Từ kết quả phương trình hồi quy trên có thể thấy các biến độc lập
đều c tác động tích cực đến biến phụ thuộc. Cụ thể với Sự tham gia của
nhân viên yếu tố nhà lãnh đạo c tác động mạnh nhất, bởi chính nhà lãnh
đạo là người khuyến khích động viên sự tham gia, chủ động của cấp dưới
và thực hiện các hoạt động phân quyền cho cấp dưới được ra các quyết
định. Đối với Sự nhất quán thì nhà lãnh đạo, giao tiếp nội bộ và TNXH là
các yếu tố c tác động mạnh nhất bởi vai trò đi đầu và giữ vững các giá
trị của VHDN làm nền tảng, tiếp đ là sự truyền thông, trao đổi, chia sẻ
bên trong doanh nghiệp để duy trì và hành động theo các giá trị đ . Với
Khả năng thích ứng thì yếu tố đặc điểm ngành du lịch c tác động mạnh
nhất do yếu tố này có thể giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin, thay
đổi từ môi trường kinh doanh và ngành nghề của mình với đặc thù ngành
nghề cần tính linh hoạt cao và phải thường xuyên nắm bắt nhu cầu của du
khách. Với Sứ mệnh thì yếu tố nhà lãnh đạo c tác động mạnh nhất bởi
chính họ là người đề ra các tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược dài hạn cho
doanh nghiệp. Khi tổng hợp lại, đối với VHDN của các công ty du lịch
Việt Nam thì kết quả cho thấy các yếu tố đều c tác động tích cực, trong
đ yếu tố nhà lãnh đạo, đặc điểm của ngành du lịch và văn h a dân tộc có
tác động mạnh nhất. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để tác giả đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện, đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển
VHDN của các công ty du lịch Việt Nam.
27 trang |
Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 09/03/2022 | Lượt xem: 368 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở các công ty du lịch Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tạo ra nét đặc trưng riêng của tổ chức và xây dựng khối
đoàn kết
Phối hợp và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp
Giúp giảm rủi ro trong công việc hàng ngày
1.1.3. Một số mô hình về văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein
Cấu trúc hữu hình: Lớp đầu tiên là những đặc tính hữu hình của
tổ chức có thể dễ dàng nghe, nhìn và cảm nhận trực quan, được biểu hiện
dưới dạng những hiện vật mang tính đặc trưng.
Các giá trị được tuyên bố: Các giá trị công bố là lớp trong của
giá trị hữu hình, bao gồm những thứ góp phần tạo nên văn hoá của tổ
chức như giá trị của doanh nghiệp, cá nhân làm việc ở đ , cũng như sự
kết nối liền lạc của những giá trị đ
Các quan niệm, giả định nền tảng: Mức độ thứ ba là những giá trị
về mặt lý tưởng, không thể đo đạc được nhưng tạo ra sự khác biệt về văn
6
hoá của tổ chức. Đây là những quan niệm chung, ăn sâu vào tâm lý các
thành viên, được mặc nhiên công nhận và tạo ra sự ảnh hưởng đến văn
hoá của tổ chức.
1.1.3.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Geert Hofstede
Hofstede đưa ra mô hình gồm 4 lớp theo thứ tự từ ngoài vào
trong là Biểu tượng – Người hùng – Nghi thức – Các giá trị. Cụ thể, biểu
tượng là văn bản, lời n i, hành động, cử chỉ, hình ảnh, hay vật với một ý
nghĩa nhất định đại diện cho tổ chức đ . Người hùng là người sở hữu
những đặc điểm được đề cao trong văn hoá, c ý nghĩa như một hình
mẫu lý tưởng. Nghi thức là những hoạt động chung, chẳng hạn như cách
chào hỏi, tổ chức các ngày kỷ niệm Ba yếu tố này có thể được coi là
các phương thức/thực hành. Và cuối cùng, yếu tố nằm ở vị trí cốt lõi của
VHDN chính là các giá trị - yếu tố vô hình, được hiểu qua chính những
yếu tố hữu hình trên.
1.1.3.3. Mô hình về văn hóa doanh nghiệp của Daniel Denison
Mô hình Denison (1990) là mô hình phổ biến trong các nghiên cứu
về VHDN. Nếu như mô hình Schein (2004) gi p đưa ra cái nhìn tổng
quan về phân lớp các biểu hiện thì mô hình Denison (1990) đưa ra các
đặc tính của VHDN đ . Mô hình Denison (1990) thường được ứng dụng
để xây dựng thang đo đánh giá, thu thập phản hồi từ các thành viên trong
doanh nghiệp và làm rõ các đặc điểm cụ thể của VHDN. Theo mô hình
Denison (1990), VHDN được cấu thành bởi 12 giá trị cơ bản thuộc 4
nhóm yếu tố: sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia của nhân viên và
tính nhất quán.
1.2. Những nội dung cơ bản về xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp
1.2.1. Khái niệm xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp
Khi nói về VHDN, hai từ xây dựng và phát triển thường đi song
hành với nhau và dùng chung từ “developing corporate culture” bởi vì
khi doanh nghiệp đã xây dựng nền văn h a của mình thì sẽ tạo ra các giá
7
trị và chia sẻ, lan tỏa và củng cố nền văn h a này để nó ngày càng mạnh
và có ảnh hưởng đến các thành viên trong doanh nghiệp. Một khái niệm
khá phổ biến khi n i đến chủ đề này là của Schein (1985, 1996), xây
dựng và phát triển VHDN liên quan đến việc tạo ra các giá trị của doanh
nghiệp và theo thời gian sẽ hội nhập và tương tác với những thay đổi
trong môi trường kinh doanh. Theo tác giả Nguyễn Quang Trung (2019),
việc xây dựng và phát triển VHDN liên quan đến việc tạo ra, hoàn thiện hệ
thống các biểu trưng của VHDN và làm cho VHDN đ phù hợp với doanh
nghiệp. Từ các nghiên cứu này, các tác giả sẽ tổng hợp một khái niệm
chung nhất về xây dựng và phát triển VHDN, đ là xây dựng và phát triển
VHDN là một quá trình xác định các giá trị của doanh nghiệp và chia sẻ
rộng rãi để lan tỏa các giá trị đ đến các thành viên trong doanh nghiệp đ .
Trong luận án này, tác giả sẽ sử dụng khái niệm này để phát triển nghiên
cứu của mình.
1.2.2. Vai trò của công tác xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp
Xây dựng và phát triển VHDN là yêu cầu cơ bản và cấp thiết để
doanh nghiệp phát triển bền vững, nâng cao năng lực hội nhập và khả
năng cạnh tranh. Việc hội nhập với thế giới, kinh doanh và phát triển của
các công ty đa quốc gia, hay các công ty nội địa sử dụng lao động quốc
tế, hội nhập quốc tế, cần phải đổi mới nhằm nâng cao được sức cạnh
tranh trong việc tuyển dụng nhân sự, tạo uy tín, nâng cao khả năng cạnh
tranh và củng cố thương hiệu cho doanh nghiệp ngày càng trở nên quan
trọng hơn bao giờ hết. Nhận thấy vai trò quan trọng của việc th c đẩy
xây dựng và phát triển VHDN mà ngày 6/8/2019, tại Hà Nội diễn ra “Hội
nghị triển khai Cuộc vận động xây dựng văn h a doanh nghiệp Việt Nam
do Thủ tướng Chính phủ phát động tại Hà Nội và 9 tỉnh đồng bằng sông
Hồng”. Việc xây dựng và phát triển VHDN phù hợp sẽ gi p định hướng,
đồng bộ hành vi của tất cả nhân viên, hướng mọi thành viên tới mục tiêu
chung của tổ chức, nâng cao năng suất làm việc, gắn kết và tạo động lực
8
cho nhân viên; đồng thời là nam châm thu h t nhân tài, cũng như tạo
dựng cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.3. Nội dung xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp
Để tạo lập và phát triển bản sắc văn h a riêng ấy, mỗi doanh
nghiệp cần nhận thức rõ bản chất của văn h a của mình; đồng thời, quá
trình xây dựng và phát triển VHDN phải là việc lâu dài, có chủ đích rõ
ràng và tiếp nối của các chủ thể quản lý doanh nghiệp cùng với sự thống
nhất, đồng thuận của tập thể đội ngũ nhân viên. Xây dựng và phát triển
VHDN là cả một quá trình liên tục, lâu dài, không phải chuyện ngày một
ngày hai, vì vậy cần có những bước đi phù hợp. Tác giả Nguyễn Quang
Trung (2019) đã đề cập đến các nội dung của công tác này bao gồm:
- Tạo lập hệ thống các biểu trưng của VHDN (như biểu tượng,
kiến trúc, nghi lễ, ấn phẩm, các giá trị được tuyên bố)
- Sau đ các nhà lãnh đạo hay các nhà quản trị trong doanh nghiệp
sẽ sử dụng các phương thức quản lý khác nhau để làm cho các giá trị này
tác động và ăn sâu vào cách suy nghĩ, cảm nhận và hành động của các
thành viên trong doanh nghiệp theo đ ng hướng mà doanh nghiệp hay các
nhà lãnh đạo và các nhà quản trị kỳ vọng.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng và phát triển văn
hóa doanh nghiệp
1.2.4.1. Những yếu tố chủ quan
Nhà sáng lập
Nhà sáng lập công ty là người đầu tiên đặt nền móng cho việc xây
dựng và phát triển VHDN mới bằng chiến lược và định hướng trong giai
đoạn đầu tiên hình thành doanh nghiệp đ (Andish và cộng sự, 2013).
Flamholtz và Randle (2012) đồng ý với quan điểm trên khi nhận định
rằng các nhà sáng lập là nhân tố tiên quyết khi tạo dựng văn hoá cho một
tổ chức mới. Các nhà sáng lập có thể đem kinh nghiệm cá nhân và văn
hoá của mình truyền tải cho nhân viên (O’Reilly và Chatman, 1991).
Nhà lãnh đạo
9
Schein (2004) đã chứng minh nhà lãnh đạo và phong cách lãnh
đạo có ảnh hưởng lớn tới VHDN. VHDN là tấm gương phản chiếu tài
năng, tư tưởng, cá tính của người lãnh đạo, do đ chịu ảnh hưởng từ
người lãnh đạo. Khi c lãnh đạo mới, họ có thể hình thành nên hệ thống
giá trị văn h a mới cho doanh nghiệp đ . Nhà lãnh đạo dựa trên tầm
nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty đã được đưa ra (bởi nhà sáng
lập). Ravasi và Schultz (2006) thừa nhận rằng lãnh đạo tổ chức đ ng một
vai trò quan trọng trong việc tạo ra và phát triển bản sắc VHDN.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Trách nhiệm xã hội (CSR) được định nghĩa là các hành động của
công ty nhằm nâng cao lợi ích xã hội vượt ra ngoài lợi ích của công ty và
được pháp luật yêu cầu (McWilliams và cộng sự, 2006). Schwartz và
Carroll (2003) đã mô tả các nỗ lực của CSR trên ba khía cạnh: đạo đức,
pháp lý và kinh tế. Nhân viên tự hào làm việc cho các công ty được công
nhận đi đầu trong phát triển bền vững. Các công ty thực hành CSR tiêu
thụ ít tài nguyên hơn và tạo ra càng ít chất thải càng tốt, tác động tích cực
đến môi trường. Thực tế CSR cũng tác động đến VHDN; chúng ảnh
hưởng đến các giá trị hữu hình và vô hình (Schein, 1992), đặc biệt là bản
sắc và hình ảnh của tổ chức.
Sự truyền đạt nội bộ
VHDN vững mạnh cần có sự đ ng g p của toàn thể nhân viên, mà
trước tiên họ phải hiểu và nắm được giá trị cốt lõi trong VHDN đ . Quá
trình giao tiếp nội bộ rất quan trọng, nó quyết định việc nhân viên có suy
nghĩ như nào về VHDN. Như vậy, nếu không hiểu các quy ước, nghi thức
và giá trị biểu tượng tượng trưng cho VHDN, việc giải thích thông điệp rất
dễ bị sai lệch bị tổn hại (Hofstede, 2001; Schein, 2004).
1.2.5.2. Những yếu tố khách quan
Văn hoá dân tộc
Bản thân VHDN là một tiểu văn h a nằm trong văn h a dân tộc
nên sự phản chiếu của văn h a dân tộc lên VHDN là điều tất yếu. nh
10
hưởng của văn h a dân tộc lên VHDN thường được xem xét bởi 4 yếu tố
chủ yếu theo mô hình của Hofstede (2010) trong nghiên cứu về “Lý
thuyết văn h a đa chiều”, bao gồm: hoảng cách quyền lực (Power
Distance), Tính ngại rủi ro (Uncertainty voidance), Tính cá nhân và
Tính tập thể (Individualism vs. Collectivism), Nữ quyền và Nam quyền
(Ferminity vs. Masculinity).
Văn hóa du nhập
Văn h a du nhập có thể đến từ sự hội nhập văn h a các quốc gia
khác, hay từ các tổ chức khác hoặc từ nhân viên mới đến công ty. Doanh
nghiệp sẽ chịu tác động của văn h a du nhập trong quá trình làm việc,
tương tác với môi trường bên ngoài và tạo nên quá trình chọn lọc các yếu
tố phù hợp với các giá trị đang xây dựng hoặc là các giá trị mà các tổ
chức mong muốn hướng đến. Nghiên cứu của Carmen (2014) cho kết
quả văn hóa du nhập chỉ thực sự phát huy được hiệu quả th c đẩy VHDN
khi văn h a du nhập từ tổ chức ngoài có những nét tương đồng với văn
h a đã c tại doanh nghiệp.
Đặc điểm ngành nghề
Lĩnh vực hoạt động được hiểu theo phạm vi cộng đồng, hệ sinh
thái các doanh nghiệp c chung đặc điểm về sản phẩm, tập khách hàng,
cơ cấu tổ chức, nhiều tác giả đồng ý rằng VHDN góp phần tăng cường
hiệu quả của việc thực hiện chiến lược, thay đổi tổ chức và hình ảnh tích
cực của công ty trong mắt khách hàng (Deal & Kennedy, 1982; Kotter &
Heskett, 1992). VHDN “mạnh” đặc biệt có lợi cho các công ty hoạt động
trong lĩnh vực dịch vụ. Jennifer và Karen (1994) đã nghiên cứu mối quan
hệ giữa đặc điểm của ngành và sự tăng trưởng, với VHDN.
Có thể có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến VHDN cũng như công tác
xây dựng và phát triển VHDN, nhưng các yếu tố đã nêu ở trên là các yếu
tố được nhắc đến nhiều hơn, phổ biến hơn và đã được kiểm định trong
các công trình nghiên cứu trước đây. Vì vậy, trong khuôn khổ của luận
án, tác giả sẽ sử dụng các nhân tố này để tiến hành nghiên cứu của mình.
11
CHƢƠNG 2: GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào các nghiên cứu trước đây về các yếu tố tác động đến công
tác xây dựng và phát triển VHDN đã nêu ở Chương 1, các giả thuyết
nghiên cứu của đề tài sẽ được hình thành như sau:
2.1.1. Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng
và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Giả thuyết H1.a: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham
gia
Giả thuyết H1.b: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất
quán
Giả thuyết H1.c: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích
ứng
Giả thuyết H1.d: Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh
2.1.2. Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng
và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Giả thuyết H2.a: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham
gia
Giả thuyết H2.b: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất
quán
Giả thuyết H2.c: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích
ứng
Giả thuyết H2.d: Văn hóa du nhập có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh
2.1.3. Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến công tác
xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Giả thuyết H3.a: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến
Tính tham gia
Giả thuyết H3.b: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến
Tính nhất quán
12
Giả thuyết H3.c: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến
Tính thích ứng
Giả thuyết H3.d: Đặc điểm của ngành du lịch có ảnh hưởng tích cực đến
Sứ mệnh
2.1.4. Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và
phát triển văn hóa doanh nghiệp
Giả thuyết H4.a: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia
Giả thuyết H4.b: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất
quán
Giả thuyết H4.c: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng
Giả thuyết H4.d: Nhà sáng lập có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh
2.1.5. Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây dựng và
phát triển văn hóa doanh nghiệp
Giả thuyết H5.a: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia
Giả thuyết H5.b: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất
quán
Giả thuyết H5.c: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng
Giả thuyết H5.d: Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh
2.1.6. Sự truyền đạt nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến công tác xây
dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Giả thuyết H6.a: Sự truyền đạt nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến Tính
tham gia
Giả thuyết H6.b: Sự truyền đạt nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến Tính
nhất quán
Giả thuyết H6.c: Sự truyền đạt nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến Tính
thích ứng
Giả thuyết H6.d: Sự truyền đạt nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến Sứ
mệnh
2.1.7. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) có ảnh hưởng tích
cực đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
13
Giả thuyết H7.a: CSR có ảnh hưởng tích cực đến Tính tham gia
Giả thuyết H7.b: CSR có ảnh hưởng tích cực đến Tính nhất quán
Giả thuyết H7.c: CSR có ảnh hưởng tích cực đến Tính thích ứng
Giả thuyết H7.d: CSR có ảnh hưởng tích cực đến Sứ mệnh
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Trong luận án, tác giả sẽ sử dụng phương pháp định tính để nghiên
cứu thực trạng công tác xây dựng và phát triển VHDN tại các công ty du
lịch Việt Nam và kết quả về VHDN hiện tại của các công ty này.
2.1.1.1. Mô tả phương pháp nghiên cứu
VHDN bao gồm yếu tố hữu hình và vô hình nên cả phương pháp
định tính và định lượng đều c ưu, nhược điểm; do đ , việc sử dụng kết
hợp các phương pháp sẽ cho cái nhìn toàn diện hơn về VHDN. Theo
Schein (1985, 2001), đây là phương pháp quan trọng để thu thập thông
tin và c cái nhìn cơ bản về VHDN và nhất là các yếu tố hữu hình như
logo, khẩu hiệu, đồng phục, kiến tr c đặc trưng, các nghi lễ, các ấn phẩm
văn h a và các giá trị được tuyên bố. Mô hình này đã được áp dụng phổ
biến ở nhiều quốc gia, nhiều lĩnh vực. Zhao (2007) đã áp dụng mô hình
để so sánh VHDN của các công ty khác nhau đến từ nhiều quốc gia hoặc
có chi nhánh ở nhiều quốc gia bao gồm cả Châu Á và Đông Nam Á, c
các công ty trong lĩnh vực dịch vụ và đã cho thấy tính tin cậy của mô
hình khi nghiên cứu VHDN của các công ty trong lĩnh vực này.
2.2.1.2. Đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát của đề tài nghiên cứu là các lãnh đạo hiện đang
công tác tại các công ty du lịch Việt Nam, cụ thể là những người giữ các vị
trí trong ban lãnh đạo cấp cao của các công ty du lịch Việt Nam. Như đã
trình bày trong chương trước, các nhà lãnh đạo đ ng vai trò quan trọng
trong công tác xây dựng và phát triển VHDN của các công ty nói chung và
các công ty du lịch Việt Nam nói riêng, họ sẽ cho thấy được cái nhìn về
thực trạng công tác xây dựng và phát triển VHDN của các công ty du lịch
14
Việt Nam, những gì họ đã, đang trực tiếp trải qua, cùng những thuận lợi,
kh khăn trong công tác này.
2.2.1.3. Thiết kế bảng khảo sát
Bảng hỏi vận dụng tối đa lý thuyết về 3 cấp độ văn hoá doanh
nghiệp của Schein (1990) và quy trình 11 bước xây dựng VHDN do hai
tác giả Heifetz & Hagberg (2000) đề xuất như đã nêu trong chương
trước. Cùng với đ , tác giả cũng đã hỏi ý kiến chuyên gia để thử nghiệm
các câu hỏi, tìm kiếm thêm các câu hỏi hoặc lý giải cụ thể, dễ hiểu hơn,
gắn với thực tiễn của các công ty du lịch Việt Nam hơn. Bảng khảo sát
gồm 2 phần chính là thông tin về đối tượng cá nhân, doanh nghiệp tham
gia khảo sát, và thông tin về công tác xây dựng và phát triển văn hoá
doanh nghiệp. Tổng số câu hỏi trong bảng khảo sát là 25, trong đ 7 câu
hỏi liên quan đến người được khảo sát và công ty du lịch họ đang công
tác và quản lý, 18 câu hỏi còn lại đánh giá nhận định của người tham gia
khảo sát về thực trạng xây dựng và phát triển VHDN của công ty.
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Trong luận án này, tác giả sử dụng phương pháp định lượng để thu
thập các thông tin, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng
và phát triển VHDN của các công ty du lịch Việt Nam. Để thu thập các
thông tin, đánh giá thực trạng VHDN của các công ty du lịch Việt Nam, tác
giả đã sử dụng mô hình đánh giá VHDN của Denison (1990). Tác giả sử
dụng mô hình này vì tính phổ biến của nó trong các nghiên cứu ở nhiều
nước và nhiều ngành nghề khác nhau cùng với tính tin cậy và tính giá trị của
mô hình này, các yếu tố trong mô hình đã được khẳng định qua các nghiên
cứu trước đây.
2.2.2.1. Mô hình nghiên cứu
Dựa vào cơ sở những phân tích về thực trạng VHDN của các công
ty du lịch, những cơ sở lý thuyết về VHDN, dựa vào các mô hình nghiên
cứu trước đây và phỏng vấn chuyên gia là nhà nghiên cứu và lãnh đạo
các công ty du lịch Việt Nam, tác giả đề xuất nghiên cứu được 7 yếu tố
15
bao gồm cả khách quan và chủ quan có ảnh hưởng tích cực nhất đến
VHDN, bao gồm: (1)Văn h a dân tộc, (2) Văn h a du nhập, (3) Đặc
điểm của ngành du lịch, (4) Nhà sáng lập, (5) Nhà lãnh đạo, (6) Sự
truyền đạt nội bộ, (7) Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
2.2.2.2. Thiết kế nghiên cứu
Kích thước mẫu
Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả áp dụng cỡ mẫu 472 là phù hợp
với mô hình và khả năng tiếp cận điều tra, đồng thời đạt mức tốt theo quy
tắc Comrey và Lee (1992).
Phương pháp chọn mẫu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả tiến hành
điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên để người trả lời dễ tiếp cận, họ s n sàng trả
lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để
thu thập thông tin cần nghiên cứu.
Phương pháp phân t ch dữ liệu
Dữ liệu thu thập được qua các bảng câu hỏi sẽ được xử lý bằng
phần mềm SPSS, được mã h a và làm sạch, sau đ tiến hành kiểm định
và phân tích theo các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của
thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EF
(Exploratory Factor nalysis), phân tích tương quan và hồi quy đa biến
để kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC XÂY
DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÁC
CÔNG TY DU LỊCH VIỆT NAM
3.1. Thực trạng công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh
nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam
3.1.1. Mức độ hiểu biết về xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp và tầm quan trọng của công tác này
Kết quả khảo sát trên đã cho thấy đến 96% người tham gia khảo
16
sát nhận định việc xây dựng và phát triển VHDN tại các công ty du lịch
là cần thiết (34%) và thậm chí rất cần thiết (62%). Điều này cho thấy các
doanh nghiệp cũng ngày càng ch trọng hơn vào yếu tố VHDN trong
hoạt động của mình. Chỉ có 4% câu trả lời cho rằng công tác này là
không cần thiết.
3.1.2. Thời điểm và ngân sách xây dựng và phát triển văn hoá doanh
nghiệp
Kết quả khảo sát cho thấy hầu như VHDN đều được xây dựng từ
những ngày đầu thành lập, tuy nhiên chỉ được chú trọng trong khoảng
những năm 2000 trở lại đây. Đây cũng là khoảng thời gian phát triển
VHDN trở thành xu hướng, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch, cho thấy tính
cập nhật của các công ty cũng như tầm nhìn của ban quản trị. 100% số
người tham gia khảo sát đưa ra câu trả lời người chịu trách nhiệm chính
của công tác xây dựng và phát triển VHDN là những thành viên trong
ban lãnh đạo hay các cấp quản lý.
Chiếm tỷ trọng lớn nhất – 56% là các công ty dành ngân sách tương
đương từ 1 đến 5% doanh thu cho VHDN. 14% doanh nghiệp đặt ra ngân
sách hơn 5% doanh thu và 10% doanh nghiệp đầu tư ít hơn 1% doanh thu
cho công tác này. 20% công ty còn lại không đặt ra một mức ngân sách cố
định cho việc xây dựng và phát triển VHDN.
3.1.3. Mức độ đổi mới, bổ sung các giá trị trong quá trình xây dựng và
phát triển văn hoá doanh nghiệp
Trong số các công ty được khảo sát, c đến 50% doanh nghiệp
“Đổi mới thường xuyên”, 16% doanh nghiệp “Đổi mới liên tục” và chỉ
có tới 34% doanh nghiệp ít đổi mới và không đổi mới. Tuy nhiên,
doanh nghiệp chưa ch trọng đến việc đổi mới, ít đổi mới còn chiếm tỉ
trọng không nhỏ.
3.1.4. Kết quả xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Các thực thể hữu hình: Có tới 70% doanh nghiệp được khảo sát đã
có và xây dựng nhiều những thực thể hữu hình. Chỉ có 8% là hoàn
17
toàn chưa c gì cả, 22% doanh nghiệp cho biết tuy rằng đã c
nhưng chỉ mới có ít.
Các giá trị được tuyên bố: 84% doanh nghiệp đã c và c rất nhiều
các giá trị được tuyên bố đã được xây dựng và phát triển trong
những năm qua. Chỉ có 2% là không có gì và có 12% doanh
nghiệp được khảo sát có ít những giá trị này.
Các quan niệm nền tảng: Có tới 68% doanh nghiệp đã xây dựng và
phát triển cho mình những quan niệm, nền tảng, trong đ c tới
18% doanh nghiệp đã xây dựng rất tốt. Chỉ có 2% tức 1 doanh
nghiệp trong số doanh nghiệp được khảo sát là hoàn toàn chưa xây
dựng và khoảng 30% doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển
được, nhưng chưa nhiều, chưa thực sự quan tâm.
3.1.5. Các hoạt động xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của
các công ty du lịch Việt Nam
Từ kết quả khảo sát này, có thể thấy được 11 bước trong quy
trình của Heifetz và Hagberg (2000) đều đã được các công ty du lịch Việt
Nam thực hiện. Trong đ , Bước 1, Bước 2 và Bước 7 được các doanh
nghiệp tiến hành nhiều nhất, với tỷ lệ lần lượt là 76%, 72% và 70%.
Bước 5, Bước 8 và Bước 11 là những bước được ít doanh nghiệp thực
hiện nhất, với tỷ lệ lần lượt là 46%, 58% và 54%.
3.2. Nhận xét về công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh
nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam
3.2.1. Ưu điểm
Thứ nhất, có thể thấy rằng có nhiều công ty du lịch Việt Nam đã
nhận thức được tầm quan trọng của công tác này đối với sự thành công
của doanh nghiệp.
Thứ hai, hầu hết các công ty đã xây dựng được những giá trị văn
hóa của riêng mình từ logo, khẩu hiệu hay các yếu tố hữu hình khác cho
tới các giá trị được tuyên bố và những quan niệm nền tảng.
Thứ ba, văn h a của nhiều công ty du lịch (trên 50% số doanh
18
nghiệp được khảo sát) thường xuyên có sự thay đổi, phát triển, không
cứng nhắc
Thứ tư, nhiều doanh nghiệp cũng đã thực hiện các bước để xây
dựng và phát triển VHDN bài bản, có sự quan tâm, chỉ đạo của lãnh đạo
khi xác định rõ trách nhiệm của mình đối với công tác này.
3.2.2. Hạn chế
Thứ nhất, vẫn còn một bộ phận doanh nghiệp cho rằng công tác
xây dựng và phát triển VHDN là không cần thiết hoặc còn chưa biết gì về
công tác này hoặc còn hiểu biết khá hạn chế và chưa tự tin về những gì
mình biết với công tác này (4% doanh nghiệp được khảo sát hoàn toàn
không biết, 26% có biết một chút).
Thứ hai, trong suốt quá trình hoạt động, dù có nhiều biến động
trong ngành du lịch và cả môi trường kinh doanh, nhưng vẫn có một số
doanh nghiệp chưa chủ động trong việc thay đổi hoặc bổ sung các giá trị
mới trong VHDN của mình hoặc các hoạt động.
Thứ ba, các công ty du lịch đã có sự quan tâm đầu tư cho công
tác xây dựng và phát triển VHDN, nhưng lại chưa c kế hoạch cụ thể, dài
hạn cho công tác này.
Thứ tư, về mặt tổ chức quản lý các hoạt động quản lý, tổ chức
còn chưa hiệu quả, các công ty du lịch chưa tổ chức đủ những buổi đào
tạo chuyên sâu về VHDN.
Thứ năm, về vấn đề nhân lực và tài lực, một số cán bộ phụ trách
về VHDN chưa c nhiều hiểu biết chuyên sâu về VHDN hoặc được đào
tạo về vấn đề này; vốn chưa đủ lớn, nhiều l c không xoay đủ vốn cho các
hoạt động của doanh nghiệp.
3.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam
3.3.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy
19
Bảng 1.1: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha
Thang đo Cronbach's Alpha
Văn hoá dân tộc 0.75
Văn hoá du nhập 0.642
Đặc điểm ngành du lịch 0.593
Nhà sáng lập 0.264
Nhà lãnh đạo 0.634
Giao tiếp nội bộ 0.694
Trách nhiệm xã hội 0.798
(Nguồn: Tác giả, 2020)
Kết quả kiểm định độ tin cậy đã loại biến “nhà sáng lập” do c
hệ số Cronbach’s lpha là 0.264, thấp hơn mức tối thiểu yêu cầu là 0.6
và các biến của thang đo này đều có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ
hơn 0.3. Sáu thang đo còn lại được chấp nhận. Thực tế, qua phỏng vấn
với nhân viên trong các công ty du lịch, một số nhà sáng lập hiện đang
đảm nhiệm vị trí lãnh đạo của công ty hoặc nhà sáng lập đã nghỉ hưu và
đã qua nhiều thế hệ lãnh đạo. Do đ , vai trò của nhà sáng lập tại các công
ty này không còn ảnh hưởng mạnh mẽ như “nhà lãnh đạo”. Sau khi loại
bỏ các biến không phù hợp, các thang đo và biến còn lại đều đạt yêu cầu
về mức tin cậy và được chấp nhận đưa vào trong phân tích nhâ
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- luan_an_xay_dung_va_phat_trien_van_hoa_doanh_nghiep_o_cac_co.pdf