Luận án Nghiên cứu xây dựng chiến lược Marketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô thị Việt Nam

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU . vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT . viii

MỞ ĐẦU . 1

1. Lý do chọn đề tài . 1

2. Mục đích nghiên cứu . 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án . 3

5 Kết cấu luận án . 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÔNG

BỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHỦ ĐỀ LUẬN ÁN . 5

1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược marketing

dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô thị ở nước ngoài . 5

1.2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược marketing

dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô thị ở trong nước . 13

1.3. Khoảng trống khoa học và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài . 17

1.3.1. Khoảng trống khoa học . 17

1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài . 19

1.4. Phương pháp nghiên cứu của luận án . 19

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT

ĐÔ THỊ . 21

2.1. Khái niệm, vai trò, quan điểm của chiến lược marketing dịch vụ vận tải

hành khách đường sắt đô thị . 21

2.1.1. Khái niệm về marketing và chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành

khách đường sắt đô thị . 21

2.1.2. Vai trò của chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô

thị . 23

ii

2.1.3. Quan điểm chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô

thị . 24

2.2. Nội dung của chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô

thị . 26

2.3. Quy trình xây dựng chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành khách đường

sắt đô thị . 27

2.4. Nguyên tắc xác định mục tiêu chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành

khách đường sắt đô thị . 29

2.5. Lựa chọn các định hướng chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành khách

đường sắt đô thị . 30

2.6. Xác định nội dung marketing – mix và kế hoạch hành động . 34

2.7. Hệ thống thông tin maketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô thị 37

2.7.1. Trung tâm thông tin marketing hay cơ sở dữ liệu marketing . 37

2.7.2. Hệ thống phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định marketing. 38

2.8. Nghiên cứu môi trường marketing . 39

2.9. Nghiên cứu nhu cầu đi lại của hành khách đường sắt đô thị. 42

2.9.1. Quy trình đi lại của hành khách đường sắt đô thị . 42

2.9.2. Những đặc điểm của công tác vận chuyển hành khách đường sắt đô thị . 44

2.9.3. Các yêu cầu của hành khách trong vận chuyển đường sắt đô thị . 46

2.10. Nghiên cứu hành vi lựa chọn phương tiện vận chuyển của hành khách

đường sắt đô thị . 47

2.10.1. Hành vi của hành khách . 47

2.10.2. Hành vi lựa chọn phương tiện vận chuyển của hành khách đường sắt đô

thị . 49

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH

ĐƯỜNG SẮT ĐÔ THỊ TẠI VIỆT NAM . 55

3.1. Giới thiệu mạng lưới đường sắt đô thị tại Việt Nam . 55

iii

3.2. Phân tích, đánh giá công tác xây dựng chiến lược marketing dịch vụ vận tải

hành khách đường sắt đô thị tại Việt Nam . 61

3.3. Phân tích môi trường marketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô thị

tại Việt Nam . 65

3.3.1. Phân tích môi trường marketing vĩ mô. 65

3.3.2. Phân tích môi trường marketing vi mô hay môi trường cạnh tranh trong

ngành . 73

3.3.3. Phân tích môi trường nội bộ . 79

3.4. Phân tích môi trường marketing trong phân tích S.W.O.T . 80

3.5. Phân tích công tác quản lý khai thác đường sắt đô thị . 83

3.6. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành khách

đường sắt đô thị trên thế giới . 85

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING DỊCH VỤ VẬN

TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT ĐÔ THỊ - ỨNG DỤNG TẠI CÔNG

TY TNHH MTV ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI . 92

4.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV đường sắt Hà Nội . 92

4.1.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV đường sắt Hà Nội . 92

4.1.2. Mục tiêu của Công ty TNHH MTV đường sắt Hà Nội. 93

4.2. Xác lập các định hướng chiến lược marketing cho Công ty trách nhiệm hữu

hạn một thành viên đường sắt Hà Nội . 95

4.2.1. Xác lập các chiến lược cốt lõi của Công ty . 95

4.2.2. Chiến lược marketing theo vị thế của Công ty trên thị trường vận tải hành

khách ĐSĐT. 96

4.2.3. Chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ vận tải hành

khách ĐSĐT. 98

4.2.4. Chiến lược marketing theo quan hệ với các đối tác chiến lược trên thị

trường vận tải hành khách ĐSĐT . 101

4.2.5. Chiến lược đáp ứng thị trường mục tiêu vận tải hành khách ĐSĐT . 102

iv

4.2.6. Chiến lược khác biệt về chi phí hay về giá trị cung ứng cho hành khách

ĐSĐT . 104

4.2.7. Chiến lược tăng trưởng và cạnh tranh trên thị trường vận tải hành khách

ĐSĐT . 104

4.3. Lựa chọn chiến lược marketing cho Công ty TNHH MTV đường sắt Hà Nội

 . 108

4.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung cho Công ty TNHH MTV đường sắt Hà

Nội . 108

4.3.2. Chiến lược hội nhập về phía trước cho Công ty TNHH MTV đường sắt

Hà Nội . 110

4.3.3. Chiến lược hội nhập về phía sau cho Công ty TNHH MTV đường sắt Hà

Nội . 111

4.3.4. Chiến lược liên kết kinh doanh cho Công ty TNHH MTV đường sắt Hà

Nội . 112

4.3.5. Chiến lược hợp tác quốc tế cho Công ty TNHH MTV đường sắt Hà Nội

 . 113

4.4. Các phương hướng tổ chức thực hiện chiến lược marketing cho Công ty

trách nhiệm hữu hạn một thành viên đường sắt Hà Nội . 114

4.5. Giải pháp thực hiện chiến lược marketing cho Công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên đường sắt Hà Nội . 116

4.5.1. Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược marketing . 116

4.5.2. Giải pháp tổ chức thực hiện các chiến lược marketing dịch vụ vận tải hành

khách ĐSĐT 7P+S . 119

4.5.3. Giải pháp về xây dựng các định mức kỹ thuật, quy phạm khai thác kỹ

thuật phục vụ công tác điều khiển chạy tàu . 143

4.5.4. Giải pháp về chính sách phát triển cơ sở hạ tầng thu hút hành khách sử

dụng dịch vụ vận tải đường sắt đô thị . 143

4.5.5. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin marketing dịch vụ vận tải hành

khách ĐSĐT. 145

v

4.6. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược marketing . 147

PHẦN KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ . 150

TÀI LIỆU THAM KHẢO . 153

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ . 160

pdf175 trang | Chia sẻ: vietdoc2 | Ngày: 28/11/2023 | Lượt xem: 152 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Nghiên cứu xây dựng chiến lược Marketing dịch vụ vận tải hành khách đường sắt đô thị Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050[49] diện tích thủ đô Hà Nội rộng khoảng 3300 Km2. Phát triển không gian đô thị bao gồm khu đô thị trung tâm (bao gồm khu đô thị nội đô cũ, khu mở rộng Nam 67 Sông Hồng, Bắc Sông Hồng, dọc hai bên Sông Hồng) và 5 khu đô thị vệ tinh (Hòa Lạc, Sơn Tây, Xuân Mai, Phú Xuyên, Sóc Sơn). Cũng theo quy hoạch chung xây dựng thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2025[50] diện tích thành phố rộng khoảng 2095Km2, phát triển theo mô hình tập trung đa cực, khu trung tâm là khu vực nội thành có bán kính 15km và 4 cực phát triển (hướng đa tâm, hướng Đông và Nam, khu bảo tồn, khu đô thị gắn với mục tiêu bảo đảm quốc phòng an ninh). Với không gian phát triển đô thị rộng lớn, tốc độ đô thị hóa cao việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng giao thông giao thông kết nối giữa các khu vực trung tâm đô thị với nhau và với các khu đô thị vệ tinh là rất cần thiết. Đặc biệt là phát triển hệ thống mạng lưới ĐSĐT để giảm thiểu tác động đến môi trường, giảm ô nhiễm môi trường, đảm bảo phát triển bền vững đô thị. b) Môi trường văn hóa – xã hội Hoạt động marketing trên một khu vực thị trường trong phạm vi một xã hội nhất với những giá trị văn hóa tương ứng. Môi trường văn hóa bao gồm thể chế xã hội, giá trị xã hội, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức tín và thái độ của xã hội, cách sống, lối sống, Văn hóa gồm tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của hành khách. Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan niệm niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi. Các yếu tố văn hóa xã hội chi phối đến hành vi tiêu dùng và hành vi kinh doanh. Các yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau: Mỗi xã hội có những giá trị văn hóa truyền thống căn bản rất bền vững, được truyền từ đời này sang đời khác tạo nên tập quán sử dụng sản phẩm dịch vụ. Các doanh nghiệp nên tìm cách thích ứng những yếu tố môi trường thay đổi, thay cho nỗ lực làm thay đổi nó. Bởi vì, ngay cả những doanh nghiệp làm marketing giỏi nhất cũng khó có thể bằng nỗ lực riêng của họ làm thay đổi được một giá trị văn hóa bền vững nào đó. Ngược lại, có những yếu tố văn hóa thứ phát sẽ thay đổi, dễ hấp thụ và sự giao thoa giữa các nền văn hóa. Khi các yếu tố này thay đổi thường kéo theo những khuynh hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ 68 mới, những cơ hội thị trường mới cho các nhà kinh doanh và làm mất đi những thị trưởng sản phẩm dịch vụ cũ. Hiện nay, tại Hà Nội có khoảng hơn 7 triệu phương tiện vận tải cá nhân (trong đó khoảng gần 1 triệu ô tô, hơn 6 triệu xe máy, xe máy điện), tại thành phố Hồ Chí Minh có trên 8 triệu phương tiện vận tải cá nhân (trong đó gần 1 triệu ôt ô, và hơn 7 triệu xe máy, xe máy điện). Phương tiện vận tải xe máy của hai thành phố chiếm khoảng 86%, với đặc điểm giá rẻ, rất cơ động, tiện lợi phù hợp với việc đi lại trong thành phố cũ của các đô thị Việt Nam. Nên xe máy nói riêng và phương tiện cá nhân nói chung đã trở thành nét văn hóa của cư dân đô thị. Để thay đổi được nét văn hóa này cần phải nghiên cứu kỹ hành vi của hành khách và đưa ra các chiến lược marketing phù hợp. Giá trị xã hội là sự biểu hiện của quan niệm đúng sai, tốt xấu trong suy nghĩ và hành động của con người. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi sử dụng dịch vụ vận tải của hành khách. Các giá trị xã hội không những ảnh hướng tới chiến lược mà cả tới các biến số khác của marketing. Thể hiện khi nhận thức của cư dân đô thị càng được nâng cao, ý thức bảo vệ môi trường sống của chính họ sẽ làm thay đổi thói quen của cư dân. Thúc đẩy họ sử dụng phương tiện vận tải công cộng, sử dụng dịch vụ vận tải ĐSĐT để góp phần giảm ùn tắc giao thông, giảm ô nhiễm môi trường. Trong một nền văn hóa thường có những nhánh văn hóa. Đó là những người cùng chia sẻ các giá trị văn hóa, đạo đức, tôn giáo, kinh nghiệm, cách sống, Vì vậy, họ hình thành nên những nhóm tiêu dùng khác nhau. Chiến lược marketing của doanh nghiệp cần phải tính đến yêu cầu riêng của các nhánh văn hóa và có biện pháp thích ứng. Bằng cách nghiên cứu thị trường để phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Các chiến lược marketing của doanh nghiệp sẽ tập trung vào các nhóm hành khách mục tiêu sẵn sàng sử dụng dịch vụ vận tải ĐSĐT. c) Môi trường dân số hay nhân khẩu Môi trường dân số bao gồm một tập hợp các yếu tố như: quy mô,cơ cấu, 69 tốc độ tăng và sự phân bố của dân số trong môi trường quan hệ với các nhân tố xã hội chẳng hạn như biên giới địa lý, quá trình đô thị hóa,.. Quy mô, phân bố dân cư và các đặc tính riêng của người dân – dân số ở một bất cứ khu vực thị trường địa lý nào cũng ảnh hưởng rõ nét tới hoạt động marketing. Những yếu tố cơ bản của môi trường dân số mà người làm thị trường phải biết là quy mô, tốc độ tăng dân số, cơ cấu độ tuổi của dân cư, quy mô gia đình, sự di chuyển dân cư, vai trò mới của phụ nữ, Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu các số liệu thống kê về dân số của TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh qua kết quả điều tra dân số thường được thực hiện định kỳ ( năm 2019 dân số Hà Nội khoảng 8 triệu người, TP Hồ Chí Minh khoảng 9 triệu người). Số dân của đô thị luôn tăng lên, nếu người làm marketing muốn thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của số dân đó thì họ phải biết những thay đổi đang diễn ra và ảnh hưởng của những thay đổi này đến hoạt động marketing của doanh nghiệp theo phương diện và chiều hướng nào?. Khi số dân tăng lên rõ ràng, nhu cầu đi lại sẽ tăng lên. Vấn đề đô thị hóa ở Việt Nam ngày càng tăng sự mở rộng của các khu vực trung tâm đô thị, sự hình thành các khu đô thị mới đang diễn ra hàng ngày. Dân số của các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang ngày càng tăng và phạm vi thành phố ngày càng được mở rộng. Sự phát triển của đô thị kéo theo nhu cầu đi lại tăng. Trong khi cơ sở hạ tầng giao thông thì chưa đáp ứng được, hệ thống vận tải công cộng (chủ yếu xe bus) mới chỉ đáp ứng được 10% nhu, 90% người dân còn lại vẫn chủ yếu là đi phương tiện vận tải cá nhân, gây ra tắc đường, giảm năng suất lao động. Đây chính là cơ hội để các đô thị phát triển và cung cấp dịch vụ vận tải ĐSĐT ra thị trường để đáp ứng nhu cầu đi lại ngày càng cao của nhân dân. Bảng 3.3: Sản lượng vận tải hành khách bằng xe bus của thành phố Hà Nội qua các năm 2015-2021 Năm Sản lượng (lượt HK) Doanh thu (1000đ) Chi phí (1000đ) Trợ giá (1000đ) 2015 468,900,000 825,978,231 1,803,005,994 977,027,763 70 2016 432,800,000 767,216,852 1,763,070,330 995,853,478 2017 441,000,000 789,356,867 2,104,412,814 1,315,055,947 2018 453,600,000 805,324,382 2,534,402,704 1,729,078,322 2019 482,644,940 756,475,230 2,657,982,288 1,901,507,058 2020 368,488,499 488,483,589 2,044,512,820 1,633,902,898 2021 202,710,335 239,961,478 1,962,172,368 1,722,210,890 Nguồn: Trung tâm quản lý và điều hành giao thông đô thị Hà Nội d) Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế là một tập hợp gồm nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng và theo những chiều hướng khác nhau đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trường (GDP), kim ngạch xuất khẩu, tình trạng lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư, thu nhập bình quân đầu người theo cơ cấu chi tiêu, sự phân hóa thu nhập giữa các tầng lớp dân cư, thu chi ngân sách nhà nước, Nhà quản trị marketing phải xem xét tác động của tất cả các yếu tố này khi làm các quyết định từ chiến lược đến các biện pháp marketing cụ thể. Từng yếu tố này vận động biến đổi có thể gây nên thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng. Tất nhiên, cùng một yếu tố tác động có thể tạo nên cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp khác. Mỗi yếu tố cũng ảnh hưởng đến doanh nghiệp khách nhau giữa ngắn hạn và dài hạn. Sức mạnh của nền kinh tế được đo bằng tổng sản phẩm quốc dân (GDP), nền kinh tế có tốc độ tăng GDP cao, chắc chắn nhiều thị trường sản phẩm cũng tăng trưởng theo, mang lại những cơ hội kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường, các nền kinh tế thường phát triển có tính chu kỳ. Chu kỳ phát triển kinh tế phản ánh những biến động có tính chất lặp đi lặp lại trong hoạt động kinh tế nói chung ảnh hưởng tới vấn đề thất nghiệp, lạm phát và mức độ chi tiêu hay tiết kiệm của người tiêu dùng ảnh hưởng đến hoạt động marketing của các doanh nghiệp.Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong thời gian qua đạt các mức tăng trưởng khá cao và mang tính ổn định. Mức tăng 71 trưởng GDP trong khoảng 5 năm từ năm 2015 – 2019 đạt từ 6,68% đến 7,02%, năm 2020,2021 GDP giảm do đại dịch covet 19. cụ thể [38]. Bảng 3.4: Tổng thu nhập quốc dân của Việt Nam từ năm 2015-2021 Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Mức tăng GDP (%) 6.68 6.21 6.81 7.08 7.02 2.91 2.58 Nguồn Niên giám thống kê Biểu 3.1: Mức tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2015-2021 Biểu đồ tăng trưởng GDP cho thấy mức tăng trưởng cơ bản được duy trì và phản ánh được sự phát triển kinh tế vĩ mô (tuy có giảm năm 2020,2021 nhưng đang lấy lại đà tăng trưởng năm 2023 và các năm tiếp theo). Trong đó GDP của Thủ đô Hà Nội luôn ở mức tăng trưởng cao trên 9,5% và của Thành phố Hồ Chí Minh luôn ở mức 8%, điều này đảm bảo nguồn tài chính mạnh cho việc đầu tư các dự án lớn như dự án đường sắt đô thị. e) Môi trường khoa học và công nghệ Các vấn đề cơ bản khi phân tích môi trường khoa học và công nghệ là: - Tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ. - Chi phí dành cho nghiên cứu và phát triển trong các tập đoàn, doanh nghiệp. - Khả năng ứng dụng vô tận của công nghệ mới. - Yêu cầu quản lý các ứng dụng công nghệ. 6.68 6.21 6.81 7.08 7.02 2.91 2.58 0 2 4 6 8 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 72 Khoa học và công nghệ có thể cách mạng hoá các ngành kinh doanh. Mặc dù hai thuật ngữ đôi khi được dùng lẫn lộn nhau những cũng cần có sự phân biệt. Khoa học là sự tích lũy kiến thức về con người và môi trường, trong khi công nghệ là sự áp dụng các kiến thức và tri thúc cho những mục tiêu thực tiễn. Cũng như giống như thay đổi những thay đổi trong môi trường marketing, sự phát triển của tri thức khoa học và tiến bộ công nghệ có thể cách mạng hóa, thậm chí triệt tiêu cả một ngành. Khoa học công nghệ có ảnh hưởng rộng khắp tới marketing, các ngành phải theo dõi sự thay đổi của khoa học công nghệ để điều chỉnh marketing – mix để thích ứng với nó. Các doanh nghiệp phải chú ý đến đầu tư nghiên cứu để phát triển sản phẩm dịch vụ mới, ứng dụng những công nghệ mới để từ đó không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình. Vận tải hành khách đường sắt đô thị là hình thức vận tải tiên tiến, việc lựa công nghệ áp dụng như thế nào vừa đảm bảo nguồn lực của doanh nghiệp, vừa cung cấp sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của hành khách rất quan trọng. Đòi hỏi nhà quản trị marketing phải nghiên cứu kỹ công nghệ cũng như nhu cầu của hành khách để lựa chọn công nghệ phù hợp, không tạo gánh nặng cho doanh nghiệp. f) Môi trường chính trị - pháp luật Môi trường chính trị bao gồm: mức độ ổn định của chính trị, các đường lối, chính sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường pháp luật bao gồm các bộ luật và quy định; hoạt động của các tổ chức, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động marketing. Môi trường pháp luật và chính trị có thể tác động theo một số hướng kích thích các doạnh nghiệp tham gia đầu tư vào thị trường vận tải hành khách trong đô thị hoặc hạn chế nhờ các công cụ hành chính pháp luật của mình. Hiện nay, môi trường chính trị Việt Nam nói chung và các chính quyền các đô thị nói riêng rất quan tâm đến vấn đề phát triển hệ thống đường sắt đô thị. Chính phủ cho phép chính quyền các đô thị xây dựng các cơ chế đặc thù riêng 73 để huy động nguồn lực xã hội đầu tư vào đường sắt đô thị. Đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp ĐSĐT có thể tận dụng cơ hội đầu tư phát triển hệ thống đường sắt đô thị. Bên cạnh đó Chính phủ và chính quyền các đô thị cũng có những chính sách hỗ trợ để người dân thay đổi thói quen, hành vi sử dụng phương tiện vận tải cá nhân như ở Hà Nội năm 2025 ở khu vực trung tâm sẽ cấm 1 phần xe máy, năm 2030 sẽ cấm toàn bộ xe máy, triển khai các trạm thu phí ô tô vào trung tâm thành phố. Chính sách này cũng đang được nghiên cứu và triển khai ở trong thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy, Chính phủ và chính quyền các đô thị rất quan tâm và xây dựng nhiều chính sách để phát triển mạng lưới ĐSĐT, đây là cơ hội để các doanh nghiệp ĐSĐT có thể tận dụng xâm nhập, phát triển thị trường vận tải hành khách. 3.3.2. Phân tích môi trường marketing vi mô hay môi trường cạnh tranh trong ngành Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài doanh nghiệp bảo đảm cho doanh nghiệp xây dựng được chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Ngành kinh doanh được định nghĩa như là một nhóm những doanh nghiệp cùng cung cấp một dịch vụ hay một lớp dịch vụ hoàn toàn có thể thay thế nhau được. Khi dịch vụ này có thể thay thế hoàn toàn cho các dịch vụ khác thì đôi khi giá cả của dịch vụ này tăng lên thì sẽ làm cho hành khách có xu hướng chuyển sang sử dụng dịch vụ khác. Trong đô thị nếu có cả xe bus và đường sắt thì hành khách có thể lựa chọn một trong hai để thực hiện chuyến đi của mình. Do vậy, ở trong giai đoạn đầu khi đường sắt đô thị bắt đầu hoạt động để cho hành khách có thể lựa chọn và sử dụng thì giá vé của đường sắt đô thị so với xe bus cần phải phải tính toán phù hợp. a) Cơ cấu ngành kinh doanh Doanh nghiệp cần phải phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cụ thể là phân tích các yếu tố chính quyết định đến cấu trúc kinh doanh. Những yếu tố chính quyết định đến cơ cấu ngành là: 74 - Số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm dịch vụ: Yếu tố này hình thành nên những kiểu cơ cấu ngành đối với các hình thái môi trường. Mỗi kiểu cơ cấu ngành đặt các doanh nghiệp vào vị trí cạnh tranh khác nhau. Có 5 kiểu cấu trúc cạnh tranh của ngành khác nhau dựa trên số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm. + Độc quyền tự nhiên: Đây là kiểu cơ cấu ngành chỉ có một doanh nghiệp kinh doanh duy nhất trên thị trường vận tải hành khách trong đô thị. Sản phẩm dịch vụ mà họ cung ứng hoặc là không có khả năng thay thế, hoặc chỉ có khả năng thay thế ở mức độ nhất định. Trong điều kiện này, doanh nghiệp duy nhất cung ứng sản phẩm có thể độc quyền định giá. Tất nhiên, Nhà nước thường can thiệp vào hoạt động của doanh nghiệp. Nói cách khác, doanh nghiệp phải chịu sự quản lý và kiểm soát của nhà nước để đảm bảo lợi ích chung cho xã hội. Như hoạt động xe bus tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh chịu sự quản lý của Nhà nước và được Nhà nước trợ giá. Tương lai khi các tuyến đường sắt đô thị đi vào khai thác thác để có thể thu hút được người dân sử dụng dịch vụ vận tải ĐSĐT thì giá vé cũng phải được Nhà nước trợ giá. + Độc quyền giá cao: Đây là kiểu cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp trong ngành có quyền quyết định giá cao. Ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh trước đây chủ yếu là Taxi Group và Taxi Vinasun chiếm thị phần, giá cước rất cao. + Độc quyền nhóm: Đây là cơ cấu ngành mà trong đó chỉ có vài doanh nghiệp cung ứng một loại sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm dịch vụ. ví dụ như dịch vụ taxi ở các thành phố lớn khi các công ty bắt tay nhau cũng làm lũng đoạn thị trường taxi làm ảnh hưởng đến hành khách. + Nhóm độc quyền có khác biệt: Đây là cơ cấu ngành bao gồm những doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm có sự khác biệt từng phần. Mỗi doanh nghiệp cá biệt đều có khả năng chiếm giữ vị trí dẫn đầu về 1 hoặc một vài tính chất chủ yếu mà họ cung cấp cho một hoặc một vài nhóm hành khách. + Cạnh tranh có độc quyền: Đây là cơ cấu ngành mà doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có khả năng tạo 75 khách biệt cho sản phẩm dịch vụ của mình. + Cạnh tranh hoàn hảo: Đây là cơ cấu ngành trong đó, số lượng các doanh nghiệp cung ứng rất lớn, sản phẩm có tính đồng nhất cao. Một số doạnh nghiệp cá biệt có khả năng chi phối đến giá, ít quan tâm đến hoạt động marketing và cạnh tranh. Giải pháp kinh doanh có hiệu quả là hạ giá thành sản phẩm, dựa vào tín hiệu giá cả trên thị trường để quyết định lượng sản xuất. - Rào cản nhập ngành: Rào cản gia nhập ngành là sự cản trở gia nhập ngành của các doanh nghiệp. Sự tự do tham gia vào ngành kinh doanh có lợi nhuận cao đẩy các doanh nghiệp hiện có vào những tình huống bất lợi: sức cung tăng, lợi nhuận giảm, gia tăng áp lực chia thị phần, thời gian các doanh nghiệp có khả năng áp dụng các chiến lược hớt váng ít hơn hoặc ngắn lại. Các ngành khác nhau thì mức độ khó khăn dễ dàng gia nhập cũng khác nhau. Những rào cản gia nhập ngành chủ yếu gồm: vốn đầu tư, hiệu quả theo quy mô, giấy phép kinh doanh, danh tiếng, sự liên kết dọc, tính cơ động,.. Với vốn đầu tư lớn, vận hành phức tạp, việc chuyển đổi dịch vụ khó khăn, các tai nạn xẩy ra trong quá trình xây dựng các tuyến đường sắt đô thị. Làm ảnh hưởng tới việc gia nhập thị trường cung cấp sản phẩm vận tải của các doanh nghiệp vận tải đường sắt đô thị. - Rào cản rút lui khỏi thị trường và khả năng thu hẹp quy mô cung cấp sản phẩm dịch vụ: Khi cơ hội thu lợi nhuận giảm, thậm chí bị triệt tiêu có rất nhiều doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành. Sự rút lui của họ thường hay vấp phải các rào cản như nghĩa vụ pháp lý, đạo đức kinh doanh, cổ đông,Khi rào cản rút lui khỏi ngành ở mức cao, các doanh nghiệp thường phải ở lại để tồn tại, để thu hồi vốn đã đầu tư, tìm kiếm cơ hội sau. Chính vì lẽ đó, ngành trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn. Lợi nhuận của các doanh nghiệp ngành bị đe dọa. Các doanh nghiệp thường tìm cách hạ thấp hàng rào rút lui khỏi ngành. Họ có thể sáp nhập công ty, thu hẹp quy mô, gia tăng sự thỏa mãn cho hành khách. Việc thu hiẹp quy mô cung cấp dịch vụ là cách doanh nghiệp có thể tồn tại trong ngành khi rào cản rút lui quá cao. Tuy nhiên, khả năng thu hẹp quy mô cung cấp dịch vụ thường bấp bênh bởi đầu tư đã thực hiện. Doanh nghiệp có thể lãng phí 76 một phần năng lực cung cấp dịch vụ để tiết kiệm các chi phí khác. Chi phí đầu tư được xem như một sự đã rồi. Đối với doanh nghiệp vận tải hành khách đường sắt đô thị thì việc rút lui khỏi thị trường là rất khó khăn, do vậy đòi hởi phải có sự cam kết lớn từ phía Nhà nước. - Cơ cấu chi phí: Trong các ngành khác nhau, cơ cấu chi phí sản xuất và tiêu dùng sản phẩm khác nhau. Cơ cấu chi phí dẫn tới khuynh hướng cạnh tranh trong ngành cụ thể. Thực tế kinh doanh cho thấy, khi các ngành có chi phí cố định cao, các doanh nghiệp thường có xu hướng liên kết với nhau tạo nên sự nhất thể dọc hoặc ngang. Việc nhất thể hóa này cho phép các doanh nghiệp tăng khả năng kiểm soát chi phí gia tăng hạ giá thành. Tuy nhiên, ở các ngành có mức độ nhất thể hóa cao, xu hướng hoạt động cạnh tranh là cạnh tranh giữa các hệ thống chứ không phải cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cá biệt. Do chi phí đầu tư tuyến ĐSĐT là rất cao, để đảm bảo khai thác hiệu quả bảo toàn và phát triển nguồn vốn, Nhà nước cần phải có những chính sách hỗ trợ đặc thù cho các doanh nghiệp vận tải ĐSĐT. b) Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh Theo Michael Porter đã nhận dạng 5 lực lượng cạnh tranh cần phân tích để đánh giá mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một đoạn thị trường. sự de dọa của các lực lượng này đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện:[64] Hình 3.1: Năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Sức mạnh đàm phán của khách hàng Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp Các sản phẩm thay thế 77 - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt động trong cùng ngành nghề trên cùng khu vực thị trường. với gần 90% người dân trong đô thị sử dụng phương tiện vận tải cá nhân để họ có thể thay đổi nhận thức và chuyển đổi dần dần sang sử dụng dịch vụ vận tải ĐSĐT là rất khó khăn. Nhà nước cần phải có những chính sách và công cụ pháp luật cụ thể. Doan nghiệp, nhà quản trị marketing phải phân tích rõ hành vi của hành khách để có các quyết định marketing phù hợp. - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Chính phủ đã cho phép các doanh nghiệp tư nhân tham gia đầu tư tuyến đường sắt đô thị theo hình thức hợp tác công tư (PPP). Có thể xẩy ra trường hợp trong mạng lưới đường sắt đô thị có nhiều doanh nghiệp sở hữu và tham gia khai thác. Tuy nhiên, các tuyến đường sắt đô thị đảm nhiệm vận chuyển một khu vực nào đó và hỗ trợ lẫn nhau nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của đường sắt đô thị không có. - Sự đe dọa của các ngành thay thế: Thời đại công nghệ 4.0, với mạng di động 5G kết nối vạn vật làm thay đổi nhận thức của con người về vận tải. Hệ thống lái xe tự động, taxi tự động, xe bus tự động, máy bay trực thăng tự động đang được phát triển và thử nghiệm trên thế giới. Là nguy cư thay thế cho dịch vụ vận tải ĐSĐT. Các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải ĐSĐT khi xây dựng chiến lược marketing trong dài hạn phải tính đến việc này. Để giúp cho doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thị trường vận tải trong đô thị. - Sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp: Nhà cung cấp cũng tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp. Nhà cung ứng có thể khặng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm giá chất lượng sản phẩm dịch vụ. Làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm do ảnh hưởng tới chi phí sản xuất cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt đô thị có thể là Nhà nước 78 về vấn đề trợ giá, bảo lãnh, các doanh nghiệp cung cấp điện, phương tiện vận tải. - Sức mạnh đàm phán của hành khách: Trên góc độ cạnh tranh hành khách thường gây sức ép đối với doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dịch vụ cho mình khi có điều kiện. Họ thường đòi giảm giá hay nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ miễn phí hơn. Chính những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thỏa hiệp, do đó lợi nhuận và quyền lực giảm. Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường hợp: + Nhu cầu đi lại của hành khách lớn hơn nhiều so với năng lực cung ứng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. + Các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có. + Chi phí chuyển đổi đối tượng hành khách cao hay chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ thấp. + Các hành khách có khả năng liên kết lại với nhau. Khi lựa chọn chiến lược marketing, các doanh nghệp cần phải tránh phụ thuộc quá vào số ít hành khách lớn, đồng thời cũng cần phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý hành khách, thiết lập marketing quan hệ bền vững. Doanh nghiệp cần phân tích các lực lượng cạnh tranh cho từng dịch vụ. Họ cũng cần đánh giá các lực lượng cạnh tranh này phục vụ cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho dịch vụ hay thương hiệu. Các phân tích này cũng phải được thể hiện trong phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trong lập kế hoạch marketing. Doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu tính cách mạng của ngành và dự báo những biến đổi đột biến trong ngành kinh doanh. Qua phân tích sẽ phát hiện những cơ hội hay nguy cơ có thể doanh nghiệp phải đối mặt trong thời gian tới. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần phân tích tính vững chắc của các yếu tố có xác suất xẩy ra cao mới là cơ sở vững chắc cho lựa chọn chiến lược marketing. 79 3.3.3. Phân tích môi trường nội bộ Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm đánh giá tất cả các khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, đánh giá các nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn của họ trên thị trường. Các doanh nghiệp vận tải đường sắt đô thị là các doanh nghiệp mới thành lập hoặc chuẩn bị thành lập, nguồn vốn chủ yếu do Nhà nước đầu tư. Hệ thống mạng lưới ĐSĐT mới được xây dựng lần đầu tiên ở Việt Nam, công nghệ, kỹ thuật đều rất mới mẻ. Các doanh nghiệp vận tải đường sắt đô thị thì đang trong qua trình tuyển người phục vụ cho quá trình vận hành khai thác, chưa có các nguồn nhân lực phục vụ trực tiếp cho thực hiện các chiến lược marketing. Hệ thống kênh phân phối và quan hệ với các nhà phân phối, hệ thống cúng cấp và quan hệ với các nhà cung ứng mới đang được nghiên cứu để. Đây là những khó khăn rất lớn đối với doanh nghiệp vận tải ĐSĐT. Bên cạnh những khó khăn, doanh nghiệp vận tải ĐSĐT cũng có những thuận lợi về nguồn lực dài hạn để thực hiện các chiến lược marketing. Nguồn lực này bao gồm tài sản maketing và khả năng marketing. - Tài sản marketing của doanh nghiệp là

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_nghien_cuu_xay_dung_chien_luoc_marketing_dich_vu_van.pdf
  • pdf2_Tóm tắt luận án_Hoàng Anh Tuấn_Tiếng Việt.pdf
  • pdf3_Tóm tắt luận án_Hoàng Anh Tuấn_Tiếng Anh.pdf
  • docx4_Thong tin LA_Hoàng Anh Tuấn_Tiếng Việt.docx
  • docx5_Thông tin LA-Hoàng Anh Tuấn-Tiếng Anh.docx
Tài liệu liên quan