Luận án Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Dệt May Việt Nam

h này không tác động trực tiếp đến hiệu quả bán hàng của doanh nghiệp, nên nhiều doanh nghiệp đã không xây dựng và áp dụng chính sách này. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV trên thị trường, cần xây dựng và áp dụng chương trình xúc tiến bán hàng một cách khoa học và thường xuyên. Một mặt các DNNVV nâng cao nhận thức để thấy tầm quan trọng của chương trình xúc tiến bán hàng, mặt khác đây là vũ khí cạnh tranh quan trọng của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Tỷ lệ các DNNVV sử dụng công cụ khuyến mại ngày càng tăng cao, việc xây dựng và áp dụng chính sách quảng cáo và tiếp thị cũng đã trở thành việc cần thiết đối với các doanh nghiệp này. Tóm lại, qua kết quả khảo sát, phân tích cho thấy năng lực marketing của DNNVV bất lợi đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ lớn các doanh nghiệp được khảo sát cho rằng, năng lực marketing của doanh nghiệp ở mức khá so với các đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới 50,1%), và nhiều doanh nghiệp cũng khẳng định năng lực marketing của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt, trong hệ thống chỉ tiêu này thì chỉ tiêu năng lực nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng của DNNVV, chỉ ở mức trung bình so với đối thủ cạnh tranh chính (chiếm tới trên 44%). Về cơ cấu tổ chức Hiện nay hầu hết các DNNVV cơ cấu tổ chức là đơn giản, gọn nhẹ. Số lượng các phòng, ban đều hạn chế nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức tinh gọn cũng vì đặc thù của các doanh nghiệp này, sản phẩm đơn giản, khách hàng chủ yếu ở thị trường ngách, nên các phòng, ban chỉ đảm bảo tối thiểu cho hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ như, đa số các DNNVV bộ phận thiết kế sản phẩm là không có, nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức hạn chế về quy mô và số lượng nhân viên. Việc đơn giản hóa bộ phận các phòng, ban dẫn đến các DNNVV thiếu tính chuyên nghiệp trong tổ chức. Một bộ phận có thể phải đảm nhận nhiều công việc khác nhau. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh chính của DNNVV thì cơ cấu tổ chức được bố trí một cách đầy đủ, khoa học và có tính chuyên môn hóa cao. Việc các đối thủ cạnh tranh xây dựng cơ cấu tổ chức đầy đủ, sẽ đảm bảo việc tạo ra sản phẩm một cách đa dạng, có tính cạnh tranh cao hơn. Sản phẩm đa dạng sẽ dẫn đến tình trạng những khách hàng ở thị trường phụ cũng có thể được đáp ứng sản phẩm, điều đó dẫn đến việc các DNNVV dần dần sẽ mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Kết quả khảo sát cho thấy, các DNNVV đều đánh giá cơ cấu tổ chức, sản xuất của doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình (chiếm khoảng 45%), trong đó yếu tố tính chuyên môn hóa trong sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp là bất lợi thế nhất (chiếm gần 52%) so với đối thủ cạnh tranh. Yếu tố này ở mức khá chỉ là 32,2%. Về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của DNNVV là vấn đề lớn mà các doanh nghiệp này đề cập tới, khi muốn tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ chính. Số lượng và chất lượng nhân lực trong DNNVV đều thiếu, doanh nghiệp thường sử dụng nguồn nhân lực ở mức độ trung bình, nhằm giảm chi phí. Mặt khác, nguồn nhân lực trong các DNNVV dường như không làm việc trong thời gian dài, mang tính cố định, mà thường thay đổi nơi làm việc khi có cơ hội tốt hơn. Thực trạng này đã tồn tại trong các DNNVV thời gian dài, muốn thay đổi thì phải thay đổi từ nhận thức của chính lãnh đạo và chủ doanh nghiệp. Hơn nữa, công tác đào tạo nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong mỗi doanh nghiệp cũng không được thực hiện thường xuyên. Họ cho rằng, với trình độ và tay nghề hiện có của nhân lực thì chỉ sử dụng ở mức độ đấy, không cần nâng cao trình độ, tay nghề. Như vậy, sau thời gian hệ quả tất yếu sẽ là đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ hạn chế về tay nghề, yếu về chuyên môn. Gián tiếp làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Thực trạng nguồn nhân lực của DNNVV dệt may được khái quát như sau: Bảng 2.8. Thực trạng lực lượng lao động của DNNVV DM giai đoạn 2010 – 2014 Đơn vị: SL: Số lượng (người); Tỷ lệ (%) TT Cơ cấu lao động (Người) Năm 2010 2011 2012 2013 2014 SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ 1 Tổng số LĐ 563.080 100 630.929 100 701.320 100 815.753 100 1.573.820 100 2 Trên ĐH 281 0,04 316 0,04 422 0,06 571 0,07 1.574 0,10 3 Đại học và CĐ 28.154 5,00 40.632 6,44 56.176 8,01 90.549 11,1 195.154 12,4 4 Trung cấp 19.708 3,49 38.108 6,04 57.929 8,26 104.008 12,75 213.095 13,54 5 Công nhân 291.112 51,70 375.213 59,47 440.428 62,80 467.753 57,34 946.653 60,15 6 Chưa qua đào tạo 223.937 39,77 176.660 28,01 146.365 20,87 152.872 18,74 217.344 13,81 Nguồn: Niên giám thống kê và tổng hợp của tác giả 2014 Số liệu bảng 2.8 cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2014 số lượng nhân lực ngành DM của DNNVV tăng lên, từ trên 500.000 lao động năm 2010 tăng lên trên 1,5 triệu lao động năm 2014. Đây là số liệu đáng mừng đối với ngành, tốc độ tăng số lượng lao động của ngành có sự chuyển dịch theo hướng tích cực. Lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm dần, lao động có trình độ (đặc biệt lao động có trình độ cao) có xu hướng tăng đáng kể. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo năm 2010 khoảng gần 40%, đến năm 2014 đã giảm xuống chỉ còn gần 14%. Tỷ lệ lao động trình độ trên đại học năm 2010 chỉ ở mức 0,04%, năm 2014 tăng lên 0,1%. Đây là thời cơ tốt để các doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh. Hình 2.5. Cơ cấu lao động DNNVV ngành DM theo trình độ năm 2014 Nguồn: Tổng hợp của tác giả 2014 Hình 2.5 cho thấy cơ cấu lao động DNNVV ngành DM năm 2014 thì tỷ lệ công nhân chiếm cao nhất (trên 60%), thấp nhất là lao động có trình độ trên đại học (chiếm tỷ lệ 0,1%). Thực trạng lao động có trình độ cao đang thiếu trầm trọng, cần có những chiến lược và giải pháp để đào tạo và thu hút lao động có trình độ vào làm việc trong ngành DM thời gian tới. Kết quả khảo sát cũng cho thấy chất lượng và trình độ lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng thấp, tỷ lệ cao – trung bình – thấp tương ứng là: 3 – 121 – 149/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Hơn nữa, yếu tố tạo động lực khuyến khích người lao động của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh cũng yếu, tỷ lệ cao – trung bình – thấp tương ứng là: 2 – 86 – 151/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai Nghiên cứu khoa học là một trong những nhiệm vụ thường xuyên để các doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới. Ứng dụng NCKH hiệu quả góp phần sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành rẻ hơn và quan trọng là tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Thực tế cho thấy, các DNNVV thường ít chú trọng đến khâu này. Họ cho rằng công tác R&D quá tốn kém và không có lợi ích, việc nghiên cứu đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực có trình độ cao, có khả năng ứng dụng vào sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát cho thấy: tỷ lệ lớn các DNNVV cho rằng việc R&D là không quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể các DNNVV cho rằng năng lực R&D của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng lần lượt là: 26 – 93 – 166/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Điều này đồng nghĩa với việc các DNNVV không quan tâm đến công tác R&D. Bên cạnh đó, năng lực ứng dụng NCKH và cải tiến kỹ thuật vào sản xuất của DNNVV cũng có nhiều hạn chế. Đây là yếu điểm lớn, một mặt là do trình độ năng lực nhân lực của doanh nghiệp yếu kém, không có khả năng đáp ứng. Mặt khác, do các DNNVV không có những bộ phận chuyên trách về lĩnh vực NCKH để đảm trách công việc này. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ các DNNVV đánh giá về mức độ: Rất quan trọng – Quan trọng – Không quan trọng lần lượt là: 40 – 103 – 142/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 4). Từ những số liệu và thực trạng của DNNVV có thể thấy: do không chú trọng và quan tâm đến khâu R&D đã làm cho sức cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính bị bất lợi. Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế DNNVV ngành dệt may hiện nay chủ yếu hoạt động ở thị trường trong nước, các DNNVV có mối quan hệ chặt chẽ với các doanh nghiệp khác trong ngành. Chính điều này đã tạo thói quen cho DNNVV khách hàng chủ yếu là nội địa, khách hàng nội địa dễ tính và có nhiều lựa chọn hơn cho doanh nghiệp cung cấp sản phẩm. Việc chỉ duy trì khách hàng nội địa làm cho DNNVV khó có thể cạnh tranh với các đối thủ chính. Nói cách khác, việc hợp tác và liên doanh liên kết với nước ngoài gặp nhiều khó khăn đối với DNNVV. Thực tế cũng chứng minh, kết quả khảo sát các DNNVV về chỉ tiêu năng lực hợp tác trong nước và quốc tế, đa số các DNNVV chỉ quan tâm đến việc liên doanh, hợp tác với các doanh nghiệp khác trong nước. Chỉ tiêu này phản ánh ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 87 – 151 – 38/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Mặt khác, việc liên doanh liên kết với thị trường quốc tế thì DNNVV ít quan tâm, họ mặc định việc làm này là vô cùng khó khăn, khi doanh nghiệp của họ chỉ có quy mô nhỏ và vừa. Điều này cũng được phản ánh bằng kết quả khảo sát ở các mức độ: cao – khá – trung bình là: 7 – 28 – 157/285 phiếu đánh giá (phụ lục – mẫu phiếu số 1). Vậy, việc chỉ quan tâm đến thị trường trong nước mà không có chiến lược để vươn ra thị trường quốc tế, đã đồng tình với việc làm giảm sức cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may so với đối thủ cạnh tranh chính. Tổng hợp so sánh năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính Từ việc phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may VN, kết hợp với việc khảo sát năng lực cạnh tranh của DNNVV so với những đối thủ cạnh tranh chính (DN dệt may có quy mô lớn, DN dệt may FDI), có thể tổng hợp và so sánh một cách khách quan về năng lực cạnh tranh của DNNVV so với những đối thủ này. Kết quả tổng hợp so sánh các chỉ tiêu cạnh tranh mang tính chất tại một thời điểm nhất định, vì những chỉ tiêu này có thể thay đổi nhanh chóng nhờ sự thay đổi của mỗi DN trong những thời điểm khác nhau. Kết quả tổng hợp được thể hiện trong các bảng 2.9: Bảng 2.9. So sánh giá trị năng lực cạnh tranh của DNNVV so với đối thủ cạnh tranh chính là các DN quy mô lớn và DN FDI TT Chỉ tiêu Điểm số đánh giá Tầm quan trọng Giá trị năng lực cạnh tranh của DNNVV DN NVV DN LỚN DN FDI DN NVV DN LỚN DN FDI 1 Về năng lực tài chính 1.084 1.270 1.252 3 3.252 3.810 3.756 2 Năng lực về quản lý điều hành 1.021 1.241 1.242 3 3.063 3.723 3.726 3 Tiềm lực vô hình 949 1.163 1.257 3 2.847 3.489 3.771 4 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 955 1.224 1.263 3 2.865 3.672 3.789 5 Vể năng lực Marketing 1.152 1.247 1.243 2 2.304 2.494 2.486 6 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 929 1.228 1.232 2 1.858 2.456 2.464 7 Về nguồn nhân lực 1.013 1.251 1.271 3 3.039 3.753 3.813 8 Năng lực nghiên cứu và triển khai 950 1.237 1.228 2 1.900 2.474 2.456 9 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế 1.188 1.255 1.243 2 2.376 2.510 2.486 Tổng cộng 9.241 11.116 11.231 - 23.504 28.381 28.747 Nguồn: Kết quả khảo sát và tính toán của tác giả 2014 Kết quả phân tích trong bảng cho thấy: Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài FDI có tổng giá trị phản ánh năng lực cạnh tranh là cao nhất (28.747 điểm), sau đó đến doanh nghiệp có quy mô lớn (28.381 điểm) và cuối cùng là DNNVV (23.504 điểm). Kết quả này phản ánh đúng thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp FDI có nhiều lợi thế vượt trội như: nguồn nhân lực có chất lượng cao; tạo được hình ảnh rõ nét của sản phẩm với người tiêu dùng. Trong khi đó, doanh nghiệp có quy mô lớn lại có lợi thế về một số chỉ tiêu như: Năng lực nghiên cứu và triển khai; năng lực hợp tác trong nước và quốc tế. Bảng 2.10. Tổng hợp kết quả phân tích và so sánh lợi thế cạnh tranh của DNNVV so với các đối thủ cạnh tranh chính STT Chỉ tiêu DNVVV Đối thủ cạnh tranh chính Có lợi thế Bất lợi thế Tương đương Khó xác định Có lợi thế Bất lợi thế Tương đương Khó xác định I Về năng lực tài chính X X 1 Tăng trưởng doanh thu x x 2 Tăng trưởng lợi nhuận x x 3 Tăng trưởng thị phần x x II Năng lực về quản lý và điều hành X X 1 Năng lực phân tích năng lực cạnh tranh và đề xuất phương án NLCT của DNNVV so với đối thủ x x 2 Năng lực phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh x x 3 Năng lực quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược x x III Tiềm lực vô hình X X 1 Hình ảnh và uy tín DN x x 2 Mức độ nổi tiếng của SP/DV và độ tin cậy của các đối tác KD x x IV Trình độ trang thiết bị và công nghệ X X 1 Năng lực ứng dụng công nghệ trong DN x x 2 Trình độ công nghệ sản xuất sản phẩm x x 3 Năng lực đổi mới công nghệ trong DN x x 4 Năng lực trang thiết bị và mức độ thích ứng công nghệ trong DN x x 5 Trình độ công nghệ thiết kế sản phẩm x x 6 Chất lượng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh x x V Về năng lực Marketing X X 1 Giá bán sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh x x 2 Chính sách giá bán và độ linh hoạt của chính sách giá bán so với đối thủ x x 3 Mức độ đa dạng về sản phẩm của DN x x 4 Năng lực cung cấp sản phẩm của DN x x 5 Năng lực nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng của DN x x 6 Mạng lưới và năng lực phân phối sản phẩm của DN x x 7 Năng lực xúc tiến bán hàng của DN x x VI Cơ cấu tổ chức, sản xuất X X 1 Năng lực tổ chức sản xuất trong DN x x 2 Năng lực tổ chức mạng lưới bán hàng của DN x x 3 Tính chuyên môn hóa sản xuất sản phẩm của DN x x VII Nguồn nhân lực X X 1 Chất lượng và trình độ lao động của DN x x 2 Chất lượng và thái độ phục vụ khách hàng của DN x x 3 Số lượng lao động của DN x x 4 Tạo động lực khuyến khích người lao động của DN x x 5 Chính sách phát triển nguồn nhân lực của DN x x 6 Trình độ học vấn nhân lực của DN x x 7 Chế độ, chính sách đãi ngộ người lao động của DN x x 8 Trình độ tổ chức lao động khoc học của DN x x VIII Năng lực nghiên cứu và triển khai (R&D) X X 1 Năng lực R&D của DN x x 2 Năng lực ứng dụng nghiên cứu khoa học và cải tiến kỹ thuật vào SX của DN x x 3 Trang thiết bị và nguồn lực R&D của DN x x 4 Trình độ nhân lực R&D của DN x x IX Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế X X 1 Năng lực liên doanh liên kết với đối tác trong nước x x 2 Năng lực liên doanh liên kết với đối tác nước ngoài x x Nguồn: Kết quả khảo sát và tính toán của tác giả 2014 Từ bảng 2.10 cho thấy, đa số các chỉ tiêu phản ánh lợi thế cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may so với các đối thủ cạnh tranh chính là bất lợi. Điều này cũng phản ánh đúng thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay của DNNVV, một số chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh thì các DNNVV đều bất lợi, như: năng lực tài chính; nguồn nhân lực; trình độ nghiên cứu và phát triển hay hoạt động marketing. Đây là những chỉ tiêu có lợi thế đối với những DN có quy mô lớn hoặc những DN có vốn đầu tư nước ngoài FDI. Vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may là việc làm khó khăn và đầy thử thách. Muốn cải thiện và nâng cao các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh, các DN này phải không ngừng nỗ lực và phấn đấu, đặc biệt phải có sự định hướng và trợ giúp, nhất là sự hỗ trợ từ các chính sách của Chính phủ, tạo môi trường thuận lợi để các DNNVV vận dụng và phát huy. Như đã phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may Việt Nam thời gian qua, đối mặt với những khó khăn và thách thức từ thị trường trong và ngoài nước. Các DNNVV đã cố gắng và phấn đấu để đạt được những thành tích đáng kể, góp phần vào việc cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng, đóng góp chung vào GDP của cả nước cũng như làm gia tăng giá trị của ngành. Một số ưu điểm có thể đánh giá như sau: Thứ nhất, sự tham gia vào thị trường của các DNNVV đã giải quyết được phần lớn công ăn việc làm cho thị trường lao động Việt Nam thời gian qua, đóng góp đáng kể vào GDP và làm tăng ngân sách Nhà nước. Sự tham gia ngày một tích cực của các DNNVV đã phần nào phân chia lại thị phần thị trường trong nước với các đối thủ cạnh tranh. Điều đó làm gia tăng thêm sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng trên thị trường nội địa. Từ đó, các DNNVV tạo sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đối với đối thủ cạnh tranh, làm cho khách hàng có nhiều lợi thế hơn trong việc lựa chọn tiêu dùng sản phẩm. Thứ hai, các DNNVV ngành dệt may nhờ tận dụng tốt các nguồn lực sẵn từ thị trường nội địa như: giá nhân công rẻ, một số chính sách tín dụng hỗ trợ từ Chính phủ, đã phần nào giúp các DNNVV kiểm soát được giá thành sản phẩm. Đây là yếu tố quan trọng để cạnh tranh với các sản phẩm từ nước ngoài tại thị trường nội địa. Từ những yếu tố đó, các DNNVV đã linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh chính sách giá bán sản phẩm theo nhu cầu thị trường. Việc linh hoạt điều chỉnh chính sách giá bán sản phẩm tác động trực tiếp tới sức mua của khách hàng trên thị trường. Thứ ba, DNNVV ngành dệt may không ngừng nỗ lực trong việc liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài, nhằm cải tiến và thay thế máy móc, công nghệ thiết bị cũ, lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cải tiến và ngày một hoàn thiện hơn về chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng chính sách đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, nhằm có được nguồn nhân lực chất lượng cao, ngày càng tham gia sâu hơn nữa vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu. Thứ tư, DNNVV tận dụng tối đa đối tượng khách hàng nội địa, khách hàng thu nhập thấp chiếm tỷ lệ lớn, trong khi đó các DNNVV có chính sách giá linh hoạt khi tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nội địa. Với nhóm khách hàng này yếu tố giá đóng vai trò quan trọng bậc nhất, tác động trực tiếp tới sức mua. Do đó, đây là lợi thế không nhỏ của các DNNVV ngành dệt may Việt Nam. Phân tích ma trận SWOT của DNNVV ngành dệt may Việt Nam Như đã phân tích ở trên về áp lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may Việt Nam, để làm rõ hơn về năng lực cạnh tranh của DNNVV ngành dệt may, tác giả phân tích ma trận SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối DNNVV ngành dệt may hiện nay. Bảng 2.11: Ma trận SWOT của DNNVV dệt may Việt Nam Các yếu tố nội bộ DN Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) S1: Việt Nam được đánh giá cao nhờ chính trị ổn định và an toàn xã hội. Có sức hấp dẫn lớn đối với các DN và các nhà đầu tư nước ngoài. S2: Nhà nước có những chính sách ưu đãi và khuyến khích đầu tư vào ngành dệt may như: ưu đãi thuế nhập khẩu cho các nguyên liệu thô với mục đích sản xuất các sản phẩm may tái xuất khẩu, miễn giảm thuế TNDN,... S3: Dân số Việt Nam trong độ tuổi lao động cao, trong khi đó ngành dệt may là ngành thâm dụng lao động. Do đó, đây là một trong những lợi thế lớn của ngành dệt may VN. S4: Chi phí lao động dệt may Việt Nam thấp, trong khi kỹ năng tay nghề được đánh giá cao. S5: Sản phẩm dệt may VN được nhiều thị trường chấp nhận như: Mỹ, EU, Nhật Bản hay Hàn Quốc S6: VN là nhà sản xuất xuất khẩu quan trọng vào 2 thị trường lớn là Mỹ và EU. S7: Xây dựng mối quan hệ với nhiều nhà nhập khẩu, nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. W1: May xuất khẩu của VN chủ yếu theo phương thức gia công, khâu thiết kế chưa phát triển, tỷ lệ sản xuất theo phương thức FOB thấp. W2: Mặt hàng dệt may còn mang nặng tính phổ thông, chưa đa dạng. Vẫn chưa thể sản xuất xuất khẩu theo số lượng lớn các mặt hàng yêu cầu hàm lượng kỹ thuật cao. W3: Ngành dệt và công nghiệp hỗ trợ phát triển chưa tương xứng với ngành may nên không đủ nguồn nguyên liệu đạt chất lượng để cung cấp cho ngành may, do đó giá trị gia tăng thấp. W4: Hầu hết các DN dệt may có quy mô nhỏ và vừa, khả năng huy động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính quy mô nhỏ đã khiến các DN chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, chỉ có thể cung ứng cho một số thị trường nhất định. W5: Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, năng suất lao động chưa cao. W6: Chưa có chiến lược bài bản để đào tạo nguồn nhân lực dệt may chất lượng cao và đội ngũ thiết kế có khả năng cạnh tranh với các quốc gia khác. W7: Năng lực marketing còn nhiều hạn chế, phần lớn các DN dệt may chưa xây dựng được thương hiệu riêng cho mình trên thị trường thế giới. Yếu tố môi trường KD I.Cơ hội (O) O/S O/W O1: Sản xuất dệt may đang có xu hướng chuyển dịch sang các nước đang phát triển trong đó VN là một trong những điểm đến hấp dẫn nhất, qua đó tạo thêm cơ hội và nguồn lực mới cho các DN dệt may về cả tiếp cận vốn, thiết bị, công nghệ sản xuất, kinh nghiệm quản lý tiên tiến, lao động có trình độ từ những thị trường khác. O2: Việc ký kết hiệp định TPP giúp các DN VN tiếp cận thị trường dễ dàng hơn. O3: Những cam kết của VN đối với cải cách và phát triển kinh tế đã tạo được sức hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư, mở ra những thị trường mới và quan hệ hợp tác mới. O4: Dân số VN với trên 90 triệu dân, mức sống ngày càng được nâng cao là cơ hội lớn đối với các DN dệt may. O5: Đầu tư FDI vào dệt may VN ngày càng tăng cao, đặc biệt trong giai đoạn gần đây khi kỳ vọng về TPP và FTA EU-VN tăng lên. Các DN FDI thường có trình độ công nghệ, kỹ thuật cao sẽ giúp nâng cao năng lực của dệt may VN. O1S2: Chiếm lĩnh thị trường mới nhờ có nhiều chính sách ưu đãi cho ngành dệt may, các DNNVV có cơ hội tiếp cận và tham gia sâu hơn trong chuỗi giá trị dệt may. O4S4: Chi phí lao động rẻ giúp các DNNVV hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh với sản phẩm khác tại thị trường trong nước. O5S7: Các DNNVV có cơ hội liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài, từ đó nâng cao giá trị của doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh ở cả thị trường trong và ngoài nước. O4S4: Khai thác tối đa thị trường trong nước nhờ chi phí lao động rẻ, có thể hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. O3W1: Mở cửa chính sách nhằm thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, giúp các DNNVV hạn chế gia công đơn thuần, tích cực tham gia sâu vào chuỗi giá trị dệt may, nhằm tăng giá trị sản xuất của ngành. O5W7: Sử dụng việc liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài nhằm xây dựng hình ảnh và thương hiệu cho sản phẩm dệt may VN trên thị trường một cách rõ nét hơn. O3W4: Cải cách kinh tế thu hút các nhà đầu tư, giúp DNNVV có cơ hội đầu tư, đổi mới trang thiết bị công nghệ nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao. II.Thách thức (T) T/S T/W T1: Xuất phát điểm của dệt may VN còn thấp, công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển, nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu, tỷ lệ gia công cao là những thách thức lớn khi VN hội nhập. T2: Một số chính sách chưa thuận lợi, các văn bản pháp lý còn đang trong giai đoạn hoàn chỉnh, trong khi đội ngũ xây dựng chính sách trình độ còn nhiều hạn chế và bất cập. T3: Các thị trường lớn vận dụng khá nhiều các rào cản về kỹ thuật, vệ sinh, an toàn, môi trường, trách nhiệm xã hội, chống trợ giá nhằm bảo hộ sản xuất trong nước. Nhiều doanh nghiệp VN có quy mô vừa và nhỏ, không đủ tiềm lực để theo đuổi các vụ kiện chống bán phá giá, dẫn đến thua thiệt trong các tranh chấp thương mại. Các rào cản thương mại trên đã được vận dụng ngày càng linh hoạt và tinh vi hơn, đặc biệt là trong bối cảnh khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. T4: Mặc dù chính sách của Chính phủ khuyến khích đầu tư vào ngành công nghiệp hỗ trợ nhưng các địa phương có xu hướng không thu hút đầu tư vào các ngành dệt nhuộm vì vấn đề môi trường. T5: Các doanh nghiệp FDI tạo ra sự cạnh tranh đáng kể với các doanh nghiệp trong nước về đơn hàng, nguyên liệu đầu vào, lao động, T1T3S5: Sử dụng và khai thác những thị trường truyền thống và đã được chấp nhận như: Mỹ, EU, Nhật Bản hay Hàn Quốc để khai thác. T5S4: Tận dụng tốt nguồn lao động giá rẻ để giảm giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. T4S2: Áp dụng linh hoạt những chính sách ưu đãi của Chính phủ để khuyến khích các địa phương thu hút nhà đầu tư nước ngoài, giúp các DNNVV tăng khả năng cạnh tranh. T1T3W1: Duy trì những thị trường cũ nhằm đảm bảo vẫn tham gia sản xuất theo phương thức gia công truyền thống. T5W6: Tận dụng sự tham gia của doanh nghiệp FDI nhằm đào tạo đội ngũ nhân lực có chất lượng cao. Từ việc phân tích ma trận SWOT đối với các DNNVV dệt may VN, có thể thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với ngành. Việc phân tích này giúp các DNNVV có cách nhìn tổng thể về bức tranh năng lực cạnh tranh của mình. Sự kết hợp những cơ hội và điểm mạnh tạo ra những lợi thế không nhỏ cho các DNNVV, sử dụng những điểm mạnh kết hợp với thách thức nhằm hạn chế những vướng mắc mà các DN này gặp phải. Một số vấn đề đặt ra Từ việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của DNNVV dệt may, tác giả đã rút ra được một số ưu điểm của DNNVV, bên cạnh những ưu điểm đó, các DNNVV muốn nâng cao năng lực cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì phải không ngừng nỗ lực nhằm nâng cao và trang bị những vũ khí sắc bén trong cạnh tranh. Có như vậy mới hy vọng và mong muốn các DNNVV dệt may Việt Nam có khả năng cạnh tranh ở cả thị trường trong và ngoài nước. Vậy, một số vấn đề trọng tâm cần đặt ra cho các DNNVV dệt may trong bối cảnh hiện nay là: Thứ nhất, DNNVV cần phải xây dựng các chính sách và chiến lược hợp tác phù hợp nhằm liên doanh, liên kết với các DN vốn đầu tư n