Luận án Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng trong trường Đại học theo tiếp cận năng lực

y là căn cứ để đánh giá mức độ đạt, đồng thời cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi TPCN theo VTVL và theo Khung NL. - Bước 3. Rà soát kết quả thực hiện theo định kỳ và cập nhật các nhiệm vụ chưa đạt. Vì là kỳ đánh giá theo năm tài chính kéo dài 12 tháng, cho nên, để đảm bảo sát sao cho việc đánh giá, đồng thời tăng cường động lực cho từng TP, kịp thời điều chỉnh các chỉ số chưa phù hợp, cần thiết triển khai rà soát các chỉ số theo định kỳ. Định kỳ 6 tháng/lần, tương ứng với học kỳ của năm học. Đặc thù chức năng nhiệm vụ của TP là quản lý và phục vụ cho các hoạt động đào tạo, dạy – học, NCKH và PVCĐ. Do vậy, tuy kỳ đánh giá theo năm tài chính song các chỉ số công việc sẽ gắn bó chặt chẽ với các hoạt động đào tạo theo từng học kỳ. TPCN tự đánh giá, tự rà soát kết quả theo Bộ chỉ số công việc. Đồng thời liên tục cập nhật các công việc chưa đạt theo cột “Liệt kê các nhiệm vụ chưa đạt” theo cấu trúc “nếu có thì trừ ”. Điều này tránh được tình trạng bỏ quên, bỏ sót việc, nếu có thì sẽ định hướng khắc phục tránh lặp lỗi, là căn cứ để tính tỷ lệ đạt theo trọng số của chỉ số công việc. Trên cơ sở đó, Phó Hiệu trưởng phụ trách lĩnh vực nào sẽ cho ý kiến đánh giá về TPCN tương ứng với lĩnh vực đó. Phòng TCCB đầu mối tổng hợp kết quả rà soát, báo cáo Hiệu trưởng. Căn cứ KQ tự rà soát, phối kết hợp với việc rà soát các chỉ tiêu KHNV, Hiệu trưởng đưa ra các kết luận, các cảnh báo, các thay đổi về chính sách, cơ chế để có thể kịp thời điều chỉnh, sao cho hỗ trợ các TP có thể hoàn thành mục tiêu hiệu quả nhất trong năm đánh giá. Kết quả khảo sát thực trạng triển khai đánh giá trong Chương 2 cho thấy, tiêu chí DTĐG7 (những điều chỉnh cần thiết sau đánh giá) chỉ đạt mức 2 (Thực hiện không tốt), 8,2% cho rằng các trường đã không làm gì để thay đổi điều chỉnh việc này. Để khắc phục thực trạng này, bước rà soát định kỳ sẽ rất quan trọng trong việc đưa ra các điều chỉnh cần thiết, là bước quan trọng để thực hiện các điều chỉnh tổng thể sau khi kỳ đánh giá theo năm tài chính được hoàn tất. - Bước 4. Đánh giá và phân loại TPCN theo quy trình đánh giá 360 độ. Thực hiện vào tháng 12 hằng năm theo quy trình: TPCN tự đánh giá, phân loại – PTP và CV của phòng nào sẽ góp ý và đánh giá phân loại TP của phòng mình trên cơ sở KQ tự đánh giá của TP –Lãnh đạo và GV các đơn vị trong trường (BCN khoa, Ban GĐ trung tâm và các GV) đánh giá trên cơ sở KQ tự đánh giá của TP – PHT phụ trách lĩnh vực nào thì đánh giá TPCN tương ứng trên cơ sở KQ tự đánh giá của TP – Hiệu trưởng đánh giá và phân loại trên cơ sở KQ tự đánh giá của TP – Phòng TCCB đầu mối tổng hợp và tính tỷ lệ trung bình về KQĐG của cả 5 đối tượng, phân loại theo đúng quy định. Đây sẽ là kết quả đánh giá và phân loại cuối cùng của TPCN. - Bước 5. Công khai kết quả đánh giá. Sau khi Hiệu trưởng đánh giá phân loại, Phòng TCCB đầu mối tổng hợp, thông báo công khai kết quả đánh giá. Nội dung thông báo công khai sẽ bao gồm: Kết quả phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ; Kết quả chi tiết về tỷ lệ đánh giá theo Bộ chỉ số KPI; Bản liệt kê các nhiệm vụ chưa hoàn thành làm căn cứ trừ tỷ lệ (bản này có thể chỉ gửi riêng cho từng TPCN để rút kinh nghiệm). Sau một thời gian nhất định (ví dụ từ 7-10 ngày làm việc), nếu có ý kiến nào phản ánh về KQĐG chưa thỏa đáng, cần điều chỉnh bổ sung thì gửi văn bản chính thức về Phòng TCCB tổng hợp, báo cáo BGH để xem xét, điều chỉnh nếu đúng. - Bước 6. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau đánh giá. Trên cơ sở các điều chỉnh sau khi rà soát định kỳ, cùng với kết quả đánh giá cuối cùng vào cuối năm, Phòng TCCB đầu mối, tổng hợp tất cả các ý kiến góp ý, các nhiệm vụ chưa đạt bị trừ tỷ lệ, các tồn tại bất cập trong quá trình triển khai, báo cáo BGH để làm căn cứ đề xuất các điều chỉnh cần thiết. Những nội dung cần điều chỉnh được thông báo công khai, được thể hiện ngay trong các thay đổi về chính sách quản lý của nhà trường trong từng lĩnh vực và đồng thời sẽ được áp dụng vào trong các văn bản hướng dẫn cho kỳ đánh giá của năm sau tại Bước 1. Có một nghịch lý còn tồn tại khi khảo sát thực trạng ở Chương 2 là đa phần việc triển khai đánh giá ĐN TPCN của các nhà trường đều đạt mức từ 3-4 (Hoàn thành đến hoàn thành tốt nhiệm vụ). Nhưng, lại có đến 70% các TP bày tỏ quan điểm “bình thường” hoặc “chưa thỏa mãn” với kết quả đánh giá này. Nguyên nhân đã được các nhà QLGD hoặc các chuyên gia GD giải thích thông qua hình thức phỏng vấn sâu. Một trong những lý giải mang tính thực tiễn là đánh giá theo VTVL nhưng khâu mô tả công việc của VTVL và khung NL của VTVL chưa được xây dựng hoặc xây dựng chưa tốt, cũng chính vì thế mà các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, minh bạch, còn chung chung, không lượng hóa được dẫn đến việc đánh giá còn mang tính chất cảm tính, cả nể, khiến cả người đánh giá và người được đánh giá không thực sự “tâm phục khẩu phục”, kết quả đánh giá không đáng tin, không phản ánh hết NL của TP. Với những tồn tại bất cập như vậy, việc xây dựng một bộ công cụ đánh giá đầy đủ theo KPI, gắn với Khung NL theo VTVL, về cơ bản, kỳ vọng là sẽ khắc phục được hầu hết các bất cập tồn tại trên. Khi ấy, việc đưa ra các điều chỉnh sau mỗi kỳ đánh giá để đạt hiệu quả cao hơn là việc mà các trường đại học có thể thực hiện được và thực hiện ở mức tốt. d) Điều kiện thực hiện Để thực hiện được quy trình đánh giá theo Bộ chỉ số KPI như trên, đòi hỏi đầu tiên là phải có Bộ công cụ đánh giá tốt. Muốn vậy, từ khâu xây dựng đề án VTVL, mô tả công việc và xác định khung NLCB cho từng vị trí phải được thực hiện nghiêm túc, phản ánh đúng thực tế về ĐN TPCN của nhà trường. Các trọng số nhóm NV, trọng số chỉ số công việc và tỷ lệ đánh giá được phân loại theo mức độ đánh giá phải gắn bó chặt chẽ với kế hoạch năm học của trường, với các nhiệm vụ ưu tiên và các yêu cầu trọng tâm của trường trong năm đánh giá, phù hợp với bản chỉ tiêu nhiệm vụ của Trường. Nghĩa là cần có sự liên thông cao giữa các văn bản quản lý của Nhà trường được ban hành trong năm đánh giá. Ban Giám hiệu và các TPCN phải có sự đồng thuận, quyết tâm cao thực hiện quy trình đánh giá theo đúng Bộ công cụ đã ban hành và đảm bảo nguyên tắc “đúng thẩm quyền”, công bằng, chính xác, không nể nang, trù dập, thiên vị. Phòng TCCB đầu mối và các bộ phận khác liên quan cần triển khai quy trình chi tiết, đảm bảo sự thống nhất, khách quan, minh bạch và thậm chí là bí mật thông tin khi cần thiết. Kết quả đánh giá cần được công khai. Những điều chỉnh sau đánh giá cần được ban hành và thực hiện kịp thời. 3.2.4. Ban hành chính sách trả lương theo mô hình 3Ps phù hợp với năng lực vị trí việc làm a) Mục đích, ý nghĩa Kết quả khảo sát thực trạng tại Chương 2 về chính sách tiền lương đối với TPCN trong các trường đại học đều chỉ đạt mức 3 trong thang đánh giá Likert 5 mức độ, tức chỉ đạt mức trung bình. Có đến 70% các TPCN được hỏi đều cho rằng “chưa thỏa mãn” với mức lương mà họ được hưởng hoặc với chính sách lương mà nhà trường dành cho họ. Xuất phát từ thực tế còn nhiều “bất cập” này, việc xây dựng chính sách lương theo 3Ps được kỳ vọng là góp phần đổi mới chế độ tiền lương trong các trường đại học, phù hợp với cơ chế quản lý nhân sự theo VTVL. Đồng thời có hình thức ghi nhận một cách toàn diện đóng góp của mỗi cá nhân cho hoạt động của trường một cách công bằng, minh bạch, tương xứng với năng lực của mỗi cá nhân, vừa đảm bảo thu nhập cho đời sống của cán bộ ở các mức độ khác nhau, vừa tạo động lực phấn đấu cho từng vị trí việc làm. b) Nội dung Chính sách trả lương 3Ps của nhà trường là sự thống nhất hài hòa của 3 hợp phần sau: 1) P1 - Position: Lương được định giá theo vị trí việc làm. Thông thường trong trường ĐH, Đề án VTVL được xây dựng sẽ bao gồm các nhóm VTVL sau: - VTVL lãnh đạo quản lý: bao gồm tất cả các VTVL được bổ nhiệm, có phụ cấp chức vụ. Tùy từng cấp bậc quản lý để lãnh đạo nhà trường phân chia hệ số cho từng cấp quản lý, căn cứ theo cơ cấu tổ chức của từng trường, lần lượt từ thấp đến cao như sau: + Phó trưởng bộ môn (hệ số 1)/ Trưởng bộ môn (hệ số 2) + Phó trưởng khoa (hệ số 3)/Trưởng khoa (hệ số 4) + Phó Giám đốc trung tâm (hệ số 3)/Giám đốc trung tâm (hệ số 4); + Phó trưởng phòng chức năng (hệ số 3)/Trưởng phòng chức năng (hệ số 4); + Phó Hiệu trưởng (hệ số 5)/Hiệu trưởng (hệ số 6). - VTVL chuyên môn nghiệp vụ: bao gồm giảng viên và nghiên cứu viên. Hệ số của GV và NCV sẽ được phân chia căn cứ theo hạng CDNN hiện hành (Hạng 1- cao cấp, hạng 2 - chính, hạng 3 - viên). - VTVL hành chính phục vụ: bao gồm chuyên viên, nhân viên phục vụ. Hệ số của nhóm VTVL này có thể phân chia căn cứ theo ngạch công chức viên chức được vận dụng như Chuyên viên cao cấp/chuyên viên chính/chuyên viên, ...) Như vậy, P1 của VTVL TPCN cần phải được xây dựng thống nhất trong bức tranh lương tổng thể của cả trường, và hệ số của VTVL TPCN cũng nằm trong thiết kế các hệ số thống nhất từ trên xuống dưới theo cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý trong một trường đại học. Theo phân cấp quản lý thông thường như trên thì TPCN được xếp hệ số 4 trong nhóm hệ số thuộc VTVL LĐQL, là nhóm có hệ số và mức lương cao nhất trong trường đại học so với 2 nhóm VTVL còn lại. 2) P2 – Person: Lương được định giá theo năng lực cá nhân. Mỗi một VTVL đều phải xây dựng một khung NL riêng. Khung NL này sẽ là căn cứ để xác định mức độ đáp ứng yêu cầu VTVL của từng nhân sự. Mức lương có thể được xây dựng theo kết quả đánh giá năng lực của từng vị trí, trong đó có thể quy ước thành các mức độ sau: - Đáp ứng vượt trội so với Khung NL - Đáp ứng Khung NL - Chưa đáp ứng Khung NL Trong từng mức độ trên, có thể phân chia thành các cấp độ khác nhau tùy theo nguồn lực của từng trường. Như vậy, P2 của VTVL TPCN sẽ được xác định căn cứ vào Khung NL của TPCN đã được xây dựng bao gồm: Khung NL chung và Khung NL chuyên biệt cho từng vị trí cụ thể. 3) P3 – Performance: Lương được định giá theo sản phẩm đầu ra và kết quả thực hiện công việc Khi xây dựng đề án VTVL, các trường đại học bao giờ cũng phải xây dựng bản mô tả công việc cho từng VTVL. Do vậy, căn cứ vào bản mô tả đó, các sản phẩm đầu ra và kết quả thực hiện công việc sẽ được lượng hóa làm căn cứ để đánh giá hiệu quả thực hiện. Đối với VTVL TPCN, P3 được thực hiện dựa trên Bộ chỉ số KPIs đã được xây dựng theo Khung NL. Đánh giá mức độ thực hiện công việc theo Bộ chỉ số KPI và phân loại theo quy định sẽ là căn cứ xác đáng nhất để thực hiện trả lương theo 3Ps. Trên thực tế, P3 cũng đã bao hàm cả P2, nhất là khi chúng ta xây dựng bộ chỉ số KPI căn cứ theo Khung NL của VTVL. Kết quả đánh giá và phân loại theo KPI đã bao hàm cả P2 và P3. Như vậy, đối với VTVL TPCN, chính sách trả lương theo 3Ps chính là sự kết hợp hài hòa của P1, P2 và P3, đó cũng chính là việc phân định các mức chi trả lương căn cứ vào kết quả đánh giá, phân loại theo bộ chỉ số KPI và P1. c) Cách thức thực hiện Căn cứ kết quả nghiên cứu và thực tế hoạt động, đề tài đề xuất các bước triển khai để có thể xây dựng và ban hành được chính sách trả lương theo 3Ps tại các trường đại học, cụ thể như sau: - Bước 1. Xác định P1: Thống nhất trong tập thể lãnh đạo nhà trường, xây dựng hệ số lương cho tất cả các nhóm VTVL. Cách tính hệ số lương theo P1 căn cứ vào cơ cấu tổ chức của nhà trường và được thực hiện cho tất cả các VTVL. Phòng TCCB đầu mối thực hiện, có ý kiến chỉ đạo của Đảng ủy và sự thống nhất trong tập thể Ban Giám hiệu, Hội đồng trường, Công đoàn trường và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc trường. - Bước 2. Xây dựng P2 và P3: Trên cơ sở Đề án VTVL và Khung NL đã được phê duyệt, Phòng TCCB đầu mối, phối hợp với các đơn vị, xây dựng Bộ chỉ số KPI dựa trên Khung NL cho từng VTVL, trong đó có VTVL TPCN. Sau đó, Phòng TCCB tổng hợp, báo cáo BGH, phối hợp với Phòng KHTC để định giá mức lương theo từng mức độ đánh giá kết quả và phân loại cuối cùng của từng người. - Bước 3. Xác định mức lương tổng thể dựa trên sự kết hợp của P1, P2 và P3. Phòng TCCB và Phòng KHTC tổng hợp kết quả theo P1 và P2+P3, xác định các cấu phần của lương theo VTVL. Thông thường lương cho một VTVL thường có 2 cấu phần: Phần cố định, được tính theo P1 tức là đã có sẵn hệ số theo vị trí được bổ nhiệm. Phần linh hoạt, được tính căn cứ theo mức độ thực hiện công việc của từng kỳ đánh giá (theo tháng). Phần này thường xuyên thay đổi do mức độ từng kỳ đánh giá thay đổi, hoặc thay đổi theo chính sách khen thưởng, kỷ luật, hoặc theo nguồn lực thực tế của trường. - Bước 4. Ban hành chính sách và triển khai thực hiện. Phòng TCCB đầu mối xây dựng Quy định về chính sách trả lương theo 3Ps, cùng các phụ lục hướng dẫn thực hiện kèm theo, ban hành công khai tới toàn thể các cán bộ giảng viên trong trường, biết và thực hiện. Hằng tháng, theo kỳ trả lương của cơ quan, triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc theo Bộ chỉ số KPI, phân loại để làm căn cứ tính lương 3P. Phòng KHTC thực hiện việc tính lương hằng tháng theo 3Ps cho cán bộ trong trường theo quy định đã ban hành. d) Điều kiện thực hiện Chính sách trả lương theo 3Ps hiện nay đang được chứng minh là một trong những chính sách lương ưu việt và rất phù hợp với việc quản lý nhân sự theo VTVL, phù hợp với cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các trường đại học trong bối cảnh đổi mới. Để thực hiện được chính sách này trong thực tế, mỗi trường đại học cần phải đảm bảo đồng thời các điều kiện sau: - Cơ chế chung của Nhà nước, bộ ngành cho phép thực hiện quản lý nhân sự theo VTVL và thay đổi chính sách lương đối với cán bộ công chức viên chức và người lao động; - Các trường đại học có cơ chế tự chủ trong mọi lĩnh vực hoạt động, đặc biệt là tự chủ về tài chính và nhân sự, đồng thời cần có sự thống nhất và quyết tâm cao trong tập thể lãnh đạo của nhà trường; - Chính sách lương 3Ps được thực hiện đồng bộ cho tất cả các VTVL trong trường, căn cứ trên cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý trong trường, có thể thí điểm cho một hoặc một số vị trí nếu tập thể lãnh đạo quyết tâm và đồng thuận; - Chính sách lương 3Ps khi triển khai thực hiện phải căn cứ vào các nguồn lực của nhà trường, tình hình hoạt động thực tế trong từng thời điểm nhất định, đặc biệt là các nguồn thu của trường và kế hoạch chiến lược phát triển lâu dài của trường. - Chính sách lương 3Ps linh hoạt và thay đổi theo nguồn lực thực tế của trường, tuy nhiên, vẫn cần có nguồn để tạo sự ổn định nhất định sao cho chính sách có sức sống lâu dài, không bị chết yểu do khó khăn đem lại. - Chính sách lương 3Ps gắn bó chặt chẽ với chính sách tuyển dụng và quản lý nhân sự của trường, mục đích cuối cùng là tạo được động lực thực sự và tạo sức hấp dẫn của trường đối với CBVC, đảm bảo đời sống và thu nhập, khích lệ được người có năng lực, tâm huyết với trường, thu hút và giữ chân được người tài. 3.2.5. Tổ chức bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng theo nhu cầu và khung năng lực của vị trí việc làm a) Mục đích, ý nghĩa Khi quản lý và đánh giá nhân sự theo Khung NL và yêu cầu của VTVL, thì hệ quả sẽ tìm được độ chênh/khoảng trống giữa NL theo yêu cầu của VTVL và NL làm việc thực tế của từng nhân sự cụ thể. Bồi dưỡng đội ngũ nhân sự theo khung NL chính là việc làm nhằm cân bằng độ chênh đó, hay nói cách khác là lấp đầy khoảng trống năng lực theo yêu cầu VTVL mà mỗi một nhân sự đang đảm nhiệm. Bồi dưỡng đội ngũ TPCN theo Khung NL của VTVL và theo nhu cầu trước hết nhằm đáp ứng nhu cầu tự phát triển bản thân của mỗi TP, đồng thời nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, giúp khắc phục các điểm yếu, làm cho đội ngũ ‘mạnh hơn, khỏe hơn”, tạo đà cho những bước phát triển cao hơn trong tương lai. b) Nội dung - Căn cứ xây dựng chương trình BD: Việc triển khai BD cho ĐN CBQL PCN phải dựa trên kết quả khảo sát nhu cầu và kết quả đánh giá theo Khung NL của từng VTVL. Qua đó có thể phân loại được những nội dung nào thuộc Khung NL mà ĐN TPCN còn đang yếu, còn bị chênh để BD đúng và trúng mục tiêu. - Đối tượng BD: Nội dung BD phù hợp với đối tượng BD, bao gồm 2 đối tượng chính là nhân sự thuộc nguồn quy hoạch TPCN và các TPCN đương nhiệm. - Chương trình BD: Căn cứ theo Khung NL của VTVL, nội dung BD được thiết kế bao gồm 2 nhóm chương trình chính: Chương trình BD theo Khung NL chung và chương trình BD theo Khung NL chuyên biệt. Trong đó, + Chương trình BD theo Khung NLC: căn cứ theo 5 nhóm NL và 19 NLC đã được xây dựng. Nội dung BD theo Khung NLC chủ yếu bao gồm: BD về kĩ năng LĐQL nói chung; BD về chuyên môn nghiệp vụ hành chính văn phòng; BD kĩ năng mềm; BD về lý luận chính trị; BD về tin học, ứng dụng CNTT và BD về NL sử dụng ngoại ngữ (chủ yếu là Tiếng Anh). CTBD này được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng và cho tất cả các TPCN, không phân biệt lĩnh vực quản lý. + Chương trình BD theo Khung NLCB: căn cứ theo các thành tố thuộc Khung NL quản lý các hoạt động chuyên biệt của từng vị trí PCN cụ thể, bao gồm: BD nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân mỗi TP; BD về kĩ năng xử lý và tác nghiệp các hoạt động theo từng lĩnh vực cụ thể mà phòng phụ trách. CTBD này cần lựa chọn đối tượng phù hợp. Đối với các đối tượng trong quy hoạch, cần có định hướng rõ ràng quy hoạch cho PCN nào thì sẽ được BD theo KNLCB của phòng đó. Đối với các TPCN đương nhiệm, thì phải xác định được nội dung nào thuộc Khung NLCB còn chưa đạt, cần cập nhật thì BD sao cho trúng trọng tâm, trọng điểm. c) Cách thức thực hiện Các hình thức triển khai chương trình BD trong các trường ĐH rất đa dạng, phong phú. Tuy nhiên, cần phải thực hiện theo một trình tự nhất định, cụ thể: - Bước 1. Khảo sát nhu cầu BD: Phòng TCCB đầu mối triển khai các hoạt động khảo sát nhu cầu BD của TPCN. Có thể khảo sát thông qua phiếu, có thể khảo sát thông qua việc phỏng vấn trực tiếp hoặc đơn giản chỉ là bằng văn bản để các TPCN thể hiện nhu cầu của mình. Trên cơ sở tổng hợp đề xuất của chính các TPCN, Phòng TCCB rà soát, đối chiếu với kết quả đánh giá TP theo Khung NL, để nhận diện rõ hơn ĐN TPCN của mình hiện còn thiếu gì, cần gì, và khoảng trống đó là như thế nào, đồng thời cũng giúp cho bản thân các TPCN cũng nhận diện rõ hơn NL của chính mình, để có kế hoạch BD toàn diện, vừa xuất phát từ nhu cầu tự thân chủ động của mỗi TP, vừa xuất phát từ yêu cầu bắt buộc của VTVL. - Bước 2. Xây dựng Kế hoạch BD: Dựa trên kết quả rà soát tại Bước 1, cần tiến hành phân loại các nội dung BD và các đối tượng cần BD tương ứng. Kế hoạch BD phải đầy đủ các mục sau: Nội dung BD; đối tượng BD; hình thức BD, thời gian triển khai; nguồn lực thực hiện. Kế hoach chi tiết này được ban hành công khai và Phòng TCCB sẽ là đầu mối triển khai theo đúng kế hoạch. - Bước 3. Triển khai thực hiện kế hoạch BD, cần chú ý một số vấn đề sau: + Lựa chọn đối tượng BD: Kết quả khảo sát ở Chương 2 cho thấy vẫn còn tồn tại thực trạng một số đối tượng được cử đi học tập, BD nâng cao trình độ “trái ngành trái nghề”, chưa đúng với yêu cầu của VTVL, nội dung chuyên ngành họ được ĐTBD thêm không hề liên quan đến VTVL hiện đang đảm nhận. Do đó, cần phải xây dựng nguyên tắc sao cho, việc BD phải đảm bảo đúng đối tượng, đúng nội dung yêu cầu của VTVL, tránh lãng phí cả về thời gian công sức, vật chất và về lâu dài sẽ dần phá vỡ quy hoạch nhân sự theo VTVL trong toàn trường. + Nội dung BD: Phân loại nhu cầu và yêu cầu BD theo các nội dung của Khung NL, gồm BD theo Khung NLC và BD theo Khung NLCB. Nếu các nội dung nào trường tự tổ chức được thì triển khai xây dựng chương trình phù hợp, nếu các nội dung mà trường không tự tổ chức được thì tìm kiếm, kết nối với các đối tác bên ngoài để cử cán bộ tham dự các khóa BD phù hợp. + Hình thức BD: Các hình thức bồi dưỡng cán bộ trong thời đại của công nghệ thông tin sẽ vô cùng đa dạng. Với giáo dục 4.0, bồi dưỡng trực tuyến là hình thức hiện đang được khuyến khích đối với cả đơn vị tổ chức và người học. Đối với các khóa BD do trường tự tổ chức, cần kết hợp cả 2 hình thức online và offline hoặc trong cùng một khóa BD, phân chia tỷ lệ online và offline để tạo sự linh hoạt cho người học. TPCN vốn dĩ là những người đã rất bận rộn với cơ chế quản lý thời gian hành chính ngày 8 tiếng, do đó, việc tham gia các khóa BD theo hình thức trực tuyến sẽ tạo điều kiện cho họ trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Ngoài việc tự tổ chức các lớp BD cho CB hoặc cử TP tham gia các khóa BD do cấp trên hoặc các đơn vị có chức năng khác tổ chức, thì việc tạo điều kiện cho ĐN TPCN tham gia các hoạt động giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm quản lý, thăm quan học hỏi các đơn vị khác trong và ngoài nước cũng chính là một trong những hình thức BD được khuyến khích. Học hỏi mô hình, mở mang tầm hiểu biết, để từ đó ĐN TPCN có thể áp dụng vào chính công việc của mình, định vị chính xác bản thân hơn và quan trọng là có tác dụng thúc đẩy khát khao phát triển của từng người, nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nữa yêu cầu của VTVL trong môi trường giáo dục mở theo xu hướng hội nhập. Quản lý nhân sự luôn thay đổi như một dòng chảy, do đó, không nhất thiết một người cứ giữ mãi một vị trí quản lý trong thời gian dài là tốt. Mà tùy theo thực tế phát triển NL của từng người, tùy theo thực tế VTVL và bản đồ nhân sự chung của toàn trường để bộ phận nhân sự có thể có những chiến lược phù hợp với từng người, từng vị trí quản lý, mục đích cuối cùng là phát huy tối đa sở trường của mỗi người và tối ưu hóa sức mạnh của đội ngũ. Do đó, với đặc thù của vị trí quản lý PCN, điều động và luân chuyển cũng được xem là hình thức BD đặc thù cho VTVL này. Căn cứ vào quy hoạch nhân sự, lãnh đạo nhà trường có thể điều động và luân chuyển người được quy hoạch hoặc người đang đương nhiệm ở VTVL TPCN này sang vị trí khác, nhằm BD thêm về kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, kĩ năng tác nghiệp, sao cho đáp ứng được yêu cầu của VTVL dự kiến được bổ nhiệm. + Nguồn lực thực hiện: Số lượng, nội dung, quy mô, .. của chương trình BD phụ thuộc rất nhiều vào các nguồn lực thực hiện. Nguồn lực về nhân sự có đủ kinh nghiệm, chuyên môn cao hơn để BD, có thể là nhân lực hiện có trong trường, có thể là nhân lực mời ngoài. Nguồn lực về CSVC để tổ chức các khóa BD. Đặc biệt là nguồn lực tài chính chi cho các hoạt động BD. Có thể có cơ chế chu cấp kinh phí trọn gói cho người học, có thể phối kết hợp hoặc có thể người học tự túc. Cần linh hoạt nhưng phải đảm bảo chất lượng BD và khích lệ được người học hiệu quả. - Bước 4. Quản lý sản phẩm đầu ra của công tác BD và tổng kết, rút kinh nghiệm. Có đến 2,9% các đối tượng được khảo sát cho rằng các trường đã không làm gì sau khi tổ chức BD. Còn lại đa số các ý kiến đánh giá công tác này chỉ đạt mức trung bình. Do vậy, để khắc phục nhược điểm này, trường đại học cần phải có cơ chế quản lý chặt sản phẩm đầu ra của công tác ĐTBD, phải có hình thức tổng kết, rút kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả sau mỗi lần thực hiện. Đối với các TPCN được cử tham gia các khóa BD bên ngoài, phải yêu cầu nộp về trường sản phẩm đầu ra là chứng chỉ, chứng nhận hoàn thành khóa học. Hay đối với các khóa nâng cao trình độ tin học, tiếng anh, kĩ năng tác nghiệp, không những cần phải có sản phẩm của khóa học mà còn phải thể hiện ở khả năng ứng dụng trong thực tiễn làm việc, bằng cách, khi đã được cử đi BD, thì tỷ lệ đánh giá theo Khung NL của nội dung đó trong kỳ sau phải cao hơn kỳ trước. Nếu không đạt được điều đó, thì mỗi cá nhân phải có kế hoạch tự túc để nâng chuẩn. Kết quả đánh giá, tổng kết, rút kinh nghiệm, .. được văn bản hóa và thông báo công khai cho các đối tượng liên quan, đồng thời được sử dụng để xây dựng kế hoạch BD cho năm sau. d) Điều kiện thực hiện - Để việc triển khai kế hoạch BD hiệu quả, rất cần sự quan tâm đến công tác này của tập thể lãnh đạo nhà trường, đặc biệt là Hiệu trưởng và TP TCCB. - Đối với các TPCN, cần phải có tinh thần chủ động, tích cực, ham học hỏi và cầu tiến, biết định vị NL của bản thân để tăng cường nhu cầu BD nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong quá trình tham gia các khóa BD, phải có thái độ học tập nghiêm túc, không đối phó. - Cần có sự ưu tiên nguồn lực cho công tác này, đặc biệt là các nguồn kinh phí phục vụ cho việc tổ chức các khóa BD, cấp kinh phí cho CB tham gia các khóa BD bên ngoài nhằm hỗ trợ, khích lệ CB. 3.2.6. Phát triển văn hoá tổ chức và tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý phòng chức năng phù hợp với khung năng lực của vị trí việc làm a) Mục đích, ý nghĩa Đội ngũ TPCN trong trường đại học là ĐN CBQL cấp trung, có vai trò sứ mệnh “truyền đạt, kết nối” giữa CBQL cấp cao với cán bộ cấp thấp hơn trong toàn trường, họ là “trung tâm của khối cầu quan hệ” trong tổ chức. Do vậy, họ có vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành nên văn hóa tổ chức của nhà trường. Ngược lại, văn hóa tổ chức của nhà trường cũng tác động trực tiếp đến bản thân họ, đến công việc và động lực làm việc của họ. Do vậy, tập trung phát triển văn hóa tổ chức của nhà trường cũng là một trong những giải pháp hữu hiệu để phát triển một ĐN thực sự mạnh, gắn kết và sẵn sàng cống hiến cho tổ chức. Tạo động lực làm việc cho đội ngũ chính là tạo nên sức hấp dẫn về mặt tinh thần vô giá cho tổ chức. Sự tâm huyết, gắn bó, sự sẵn sàng cống hiến cho tập thể của từng cá nhân đối với Nhà trường phần lớn được bắt nguồn từ việc Nhà trường tạo động lực cho họ như thế nào trong công việc. Kết quả khảo sát thực trạng ở Chương 2 cho thấy, có đến 60-70% TPCN cảm thấy bình thường hoặc chưa thỏa mãn với các chính s