử

Lãnh đạo và những cú "tuýt còi" lịch sử (phần 1) Những quyết định chính xác thường không xảy ra một cách ngẫu nhiên. Vậy, những quyết định tuyệt vời này xuất phát từ những nhân tố nào? Các nhà lãnh đạo thành công đã thực hiện những cú “tuýt còi” lịch sử như thế nào? Khi Jim McNerney nhậm chức CEO của hãng Boeing năm 2005 cũng chính là lúc công ty đang phải đối mặt với tình trạng khủng hoảng. Trong ba năm liền, mỗi năm Boeing có một CEO mới và Jim là người thứ ba. Hai năm trước đó, Phil Condit đã bị buộc phải từ chức vì rất nhiều những vụ vi phạm đạo đức nghề nghiệp đã xảy ra trong thời gian ông quản lý. Tiếp theo, Vị nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị đáng kính Harry Stonecipher đã được Hội đồng quản trị mời quay trở lại vị trí CEO, nhưng sau đó ông cũng… tự xin từ chức khi vụ dan díu của ông với một nữ quản lý của Boeing bị bại lộ. Những vị trí lãnh đạo cấp cao của Boeing đã bộc lộ thực trạng suy thoái đạo đức nghề nghiệp đang diễn ra trong giới lãnh đạo của tập đoàn, các nhân viên đều cảm thấy thất vọng và rơi vào tình trạng khủng hoảng. Từ vị trí trong ban giám đốc của công ty, McNerney lặng lẽ quan sát những sự kiện này. Ông nhận thức sâu sắc rằng khủng hoảng đã tạo ra một bước ngoặt trong phong cách lãnh đạo của ông và mang đến cho ông một cơ hội để “nạp lại năng lượng” cho hãng. Ông đã chấp thuận vụ dàn xếp trị giá 615 triệu đô la với Justice. Đó là cú phạt “penalty” tài chính lớn nhất từng có trong lịch sử mà bên vi phạm hợp đồng phải gánh chịu. Tuy vậy, vụ dàn xếp này đã cho phép Boeing tránh được những rắc rối mang tên vi phạm hoặc bất kỳ sự thừa nhận sai phạm nào. McNerney có thể vin vào bất kỳ cớ gì và kéo dài cuộc thương lượng; ông có thể coi nhẹ tầm quan trọng của vấn đề và đổ lỗi cho những nhà lãnh đạo trước đây. Tuy nhiên, ông đã không làm như vậy. Ông đã quyết định biến tình trạng khủng hoảng thành cơ hội để biến đổi hoàn toàn văn hóa kinh doanh của Boeing, “xây dựng nền đạo đức kinh doanh hoành tráng nhất và đưa ra những chương trình phù hợp nhất”. Trong cuộc sống của chúng ta, mỗi người đều đưa ra hàng nghìn những quyết định khác nhau. Và khi chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, tầm quan trọng của những quyết định này còn bị những tác động đang ngày càng gia tăng của chúng đối với cuộc sống của những người khác khuếch đại lên. Mặc dù có những ngụ ý trong từ “thổi còi” nhưng những những tiếng còi quyết định mà các nhà lãnh đạo thực hiện không thể coi là những sự kiện đơn độc, cá nhân và có tính chất tức thời. Giống như các trọng tài trên sân cỏ, đôi khi các nhà nhà lãnh đạo cũng phải đưa ra những cú tuýt còi lịch sử. Điểm khác biệt là với các trọng tài đó là nhà lãnh đạo không thể nhanh chóng quên đi những tiếng tuýt còi này và tiến lên cùng với những diễn biến của cuộc chơi như cách mà các trọng tài vẫn làm. Thay vào đó, với một nhà lãnh đạo, thời điểm phải thực hiện một cú tuýt còi chính là vào thời điểm giữa của cả một quá trình. Quá trình đó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo nhận ra sự cần thiết phải có một tiếng tuýt còi quyết định. Chúng ta xác định ba giai đoạn của quá trình thực hiện một cú tuýt còi: Điều gì xảy ra trước khi nhà lãnh đạo đưa ra quyết định, nhà lãnh đạo làm gì trong suốt quá trình đưa ra quyết định để xác định liệu đó có phải là sự lựa chọn đúng đắn hay không, và sự thực hiện. Có ba lĩnh vực cần phải đưa ra những cú tuýt còi quan trọng: con người, chiến lược và tình trạng khủng hoảng. Đây là ba lĩnh vực tạo lên sự khác biệt lớn nhất cho sự hồi sinh và thịnh vượng của bất kỳ tổ chức nào. Con người – lĩnh vực có ảnh hưởng tốt hoặc xấu lớn nhất tới hoạt động của một công ty. Nếu nhà lãnh đạo không đưa ra những quyết định thông minh về con người trong đội của họ, hoặc nếu họ quản lý cấp dưới kém cỏi, thì cơ hội để đưa ra một định hướng hoặc một chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp là rất hiêm hoi, hoặc họ không thể đương đầu với tình trạng khủng hoảng của công ty. Ví dụ: Khi Mark Hurd lên thay Carly Fiorina ở vị trí Chủ tịch hội đồng quản trị của hãng Hewlett - Packard, hầu như các danh mục đầu tư chiến lược của Fiorina và đội của bà không hề bị thay đổi, Mark Hurde đã biến thất bại thảm hại của Fiorina thành một thành công vang dội. Khi bị sa thải năm 2005, vụ mua lại tập đoàn Compaq trị giá 19 tỉ đô la của Fiorina bị coi là một quyết định chiến lược tệ hại. Công ty bị rơi vào tình trạng khủng hoảng. Giá chứng khoán của HP sụt giảm 15% trong suốt giai đoạn cổ phiếu của đối thủ cạnh tranh Dell tăng mạnh tới 90%. Hurd ngay lập tức hướng mối quan tâm của ông vào sứ mệnh “tái xây dựng công ty”. Rút lại vụ sát nhập với Compaq không phải là một lựa chọn khôn ngoan. Vào thời điểm đó, trên thị trường Phố Wall, hầu như mọi người đều lên tiếng kêu gọi, yêu cầu phải có một sự chuyển đổi về mặt chiến lược trong cách quản lý công ty. Tuy vậy, Hurd đã đưa ra quyết định rằng sau nhiều năm trong tình trạng hỗn loạn, nhân viên làm việc tại HP đã không cần một “phiên bản tổ chức” mới nào khác. Thứ mà họ cần đó là bắt tay vào và giải quyết những vấn đề rắc rối đang tồn tại trong những ngành kinh doanh. Hurd là một nhà lãnh đạo rất thực tế. Ông đã ra quyết định sa thải thêm 15 nghìn công nhân, cộng thêm vào với con số 26 nghìn công nhân đã buộc phải rời khỏi công ty ngay sau vụ sát nhập với Compaq. Ông quyết định tự mình tuyển dụng thêm một vài nhà quản lý cấp cao quan trọng cho công ty, và lấy mục tiêu cắt giảm chi phí làm ưu tiên hàng đầu. Dưới thời các nhà lãnh đạo khác, những thay đổi này có thể rất hiếm khi xảy ra. Nhưng Hurd đã đào sâu nghiên cứu và tham gia làm việc cùng những đồng nghiệp mới. Ông tập trung vào những điều căn bản, nền tảng và thực hiện những lời hứa mà Fiorina mới chỉ dừng lại ở lời hứa. Để công bằng với Fiorina, Hurd đã thực hiện và thu được lợi ích từ quyết định chiến lược của bà, bao gồm cả vụ mua lại công ty Compaq mà cuối cùng cũng đã bắt đầu thành công. Mai Hương_Theo business week