Lật ngược tình thế -7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng

cuốn Lật ngược tình thế. Dù bạn có đang trên đà tiến tới hay lo lắng sắp bị tấn công thì cuốn sách này chính là kim chỉ nam giúp bạn cách để lường trước và tận dụng được các cơ hội cũng như những mối đe dọa khiến những người khác gặp phải thất bại. Từ Rủi Ro đến Cơ Hội Phía trung tâm bang Pennsylvania có một di tích lịch sử quan trọng có thể đưa đến cho bạn cái nhìn sinh động về việc rủi ro có thể chuyển thành cơ hội đột phá như thế nào. Đó chính là ngọn đồi mang tên Little Round Top, nơi đã vô tình chứng kiến việc gần như tới bên bờ vực diệt vong của quốc gia được biết đến với cái tên Hợp Chủng Quốc Hoa Kỳ. Trong những ngày cuối tháng sáu năm 1863 của cuộc nội chiến Mỹ, những đội quân Ly khai đã tiến sâu hơn vào miền Bắc và chuẩn bị chiến đấu với lực lượng Liên bang gần thành phốGettysburg của bang Pennsylvania . Nếu những đội quân của tướng Robert E. Lee có thể đưa ra một đòn đánh quyết định thì tinh thần chiến đấu vốn đang lung lay của lực lượng miền Bắc có thể bị sụp đổ hoàn toàn. Thủ lĩnh quân Ly khai, Jefferson Davis thậm chí đã chuẩn bị sẵn một bản tuyên ngôn độc lập để gửi tới tổng thống Abraham Lincoln trong trường hợp quân miền chiến thắng tại Gettysburg. Cuối buổi chiều ngày mồng hai tháng bảy năm 1863, ngày chiến đấu thứ hai tại Gettysburg , trung tướng của quân Ly khai, James Longstreet đã bắt đầu một cuộc tấn công nhằm bao vây mạn sườn bên trái của quân Liên bang. Ông đưa quân tiến về phía đông, men theo vùng đồi Little Round Top, nơi quân Liên bang phòng ngự lỏng lẻo. Nếu quân nổi loạn có thể chiếm được đồi Little Round Top, họ sẽ tràn qua phòng tuyến của quân Liên bang và uy hiếp được đối phương cả từ phía sau lẫn bên trên. Khi đó quân miền Nam có thể cắt đứt đường chi viên của quân miền Bắc, giành được chiến thắng mà tướng Lee đang mong đợi, và có thể thắng lợi hoàn toàn trong cuộc chiến này. Chỉ huy trung đoàn 20th Maine, đại tá Joshua Lawrence Chamberlain được lệnh phải giữ được khu vực sườn trái trọng yếu của quân Potomac bằng bất cứ giá nào. Là một giảng viên ba mươi ba tuổi, chuyên ngành tôn giáo, hùng biện và ngôn ngữ học tại đại học Maine’s Bowdoin, Chamberlain dường như không phải là mẫu người mang lại hy vọng sống còn cho đội quân Liên bang bởi vốn kiến thức quân sự chỉ là sự góp nhặt từ quá trình nghiền ngẫm những trận đánh kinh điển trong lịch sử Hy Lạp và La Mã. Vốn căm ghét chế độ chiếm hữu nô lệ và mong được cống hiến hết mình cho đội quân Liên bang, Chamberlain đã ra nhập trung đoàn 20th Maine , để lại sau lưng vợ cùng hai con nhỏ. Ông được thăng tiến lên quân hàm đại tá nhờ vào chính khả năng lãnh đạo thiên bẩm của mình, cũng như do sự khan hiếm nguồn sĩ quan được huấn luyện chính quy. Lúc này, ông đang cùng 385 binh sĩ của mình phục sẵn chờ quân Ly khai tới tấn công trên sườn đồi Little Round Top. Cuộc tấn công nổ ra vào khoảng bốn giờ chiều. Dù bị tổn thất nặng nề nhưng trung đoàn 20th Maine vẫn bám trụ được sau năm cuộc công kích ồ ạt của quân Ly khai. Quân lính miền Bắc, phần vì kiệt sức, phần vì bị quân miền Nam bắn hạ, đã giảm dần quân số, nhưng sau mỗi lần giao chiến họ vẫn giành lại được chiến tuyến trong đau thương, mất mát. Sau này, Chamberlain kể lại: “Bằng cách nào mà họ có thể đứng vững được, bản thân mỗi người đều hiểu, còn tôi thì không.” Khi quân miền Nam chuẩn bị cho lần giao chiến cuối cùng mang tính quyết định thì Chamberlain đã nhìn quanh. Hơn một phần ba binh sĩ của ông đã ngã xuống, số còn lại ở trong tình trạng hết đạn do đã sử dụng hết sáu mươi viên được cấp. Vì thế, họ không thể đẩy lùi thêm một trận đánh nào nữa của quân phương . Đó là khoảnh khắc nguy hiểm nhất cho trung đoàn 20th Maine, đội quân của Potomac và có thể cả toàn quân Liên bang. Nhận thấy rằng nếu tiếp tục dựa vào chiến thuật phòng ngự thêm một lần nữa thì điều đó đồng nghĩa với việc chấp nhận một thất bại không thể tránh khỏi, Chamberlain đưa ra một quyết định táo bạo. Ông ra lệnh cho binh sĩ khu vực sườn bên trái, những người vừa bị đánh bật lại, trang bị lưỡi lê và chuẩn bị tiến công. Ngay khi những binh sĩ ấy đứng vào hàng cùng với những người còn lại của trung đoàn, tất cả chỉ còn hai trăm người kiệt sức sống sót để tấn công, ông đã ra lệnh cho họ nhẹ nhàng tiến vào khu vực của quân Ly khai để đánh úp. Và cùng lúc, đội thiện xạ số hai của Hoa Kỳ được Chamberlain bố trí phía sau bức tường đá cách đó 150 mét về phía đông đã đồng loạt xông lên và cùng nổ súng vào binh sĩ miền Nam. Cuộc tấn công bất ngờ từ hai mũi này khiến quân miền không kịp trở tay. Hoàn toàn bất ngờ trước cuộc tấn công đang bủa vây lấy mình, quân sĩ miền quay lại và “chạy tháo thân”. Còn binh sĩ của Chamberlain thì bắt được số tù nhân thậm chí còn gấp đôi cả quân số hiện tại của mình. Cuộc tấn công của quân Ly khai đánh vào mạn sườn của quân Liên bang trở nên thất bại, và chính sự thất bại này đã đập tan hy vọng lớn nhất của Lee, đó là để thắng được một trận quyết định trên đất Bắc. Sau một ngày giao chiến nữa, trưa ngày mồng bốn tháng bảy quân đội của Lee đã bị đánh bật trở lại miền Nam, khiến quân Ly khai không bao giờ còn có thể lặp lại một cuộc tấn công với quy mô lớn vào quân đội Liên bang được nữa. Hai mươi tháng sau, tại tòa án Appomattox ở Virginia , Lee và quân lính của mình đã phải đầu hàng quân Liên bang khi đó do Ulysses S. Grant chỉ huy. Nhằm ghi nhận tài chỉ huy quyết đoán của Chamberlain trong trận Gettysburg, Grant đã trao cho Chamberlain và trung đoàn 20th Maine một vinh dự đặc biệt tại buổi lễ. Khi binh lính miền Nam bại trận bước xuống đường phố để giao nộp vũ khí và quân phục, Chamberlain, theo sáng kiến của mình, ra lệnh cho binh lính của ông đứng nghiêm trang đón nhận vũ khí được giao nộp, một cách thể hiện sự tôn trọng, một cử chỉ cao thượng được tất cả binh sĩ, dù đã mỏi mệt vì cuộc chiến, của cả hai bên tham chiến cảm phục. Ba mươi năm sau, Joshua Chamberlain, khi đó đã là chủ tịch trường đại học Bowdoin và bốn lần được bầu làm Thống đốc bang Maine , được tặng thưởng Huân Chương Danh Dự của Quốc Hội. Rủi ro chiến lược: kẻ sát nhân của các mô hình kinh doanh Bài học rút ra từ Little Round Top thật đơn giản nhưng cũng vô cùng quan trọng, đó là: thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội nhất. Mục đích của cuốn sách này là để chỉ cho bạn cách có thể nhận biết được những thời điểm rủi ro, lường trước được những điều đó và tự chuẩn bị để biến đổi chúng, biến cơ hội thành công ẩn trong nguy cơ rủi ro thành hiện thực. Những thời điểm như vậy đang trở nên rõ ràng và nhiều hơn trong kinh doanh bởi một sự thật hiển nhiên về kinh doanh trong những năm đầu của thế kỷ 21 đó là rủi ro đang gia tăng hết sức mạnh mẽ. Thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội nhất. Trong những năm gần đây, một loạt các bằng chứng thống kê thu hút được sự quan tâm do công ty Standard & Poors (S&P) đưa ra dựa vào việc đánh giá hơn 4.000 công ty kinh doanh công khai mỗi năm. Như trong hình 1 cho thấy, vào giữa thập niên 1980, hơn 30% cổ phiếu của S&P được xếp loại A (chất lượng cao, rủi ro thấp). Nhưng đến giữa thập niên 2000, con số này chỉ còn 14%. Nhưng cũng trong cùng giai đoạn này, các cổ phiếu xếp loại C (chất lượng thấp, rủi ro cao) lại gia tăng từ 12% tới 30% - một dấu chéo khác thường trong vòng chưa tới hai thập niên. Mức độ rủi ro ngày càng cao hơn, và đang gia tăng ở mọi lĩnh vực, gây ảnh hưởng đến gần như tất cả các tập đoàn công nghiệp do S&P kiểm soát. Dữ liệu đưa ra rõ ràng tới mức mà bạn có thể muốn hỏi rằng: Điều gì đang xảy ra với mức độ rủi ro của công ty tôi? Và tại sao lại thế? Ngành công nghiệp điện, một ngành kinh doanh luôn được đánh giá rủi ro thấp lạ thường chính là một ví dụ đầu tiên. Trong suốt thập niên 1990, ngành công nghiệp năng lượng điện nhanh chóng bị bãi bỏ quy định. Do đó, theo như báo cáo trong nghiên cứu gần đây do Jeremy C. Stein của đại học Harvard và một nhóm thuộc Viện Nghiên Cứu Kinh Tế Quốc Gia thực hiện, thì tính bất ổn của thu nhập (EBITDA) đối với một vật dụng dùng điện trung bình gần như tăng gấp đôi qua một thập niên. Hầu hết rủi ro gia tăng của các vật dụng đều bắt nguồn từ những thay đổi mang tính quy tắc. Đối với những nhóm ngành công nghiệp khác, tuy nguyên nhân không giống như vậy nhưng sự gia tăng mức độ rủi ro luôn là mối lo bao trùm. Sự gia tăng rủi ro chiến lược còn dẫn tới việc gia tăng con số sụt giảm giá trị thị trường. Từ năm 1993 đến năm 1998, 10% trong tổng số 1000 công ty được tạp chí Fortune xếp hạng đã đánh mất 25% giá trị thị trường chỉ trong một tháng. Còn từ năm 1998 đến năm 2003, cũng chỉ trong một tháng, con số 10% đã sụt giảm tới 55%. Và trong vòng mười hai năm trở lại đây, 170 trên tổng số 500 công ty được tạp chí Fortune xếp hạng đã mất 25% hoặc nhiều hơn giá trị của chúng chỉ trong vòng một năm. Hơn nữa, bây giờ mất nhiều thời gian hơn so với một thập niên trước đây để một công ty có thể khôi phục lại giá trị mà nó đã đánh mất. Bài học ở đây là: Rủi ro chiến lược trở thành một trong những nguồn lớn nhất làm mất giá trị trong nền kinh tế, và có thể nó cũng chính là nguyên nhân lớn nhất. Hàm ý rằng các công ty tư nhân cũng phải chịu sự xáo trộn này. Những công ty từng một lần được sở hữu những vị trí chiến lược tưởng chừng không thể tấn công được cũng đang bị quay cuồng trước các cuộc tấn công từ nhiều hướng mà không thể dự đoán được. Đâu đó, đôi khi ngay cả bạn cũng có thể cảm thấy rằng công ty của mình sắp phải đối diện với khoảnh khắc Gettysburg của chính nó. Điều này giải thích tại sao có ngày càng nhiều lãnh đạo công ty xem việc quản lý rủi ro chiến lược là một môn học quyết định trong thập niên đầu của thế kỷ hai mốt – một môn học mà tất cả các nhà quản lý thuộc mọi cấp độ về tổ chức, từ quản lý công xưởng, văn phòng cho đến đội ngũ quản lý cấp cao đều phải nắm vững và áp dụng vào công việc hằng ngày. Có một nhà quản lý mà chúng tôi biết hơi quá đà khi phát biểu một cách đơn giản rằng: “Chiến lược làquản lý rủi ro.” Nhưng điều đáng tiếc là những cách nghĩ tương tự như thế về quản lý rủi ro không thể giúp bạn đối phó với những mức độ rủi ro được gia tăng ngày nay. Phương pháp quản lý rủi ro truyền thống tập trung vào ba loại rủi ro vẫn thường được biết đến, đó là: rủi ro từ thảm họa (hỏa hoạn, lũ lụt, động đất), rủi ro về tài chính (các khoản nợ xấu, tỉ giá hối đoái hay lãi suất biến động) và rủi ro do vận hành (máy tính bị hỏng, chuỗi cung ứng bị gián đoạn, một nhân viên trộm cắp). Hầu hết các công ty đều có những nhà quản lý rủi ro chuyên giải quyết các loại rủi ro này. Họ làm việc với các công ty bảo hiểm, các chuyên gia an ninh và tài chính, cũng như những chuyên gia khác nhằm hạn chế các mức độ rủi ro và phát triển những chiến lược phòng bị nhằm giảm tới mức tối thiểu các khoản lỗ tiềm ẩn. Những loại rủi ro này cực kỳ quan trọng, nhưng một loại rủi ro khác thậm chí còn nguy hiểm hơn mà công ty của bạn có thể gặp phải, đó chính là rủi ro chiến lược. Rủi ro chiến lược thường nhắm tới một hoặc nhiều yếu tố chủ chốt trong việc thiết kế mô hình kinh doanh của bạn. Trong một vài trường hợp, nó phá vỡ mối quan hệ giữa bạn với các khách hàng. Hay trong những trường hợp khác, nó làm suy yếu mục đích giá trị duy nhất vốn là cơ sở cho hoạt động kinh doanh của bạn. Còn trong một vài trường hợp khác thì nó lại rút hết những khoản lợi nhuận mà bạn đang thu được. Đôi khi, chính nó phá hủy việc kiểm soát chiến lược vốn giúp bạn tránh được sự cạnh tranh. Và trong tình huống xấu nhất, một rủi ro chiến lược nghiệm trọng có thể đe dọa tất cả những cột trụ này của công ty bạn. Tất nhiên là không phải tất cả các công ty đều đối mặt với mọi dạng của rủi ro chiến lược, nhưng mỗi công ty thì sẽ phải gặp một vài dạng. Và trên thực tế, rủi ro chiến lược chứa đựng gần như toàn bộ rủi ro mà hầu hết các công ty đều đối mặt. Có bảy loại rủi ro chiến lược chính mà công ty bạn có thể phòng tránh. Trong khi công ty bạn có thể gặp phải những rủi ro khác, chẳng hạn như các rủi ro nguyên tắc hoặc địa chính trị, thì bảy loại này đã bao trùm toàn bộ các rủi ro có thể đe dọa tới hầu hết những kế hoạch của các công ty. 1. Sáng kiến lớn của bạn thất bại. Hãy xem xét lại một dự án lớn gần đây mà bạn lãnh đạo hay tham gia vào (như dự án nghiên cứu và phát triển, quảng cáo sản phẩm mới, mở rộng thị trường, một thương vụ mua lại, một dự án công nghệ thông tin). Ngay khi bắt đầu, cơ hội thành công là bao nhiêu? Và tỉ lệ thành công thực tế của tất cả các dự án của công ty bạn trong năm đến mười năm trở lại đây là bao nhiêu? Nếu bạn đánh giá một cách trung thực, thì khả năng thành công thực sự ban đầu của hầu hết các dự án quan trọng là dưới 20% – nghĩa là rủi ro thất bại hơn 80%. Có thể thay đổi được tỉ lệ này không? Bằng cách nào? Các công ty khác đã thực hiện những chuyển đổi cụ thể gì nhằm thay đổi hoàn toàn được tỉ lệ này theo hướng có lợi cho họ? Liệu trong những hướng chuyển đổi đó bạn có thể áp dụng để thay đổi đột ngột được tỉ lệ này cho dự án tiếp theo, hoặc thậm chí là cho toàn bộ danh mục vốn đầu tư các dự án của mình hay không? 2. Mất khách hàng. Công ty của bạn đã từng bị khách hàng làm cho bất ngờ chưa khi mà đột nhiên họ thay đổi sở thích, thói quen và cả thị hiếu nữa khiến bạn không tài nào dự đoán được? Khi điều này xảy ra, doanh thu chủ yếu để công ty bạn hoạt động có thể vơi đi nhanh chóng. Nhưng cũng có nhiều công ty đã tìm ra được những cách cụ thể để đối phó lại rủi ro từ khách hàng. Bằng cách nào mà họ nắm bắt được suy nghĩ của khách hàng hay lường trước được những điều bất ngờ trước khi chúng xảy ra? Họ đã tạo ra những phát triển đột phá nào? Và liệu rằng bạn có thể áp dụng các phương pháp của họ một cách thành công hay không? 3. Ngành kinh doanh của bạn đứng giữa ngã ba đường. Khi những thay đổi về công nghệ hay kế hoạch kinh doanh làm chuyển đổi cả một ngành kinh doanh thì có đến 80% các công ty đang hoạt động không thể đứng vững được trước sự chuyển đổi ấy. Nhưng vẫn có một bộ phận nhỏ các công ty không chỉ vượt qua được rủi ro từ chuyển đổi mà còn biến chúng thành cơ hội để phát triển mạnh mẽ - và một số ít các công ty đã thực hiện điều này thành công không chỉ một lần. Vậy những người sống sót này sẽ truyền lại cho chúng ta những bài học gì? 4. Một đối thủ dường như không thể đánh bại xuất hiện. Công ty của bạn có thể vẫn chưa chạm trán với một đối thủ duy nhất, như một Wal-Mart hoặc một Microsoft, sẵn sàng chiếm lĩnh thị trường của bạn. Khi điều đó xảy ra, vẫn có công ty tồn tại được và thậm chí còn phát triển nhanh hơn trong khi những công ty khác gần như bị phá sản? Vậy ai đã làm được điều đó, và bằng cách nào? Và làm thế nào mà những chuyển đổi của họ có thể giúp bạn cạnh tranh tốt hơn, cho dù bạn không phải chạm trán với một địch thủ hình như không thể đánh bại được? 5. Thương hiệu của bạn mất đi sức mạnh. Một thương hiệu nổi tiếng được ví như một pháo đài bảo vệ giá trị. Tuy nhiên, 40% các thương hiệu dẫn đầu đều đã trải qua sự sụt giảm giá trị đáng kể trong năm năm trở lại đây. Trong hầu hết các trường hợp, nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm đó là do những nhà quản lý suy nghĩ quá hạn hẹp về thương hiệu của mình, bỏ qua sự tương tác giữa thương hiệu, sản phẩm và kế hoạch kinh doanh, những điều luôn xác định được sức mạnh cho thương hiệu. Làm thế nào bạn có thể sớm phát hiện ra rủi ro thương hiệu? Rồi làm thế nào bạn có thể lật ngược được sự suy tàn của thương hiệu để tạo ra một kỷ nguyên mới phát triển? Và làm thế nào mà các khoản đầu tư của bạn vào toàn bộ kế hoạch kinh doanh có thể giúp gia tăng hoặc làm suy yếu giá trị thương hiệu của bạn? 6. Ngành kinh doanh của bạn trở thành một vùng phi lợi nhuận. Nhiều ngành kinh doanh, từ hàng không và điện gia dụng tới tạp hóa hay ô tô đều nhận thấy rằng chính họ đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quyền của người tiêu dùng ngày càng cao, cùng với việc không có lãi trước khi các lợi nhuận gần như bằng không. Điều gì đã gây ra quá trình này? Điều đó có thể xảy ra với công ty của bạn không? Và quan trọng nhất là những kiểu biện pháp đối phó nào bạn có thể thực hiện để tạo ra cơ hội thu lợi nhuận mới cho công ty bạn, cho dù ngành kinh doanh của bạn đã trở thành một vùng phi lợi nhuận? 7. Công ty của bạn ngừng tăng trưởng. Khi sự gia tăng doanh thu chững lại thì tác động của nó dường như xảy ra ngay lập tức và rất nghiêm trọng: giá cổ phiếu của công ty bị sụt giảm, những sáng kiến mới bị hãm lại, và những nhân viên giỏi nhất của bạn bắt đầu rời khỏi công ty. Bạn có thể làm gì để vượt qua rủi ro do sự đình trệ này mà không tạo thêm các rủi ro khác trong quá trình giải quyết? Và làm thế nào mà bạn có thể sáng tạo các dạng nhu cầu mới cho khách hàng nhằm gây ra những làn sóng tăng trưởng mới, thậm chí là ngay cả trong một ngành kinh doanh dường như đã bão hòa? Mỗi một loại rủi ro chiến lược này chính là một kẻ sát nhân tiềm ẩn của những kế hoạch kinh doanh. Khi một trong những loại rủi ro này xuất hiện, cũng giống như một cơn bão cấp bốn có khả năng làm bật rễ cả một cánh rừng hay san phẳng một vùng dân cư, nó có thể phá hủy một phần kế hoạch kinh doanh để xây dựng công ty mà bạn phải hết sức chịu khó mới xây dựng được. Nhưng tất cả những điều này đều có chiều hướng đều bị các nhà quản lý bỏ qua hoặc đánh giá thấp bởi họ cho rằng chiến lược kinh doanh của công ty mình (cùng với những nguy cơ rình rập chiến lược đó) chỉ do một số nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm phải quan tâm đến, hoặc những tình huống rủi ro nghiêm trọng mà họ đọc trên báo chỉ xảy đến với người khác chứ không phải họ. Nhưng cả hai nhận định trên đều sai hoàn toàn bởi quản lý rủi ro chiến lược là nhiệm vụ củamỗi nhà quản lý. Còn bất cứ công ty nào hoạt động kinh doanh nhiều năm chắc chắn đều đã gặp phải một hoặc nhiều sự cố rủi ro chiến lược, và thường thì việc gặp phải nhiều rủi ro cùng một lúc ngày càng trở nên phổ biến. Dĩ nhiên là không có cách nào để loại trừ được hoàn toàn các rủi ro chiến lược. Nhưng hiểu và lường trước được, định hướng được và thực hiện được những biện pháp đối phó cụ thể đối với điều này thì cũng đã chứng minh được rằng hiệu quả có thể cho phép một công ty tăng thêm các cơ hội tồn tại một cách đáng kể và thậm chí còn phát triển mạnh hơn trong môi trường đầy rủi ro như hiện nay, đồng thời cũng khám phá được cơ hội phát triển tiềm năng ẩn sau chiếc mặt nạ đáng sợ của rủi ro. Hai việc đầu tiên của quá trình quản lý rủi ro chiến lược chính là để tránh những tai họa không cần thiết và làm giảm bớt những tai họa không thể tránh khỏi. Bạn có thể tránh được những đòn đánh nặng nề nhất vào giá trị của công ty thông qua một hệ thống quản lý rủi ro chiến lược có áp dụng các nguyên lý và kỹ thuật được trình bày trong phần sau của cuốn sách. Và hãy nhớ quy tắc số một của Warren Buffett, đó là: Hãy bảo vệ nguồn vốn của bạn. Còn nguyên tắc số hai của ông chính là: Hãy xem lại quy tắc số một. Thực hiện tốt được điều này là đã giải quyết được một nửa khó khăn phát sinh trong quá trình phát triển mà hầu hết mọi công ty đều gặp phải: Bạn có thể gây dựng trên một nền tảng vững chắc hơn là mất thời gian và tài sản chỉ để gây dựng lại mức giá cổ phiếu mà bạn đã đạt được năm năm trước Lường trước: việc nhận biết được tiêu điểm của rủi ro Khả năng giải quyết được tình thế khi đương đầu với một rủi ro nghiêm trọng tiềm ẩn là vô cùng quan trọng. Thậm chí còn quan trọng hơn khi lường trước được rủi ro và phát triển một kế hoạch hành động nhằm làm chệch hướng và chuyển đổi được rủi ro thành sự phát triển. Có lẽ không ai minh chứng cho kỹ năng này thuyết phục hơn huấn luyện viên đội bóng bầu dục nhà nghề Mỹ New England Patriots, đội ba lần vô địch giải Super Bowl, Bill Belichick. Mức độ rủi ro mà bạn gặp phải sẽ tỷ lệ nghịch với mức độ chuẩn bị của bạn. Phương pháp của huấn luyện viên Belichick đó là chuẩn bị cho toàn đội trước mỗi trận cầu tất cả những tình huống xấu – chính là việc lường trước các rủi ro. Một tuần trước mỗi trận đấu, Belichick cùng ban huấn luyện của mình họp và đưa ra vấn đề: Các đối thủ sẽ chơi theo chiến thuật gì khi gặp chúng ta? Họ sẽ cố gắng phối hợp với nhau bằng những đường chuyền dài kiểu gì? Họ sẽ lợi dụng lổ hỗng nào trong hàng phòng ngự của chúng ta? Các cầu thủ đón bóng của họ sẽ di chuyển như thế nào để dành được vị trí thuận lợi trên sân trong các tình huống tạt bóng? Hậu vệ của đối phương sẽ làm gì để gây áp lực cho hàng tiền vệ của ta và mở ra một đợt phản công nguy hiểm? Cứ thế, Belichick và cộng sự của mình lần lượt đưa ra những tình huống (rủi ro) xấu nhất. Rồi sau đó họ hỏi nhau: Liệu có thể đảo ngược được từng tình huống đó không? Thường thường là họ đều làm được. Và đội của Belichick đã vận dụng những hiểu biết cặn kẽ của mình về thói quen của đối phương để chuyển từ thế trận phòng ngự sang tấn công. Bruce Laird, một hậu vệ từng được Belichick huấn luyện, đã nhận xét: Bạn càng hiểu rõ [chiến thuật của đối phương] và nắm vững được nó chừng nào, thì dần dần điều đó sẽ trở thành bản năng của bạn. Điều này có nghĩa là chúng tôi không bao giờ chạy theo sau và cho phép tiền đạo đối phương nắm thế chủ động, mà chúng tôi luôn tấn công bởi vì chúng tôi cảm nhận được họ sắp làm gì. Đó là một trong những lý do vì sao mùa giải dần trôi đi và chúng tôi chơi ngày một hay hơn, chúng tôi đã có trận đầu với tỉ số: thắng một - thua bốn, nhưng sau đó là một chuỗi tám trận thắng liên tiếp. Và đó là lý do tại sao việc đua tranh với với Belichick lại trở nên quá thất bại: Ông đã chơi số trận bóng trong đầu mình nhiều hơn bất cứ một huấn luyện viên hay đội bóng nào khác. Có lẽ thắng lợi lớn nhất của Belichick chính là chiến thắng đầy bất ngờ của đội Patriots trong giải đấu Super Bowl năm 2001 trước đội St. Louis Rams. Theo như một số nhận định thì đội Patriots không có cơ hội vô địch trong giải đấu Super Bowl năm đó. Người dẫn dắt lối chơi cho đội bóng khi đó là một chàng tiền vệ còn non choẹt, vốn được xem là sự thay thế bất đắc dĩ cho anh chàng tiền vệ ngôi sao bị chấn thương vào đầu mùa giải. Họ bỏ lỡ nhiều cơ hội dẫn bóng mười mét trong lần đầu tiên, mất khu tranh chấp bóng và khu chuyền bóng nhiều hơn đối thủ của mình. Ngược lại, đội Rams chơi dưới sự dẫn dắt của tiền vệ Kurt Warner, người đã di chuyển được 4.353 yard, thực hiện bốn mươi mốt lần dẫn bóng đến cuối sân và chỉ bị chặn lại mười ba lần. Dưới sự dẫn dắt của Warner, đội bóng thực hiện trung bình mỗi đường chuyền là 9,2 yard. Và theo như Belichick nhận xét thì: “hầu như họ không cần đến lần dẫn bóng mười mét thứ hai”. Thậm chí quan trọng hơn là họ hãnh diện vì có được một trong những hậu vệ chơi tấn công hay nhất trong lịch sử bóng bầu dục, Marshall Faulk, khi đó mới hai mươi tám tuổi, đang vào thời kỳ đỉnh cao phong độ, với thành tích chưa từng có trong suốt bốn năm liền, trung bình đạt được mốc di chuyển hơn 2.000 yard tấn công và chuyền bóng. Với sự kết hợp tuyệt vời giữa hình thể, sự nhanh nhẹn và tốc độ di chuyển, Faulk thường xuyên chuyển những đường chuyền 5 yard nhận được lên thành những đường chuyền 20 yard. Đây là một đội bóng tuyệt vời và ít quan sát viên nào nghĩ rằng Patriots có cơ hội chiến thắng. Nhưng đội Patriots lại có một vũ khí bí mật: đó chính là huấn luyện viên Bill Belichick cùng những phương pháp lường trước rủi ro và sau đó thì lật ngược tình thế của mình. Không giống như hầu hết các huấn luyện viên khác, Belichick không nghĩ rằng việc chuẩn bị trước mỗi trận đấu chỉ nên tập trung vào việc tìm kiếm điểm yếu của đối phương. Mà theo ông thì nên tập trung vào việc xác định những điểm mạnh của đối phương và tìm cách đảo ngược lại tình thế. Do đó, Belichick đã dành ra một tuần trước trận đấu Super Bowl để nhấn mạnh cho hàng hậu vệ của mình rằng, bằng mọi cách phải chặn đứng được Marshall Faulk. Nhà báo David Halberstam, người từng cộng tác cùng Belichick để viết nên cuốn sách khác thường “The Education of a Coach” (Huấn luyện huấn luyện viên) đã nhận xét như sau: “Kế hoạch của trận đấu là tập trung vào anh ấy [Faulk] và quây chặt lấy anh ta vào mọi lúc. Họ sẽ va chạm vào anh ta mỗi khi anh có bóng cũng như không có bóng.” Để củng cố khả năng tập trung vào một mục tiêu duy nhất, Faulk, tiêu điểm của rủi ro, Belichick đã dành ra cả tuần tập luyện trước trận đấu Super Bowl bằng cách đứng sau hàng phòng ngự và hét lên với họ rằng: “Anh ta đâu? Anh ta đâu?”. Chỉ đến khi ông