Luận văn Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Thương Mại Quảng Trị

Component Matrix, biến nào có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại, có ba biến bị loại đó là biến Công việc phù hợp với sức khỏe; Được đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Chính sách lương thưởng trợ cấp. Sau khi sử dụng phép quay các nhóm nhân tố tạo thành 7 nhóm mới được đặt tên thứ tự như sau: Lãnh đạo và thăng tiến; Đặc điểm công việc; Tiền lương; Điều kiện làm việc; Khen thưởng; Đồng nghiệp; Phúc lợi. Bảng 2.7: Phân tích nhân tố khám phá theo mức độ quan trọng Compomenent 1 2 3 4 5 6 7 Anh/Chị được tham gia đề bạt .682 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc .659 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành .615 Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động .601 Chính sách thăng tiến rõ ràng .592 Người lao động nhận được sự hỗ trợ của cấp trên .591 Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp của Anh/Chị .511 Công việc hiện nay trái vớ ngành nghề chuyên môn của Anh/Chị .821 Công việc của Anh/Chị đòi hỏi sự sáng tạo .813 Công việc của Anh/Chị đòi hỏi nhiều kỹ năng .753 Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty .740 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân .714 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 49 viên trong Công ty Tiền lương tương xứng với vai trò vị trí .662 Công việc của Anh/Chị không bị áp lực cao .770 Công việc ổn định Anh/Chị không phải lo lắng về mất việc làm .686 Trang thiết bị nơi làm việc của Anh/Chị an toàn, sạch sẽ, đầy đủ .671 Việc khen thưởng của Công ty thõa đáng và kịp thời .794 Công ty Anh/Chị khen thưởng khách quan và công bằng .774 Anh/Chị hài lòng với chính sách khen thưởng của Công ty .677 Đồng nghiệp của Anh/Chị thân thiện, hòa đồng .774 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt .734 Có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đồng nghiệp với nhau .733 Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn người lao động .702 Chính sách phúc lợi đã thể hiện rõ sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với người lao động .690 Eigenvalues 5.776 2.581 1.700 1.544 1.326 1.193 1.011 Phương sai trích rút (%) 12.249 10.353 9.505 8.214 8.176 7.861 6.689 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) 2.5.1.2. Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực làm việc Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 50 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực nhằm xác định được tầm quan trọng của từng nhân tố, đồng thời xác định nhân tố nào có tầm ảnh hưởng nhiều đối với Công ty, qua đó đưa ra được kế hoạch phù hợp để tăng động lực cho nhân viên Công ty. Bảng 2.8: Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực Các nhân tố Giá trị TB % người trả lời 1: rất không quan trọng→5: rất quan trọng 1 2 3 4 5 1. Lãnh đạo và thăng tiến 3.20 2.53 10.28 49.88 33.86 3.45 2. Đặc điểm công việc 3.17 6.2 17.83 36 32.48 7.5 3. Tiền lương 3.13 2 17.1 47.77 29.13 4 4. Điều kiện công việc 3.45 3.1 19.57 43.1 46.23 6.23 5. Khen thưởng 4.04 1.77 5.13 12.7 51.3 29.1 6. Đồng Nghiệp 3.16 4.65 14.35 45,33 30.15 5.5 7. Phúc lợi 3.32 1.65 8.35 50 36.3 3.7 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Kết quả từ Bảng 2.8 cho thấy: Giá trị trung bình cao nhất thuộc nhóm nhân tố khen thưởng đạt 4.04 có 51,3% nhân viên đồng ý rằng khen thưởng có tầm ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của nhân viên, có đến 29,1% nhân viên đồng ý ở mức độ rất quan trọng. Khen thưởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc, ban lãnh đạo của Công ty kịp thời khen thưởng đúng người, đúng việc, đúng cách sẽ là một trong những đòn bẫy lớn tạo sức mạnh, niềm tin sự phấn khởi cho cán bộ nhân viên Công ty có được động lực để công tác hoàn thành đạt kết quả cao. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 51 Điều kiện làm việc được đánh giá là khá quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với giá trị trung bình đạt 3.45, số nhân viên đồng ý với mức quan trọng là 46,23% và rất đồng ý là 6,23%. Trong tình hình kinh tế không được ổn định, số lượng người thất nghiệp có xu hướng ngày càng tăng, người lao động càng lo lắng về nguy cơ việc mất việc làm, thêm vào đó môi trường làm việc hiện đại luôn dình dập những nguy cơ về bệnh nghề nghiệp như ô nhiễm tiếng ồn, ô nhiễm môi trường làm việc vì vậy nhóm nhân tố điều kiện làm việc được người lao động ngày càng quan tâm hơn. Nhóm nhân tố Phúc lợi đạt giá trị trung bình là 3.32, nhóm nhân tố lãnh đạo và thăng tiến đạt giá trị trung bình là 3.20, nhóm nhân tố đặc điểm công việc đạt giá trị trung bình là 3.17, nhóm nhân tố đồng nghiệp đạt giá trị trung bình là 3.16, nhóm nhân tố tiền lương đạt giá trị trung bình là 3.13. Tất cả các nhóm nhân tố ở trên được đại đa số nhân viên đánh giá ở mức độ quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Rất nhiều người lao động khi nộp hồ sơ vào một công ty điều đầu tiên họ muốn tìm hiểu đó chính là chế độ phúc lợi của Công ty như thế nào, có đảm bảo quyền lợi về bảo hiểm thai sản, chế độ phép, bảo hiểm xã hội hay không. Điều này chứng tỏ người lao động xếp nhóm nhân tố phúc lợi vào nhóm rất quan trọng. Nhóm nhân tố phúc lợi đảm bảo sẽ là yếu tố tạo động lực cho họ an tâm công tác và hoàn thành tốt công việc được giao. Vì thế về phương diện nhà Doanh nghiệp cần hết sức quan tâm đảm bảo về quyền lợi đầy đủ cho người lao động sẽ là chiến lược lâu dài giữ chân người lao động có năng lực. Nhóm nhân tố đặc điểm công việc được thể hiện rõ trong quá trình phát tổng hợp phiếu điều tra có đến 36% nhân viên tạm đồng ý và 39.98% nhân viên đồng ý hiện mình đang làm ở vị trí trái ngành nghề chuyên môn. Nhiều nhân viên có nguyện vọng được phân vào những vị trí đúng ngành nghề, chuyên môn để họ có thể phát huy hết năng lực sở trường của mình. Trư ờng Đạ i ọ c K inh tế H uế 52 Nhóm nhân tố lãnh đạo và thăng tiến cũng là yếu tố có ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên, nếu ban lãnh đạo Công ty không biết lắng nghe ý kiến của người lao động, làm việc theo phong cách chuyên quyền sẽ dẫn đến người lao động chán nản bỏ bê công việc và mất niềm tin về sự công bằng trong quá trình làm việc, từ đó hiệu quả công việc kém, gây tình trạng bỏ việc tạo sự xáo trộn cho doanh nghiệp. Những nhóm nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng không kém đến động lực làm việc của nhân viên Công ty. Vì vậy ban lãnh đạo Công ty cần có chiến lược phù hợp để tăng động lực cho người lao động, tạo môi trường làm việc thân thiện và khích lệ nhân viên nổ lực lao động vì mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu phát triển sự nghiệp của chính bản thân. 2.5.1.3. Kiểm định giả thiết về hệ số tương quan tuyến tính r Kiểm định hệ số tương quan để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau thông qua hệ số tương quan r, đồng thời giả định chúng ta đã cân nhắc kỹ bản chất của mối liên hệ tiềm ẩn giữa 2 biến thì ta có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của chúng bằng mô hình hồi quy tuyến tính. Nếu r >0.8: Tương quan mạnh, r giữa 0.4 và 0.8 tương quan trung bình, r <= 0.4: Tương quan yếu. Và nếu các biến có tương quan chặt thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy. Giả thiết rằng có mối liên hệ tương quan giữa các biến nghiên cứu có tác dụng tạo động lực và biến động lực làm việc. Đặt giả thiết H0: p = 0 có mối liên hệ tương quan H1: p ≠ 0 không có mối liên hệ tương quan Bảng 2.9 cho thấy kết quả kiểm định được như sau: Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế 53 Bảng 2.9: Kiểm định giả thiết về hệ số tương quan r Biến quan sát Động lực làm việc 1. Lãnh đạo và thăng tiến Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.419** 0.000 2. Đặc điểm công việc Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.531** 0.000 3. Tiền lương Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.363** 0.000 4. Điều kiện làm việc Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.005 0.949 5. Khen thưởng Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.153 0.062 6. Đồng nghiệp Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.377** 0.000 7. Phúc lợi Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.403** 0.000 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Ghi chú: * có mức ý nghĩa thống kê nhỏ hơn 0,05 ** có mức ý nghĩa thống kê nhỏ hơn 0,01 Từ kết quả kiểm định cho thấy có mối liên hệ tương quan giữa biến động lực làm việc với các biến là: Lãnh đạo và thăng tiến có mối liến hệ chặt chẽ, Đặc điểm công việc có mối liên hệ chặt chẽ, Tiền lương có mối liên hệ chặt chẽ, Khen thưởng không có mối liên hệ chặt chẽ, Điều kiện làm việc không có mối liên hệ chặt chẽ, Đồng nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ, Phúc lợi có mối liên hệ chặt chẽ.Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế 54 2.5.1.4. Phân tích hồi quy tương quan giữa động lực làm việc và các nhân tố tạo động lực Từ kết quả điều tra và phân tích, có thể thấy mối liên hệ giữa biến động lực và các biến tạo động lực như sau: Bảng 2.10: Phân tích hồi quy tuyến tính bội β t Sig. Hệ số tự do 0.277 2.498 0.000 Lãnh đạo, cơ hội đào tạo thăng tiến (X1) 0.185 9.437 0.000 Đặc điểm công việc (X2) 0.183 9.340 0.000 Tiền lương (X3) 0.108 5.508 0.000 Khen thưởng (X4) 0.680 34.661 0.000 Điều kiện làm việc (X5) 0.030 1.508 0.134 Đồng nghiệp (X6) -0.041 -2.105 0.057 Phúc lợi (X7) 0.633 32.302 0.000 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Kết quả lượng hóa mô hình như sau: Y = 0,277 + 0,185X1 + 0,183X2 + 0,108X3 + 0,680X4 + 0,030X5 – 0,041X6 + 0,633X7 Với Y: Động lực làm việc của nhân viên Mỗi biến trong mô hình đều có sự ảnh hưởng khác nhau đến động lực làm việc của toàn thể nhân viên và ngược lại động lực làm việc của nhân viên được thể hiện thông qua sự đánh giá của họ về mức độ quan trọng đối với từng biến độc lập trong mô hình. Hệ số hồi quy riêng phần β thể hiện sự ảnh hưởng lớn hay nhỏ tương ứng đến động lực làm việc. Từ kết quả lượng mô hình cho thấy, các hệ số hồi quy riêng phần hầu như đều mang dấu dương. Nghĩa là hệ số hồi quy riêng phần mang dấu Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 55 dương thể hiện các yếu tố trong mô hình hồi quy tương quan ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến động lực làm việc. Trong bảy thành phần đo lường động lực làm việc có năm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với mức ý nghĩa sig. nhỏ hơn 0,05, ngoài ra có hai nhân tố Khen thưởng và nhân tố Đồng nghiệp có mức ý nghĩa sig. lớn hơn 0,05 vì thế hai nhân tố này không có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo như mô hình trên. Trong mô hình nhân tố điều kiện làm việc và nhân tố phúc lợi có hệ số hồi quy riêng phần lớn nhất nên đánh giá của nhân viên về mức độ quan trọng tạo nên động lực của hai nhân tố này là lớn nhất. Những nhân tố còn lại có ảnh hưởng ít đến biến động lực tổng thể. Kết quả kiểm định mức độ giải thích của mô hình như sau: Bảng 2.11: Kiểm định mức độ giải thích của mô hình Mô hình R R Square Adjusted Square Std. Error of the Estimate .845 .715 .707 .534 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Kết quả của Bảng 2.11 cho thấy, hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0,707 có nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu là 70,7%. Hay là khoảng 70,7% khác biệt của biến quan sát Động lực làm việc có thể được giải thích bởi sự khác biệt của bảy thành phần: Lãnh đạo cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đặc điểm công việc, Tiền lương, Khen thưởng, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Phúc lợi. 29,3% còn lại được giải thích bởi các nhân tố khác ngoài những nhân tố đã nêu. Vậy kết quả kiểm định cho thấy mô hình hồi quy tương quan là phù hợp. Ngoài ra hệ số phóng đại VIF nhỏ cao nhất mới chỉ đạt 1,630 cho thấy các biến độc lập này không tương quan chặt chẽ với nhau, vì thế không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 56 2.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Để kiểm định mức độ chặt chẽ của các mục hỏi trong thang đo và độ tin cậy của thang đo này, tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha. Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”, các biến này có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên. Kết quả kiểm định như sau: Bảng 2.12: Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá mức độ quan trọng Thang đo Cronbach Alpha 1. Lãnh đạo và thăng tiến 0,796 2. Đặc điểm công việc 0,813 3. Tiền lương 0,705 4. Điều kiện công việc 0,653 5. Khen thưởng 0,665 6. Đồng Nghiệp 0,660 7. Phúc lợi 0,714 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số Cronbach Alpha đều cao hơn 0,6 trở lên chứng tỏ thang đo lường tốt cho việc đánh giá các nhân tố. Bảng 2.13: Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá mức độ hài lòng Thang đo Cronbach Alpha 8. Đặc điểm công việc 0,677 9. Cơ hội đào tạo và thăng tiến 0,666 10. Lãnh đạo 0,608 11. Tiền lương 0,745 12. Điều kiện làm việc 0,625 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 57 13. Đồng Nghiệp 0,675 14. Khen thưởng 0,801 15. Phúc lợi 0,635 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) 2.5.3. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về các nhân tố tạo động lực làm việc 2.5.3.1. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về nhóm nhân tố đặc điểm công việc Từ số liệu Bảng 2.14 cho thấy giá trị trung bình của các nhân tố đánh giá mức độ hài lòng trong nhóm đặc điểm công việc đạt từ 3,013 đến 3,647. Trên thực tế điểm bình quân đạt được ở trên là chưa cao, để đạt được hiệu quả công việc cao và tạo được sự thích thú trong công việc thì Công ty cần sắp xếp bố trí nhân viên phù hợp với sức khỏe, năng lực chuyên môn sở trường của họ, ngược lại nếu bố trí sắp xếp không hợp lý sẽ gây tình trạng ì ạch trong hoạt động kinh doanh dẫn đến năng suất lao động thấp. Kiểm định sự khác biệt (One Sample T Test) trong đánh giá mức độ hài lòng về các nhân tố tạo động lực ở Bảng 2.14 đối với nhóm đặc điểm công việc cho thấy: Đối với cả năm yếu tố: Kiểm định với giả thiết H0: T = 3 (tạm đồng ý) đều cho kết quả p-value < 0.05 nên bác bỏ giả thiết H0. Trong đó điểm đánh giá bình quân mức độ hài lòng của nhân tố công việc cho phép phát huy năng lực và công việc trái ngành nghề chuyên môn thấp lần lượt là 3,013 và 3,100. Ngược lại điểm bình quân mức độ quan trọng cho nhân tố công việc trái ngành nghề chuyên môn lại cao hơn là 3,447 (Phụ lục 2). Thống kê mô tả cho thấy có đến 52% nhân viên đánh giá thang điểm 2- không đồng ý và 3-tạm đồng ý với yếu tố này, đặc biệt có đến 6% nhân viên đánh giá thang điểm 1- rất không đồng ý. Điều này cho thấy nhân viên chưa thực sự hài lòng với sự bố trí sắp xếp công việc của lãnh đạo Công ty để họ có Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 58 môi trường phù hợp phát huy hết năng lực cá nhân tạo động lực lao động đem lại hiệu quả công việc cao. Bảng 2.14: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố đặc điểm công việc Tiêu chí Giá trị TB Giá trị kiểm định Giá trị Sig. % người trả lời 1: Rất không đồng ý→5: Rất đồng ý 1 2 3 4 5 1. Công việc cho phép Anh/Chị phát huy năng lực cá nhân 3.013 3 0.000 6 10 42 36.7 5.3 2. Công việc hiện tại của Anh/Chị phù hợp với sức khỏe 3.393 3 0.000 2 14 32.7 50 1.3 3. Công việc của Anh/Chị không đòi hỏi nhiều kỹ năng 3.647 3 0.000 0.7 19.3 53.3 24 2.7 4. Công việc của Anh/Chị đòi hỏi sự sáng tạo 3.533 3 0.000 2.7 17.3 62.7 15.3 2 5. Công việc hiện nay trái với nghề nghiệp chuyên môn của Anh/Chị 3.100 3 0.000 0.7 5.3 48.7 39.3 6 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Đối với tiêu thức giới tính ta sử dụng kiểm định Mann – Whitney U cho thấy không có sự khác biệt về giá trị trung bình trong đánh giá nhân viên nam và nhân viên nữ về mức độ hài lòng trong các yếu tố đặc điểm công việc. Còn đối với tiêu thức vị trí làm việc và tiêu thức thời gian làm việc sử dụng kiểm định Kruskal Wallis Test cho thấy không có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm thuộc tiêu thức thời gian làm việc (Phụ lục 9) nhưng có sự khác biệt trong tiêu thức vị trí làm việc (Bảng 2.15). Có ý nghĩa thống kê để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên trong đánh giá về yếu tố 4- công việc đòi hỏi sự sáng tạo bộ phận xưởng sản xuất Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 59 đánh giá ở mức điểm bình quân cho yếu tố này là 3,758 trong khi đó bộ phận văn phòng đạt 3,353 bộ phận bán hàng đạt 3,393 và bộ phận khác đạt 3,385. Bộ phận sản xuất cần có sự sáng tạo trong công việc vì ở bộ phận này thường xuyên có sự dịch chuyển và thay đổi về nhân sự, vào thời điểm thời vụ Công ty sẽ tuyển dụng thêm nhân sự để làm những công đoạn đơn giản như sơ chế củ sắn thô nhưng những công đoạn này lại rất cần người lao động có sự sáng tạo linh hoạt để chu trình không bị gián đoạn kịp tiến độ sản xuất trong mùa vụ. Hơn nữa tại tất cả các bộ phận cũng như công việc hầu như đều cần khả năng sáng tạo để tạo sự khác biệt giữa những môi trường khác nhau. Vì thế Công ty cần quan tâm đến công tác quản trị nhân sự, theo dõi khả năng làm việc của từng cá nhân để có phương pháp điều chỉnh phù hợp. Hiện tại Công ty đang sử dụng bảng tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho mỗi nhân viên, dựa vào lợi thế của phương pháp này để ban lãnh đạo Công ty có thể phần nào biết được khả năng, năng lực, lợi thế của họ để có sự điều chỉnh phù hợp hơn. Bảng 2.15: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức độ hài lòng đối với các yếu tố đặc điểm công việc Các yếu tố Giá trị Sig. Giới tính Vị trí làm việc Thời gian làm việc 1. Công việc cho phép Anh/Chị phát huy năng lực cá nhân 0.66 0.933 0.834 2. Công việc hiện tại của Anh/Chị phù hợp với sức khỏe 0.308 0.177 0.748 3. Công việc của Anh/Chị không đòi hỏi nhiều kỹ năng 0.429 0.549 0.439 4. Công việc của Anh/Chị đòi hỏi sự sáng tạo 0.958 0.049 0.116 5. Công việc hiện nay trái với nghề nghiệp chuyên môn của Anh/Chị 0.984 0.251 0.362 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Trư ờng Đạ i họ Ki h tế Hu ế 60 2.5.3.2. Đánh giá sự hài lòng về nhóm nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến Nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến là nhân tố quan trọng nhằm tạo động lực cho người lao động nên các doanh nghiệp luôn có chiến lược đào tạo mới và đào tạo lại nguồn nhân lực của Công ty để đáp ứng hoàn cảnh kinh tế luôn thường xuyên biến động. Từ Bảng 2.16 cho thấy nhân tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp có điểm bình quân đánh giá của nhân viên cao nhất đạt 4,093. Kiểm định One Sample T Test cho kết quả T = 4 (đồng ý), giá trị p-value lớn hơn 0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, có ý nghĩa thống kê ở mức độ “đồng ý”. Chứng tỏ Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Tuy nhiên vẫn còn 10,7% tỷ lệ nhân viên không đồng ý với nhân tố này là do quá trình đào tạo vẫn còn chưa thực sự phù hợp với trình độ, khả năng tiếp nhận của một số nhân viên và một số nguyên nhân khách quan khác. Nhân tố có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc, chính sách thăng tiến rõ ràng sử dụng kiểm định One Sample T Test với giả thiết H0, T= 4 cho giá trị p- value lớn hơn 0,05 như vậy chấp nhận giả thiết H0 hay có ý nghĩa thống kê đối với việc đánh giá của nhân viên ở mức độ “đồng ý” cho các yếu tố này. Có đến 44,7% (Bảng 2.16) nhân viên đánh giá ở mức “đồng ý” họ có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại Công ty. Điều này thể hiện sự cân nhắc về quyền được thể hiện và công nhận năng lực của lãnh đạo Công ty đối với nhân viên rất cao. Công ty cần duy trì được sự công bằng này để tạo được động lực phấn đấu của cá nhân những người lao động. Trư ờng ạ i ọ c K inh tế H uế 61 Bảng 2.16: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến Tiêu chí Giá trị TB Giá trị kiểm định Giá trị Sig. % người trả lời 1: Rất không đồng ý→5: Rất đồng ý 1 2 3 4 5 1. Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc 3.933 4 0.379 2.7 6.7 33.3 44.7 12.7 2. Chính sách thăng tiến rõ ràng 3.947 4 0.443 8.7 12 47.3 26.7 5.3 3. Anh/Chị được đào tạo và phát triển nghề nghiệp 4.093 4 0.162 10.7 23.3 48 16 2 4. Anh/Chị được tham gia đề bạt 3.473 3 0.000 8 20 39.3 28.7 4 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về các yếu tố thuộc cơ hội đào tạo và thăng tiến ở Bảng 2.17 cho thấy: không có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm của nhân viên Công ty đối với các tiêu thức đã nêu trên. Bảng 2.17: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức độ hài lòng đối với các yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến Các yếu tố Giá trị Sig. Giới tính Vị trí làm việc Thời gian làm việc 1. Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc 0.309 0.951 0.932 2. Chính sách thăng tiến rõ ràng 0.879 0.527 0.144 3. Anh/Chị được đào tạo và phát triển nghề nghiệp 0.714 0.671 0.798 4. Anh/Chị được tham gia đề bạt 0.191 0.740 0.434 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 2.5.3.3. Đánh giá sự hài lòng về nhóm nhân tố lãnh đạo Đối với điểm bình quân đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng nhóm nhân tố lãnh đạo chỉ đạt từ 2,780 đến 3,493. Bên cạnh đó giá trị trung bình của nhân viên đánh giá về mức độ quan trong cũng không cao. Điều này nói lên rằng người lao động chưa thực sự quan tâm nhiều đến vai trò của người lãnh đạo trong Công ty sẽ hỗ trợ được gì cho họ. Bởi thế Lãnh đạo Công ty cũng nên tìm hiểu và có hướng giải quyết giúp người lao động hiểu, tiếp cận gần gủi với người lao động để họ có thể nói lên được tâm tư nguyện vọng của mình dần tạo nên môi trường làm việc thoải mái và thân thiện hơn. Kiểm định One Sample T Test để biết được mức độ hài lòng đối với từng yếu tố thuộc nhân tố lãnh đạo ở Bảng 2.18 cho thấy: Kiểm định với giả thiết H0, T = 3 với bốn yếu tố đều cho giá trị p-value nhỏ hơn 0,05 nên bác bỏ giả thiết H0, không có ý nghĩa thống kê khi cho rằng nhân viên đánh giá cả bốn yếu tố ở mức “ tạm đồng ý”. Bảng 2.18: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố Lãnh đạo Tiêu chí Giá trị TB Giá trị kiểm định Giá trị Sig. % người trả lời 1: Rất không đồng ý→5: Rất đồng ý 1 2 3 4 5 1. Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành 3.160 3 0.018 10.7 18.7 44 23.3 3.3 2. Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp của Anh/Chị 3.473 3 0.000 3.3 15.3 52 24.7 4.7 3. Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động 3.493 3 0.000 3.3 12.7 46 31.3 6.7 4. Người lao động nhận được nhiều sự hỗ trợ của cấp trên 2.780 3 0.001 1.3 10.7 39.3 41.3 7.3 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013) Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế 63 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá về mức độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo Bảng 2.19 cho thấy, không có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm thuộc tiêu thức vị trí làm việc và thời gian làm việc, sự khác nhau thể hiện giữa các nhóm thuộc tiêu thức giới tính cụ thể là: có sự khác biệt khi đánh giá sự hài lòng về yếu tố lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động, trong đó nhân viên nữ đánh giá ở mức điểm bình quân cho yếu tố này là 3,377 còn nhân viên nam là 3,169. Về cơ bản thì sự chênh lệch này là không đáng kể nhưng với mức đánh giá trên cũng cho thấy rằng ban lãnh đạo có sự quan tâm lắng nghe suy nghĩ nguyện vọng của nhân viên nữ nhiều hơn. Điều này cũng dễ hiểu vì người phụ nữ khi tham gia lao động sản xuất thường gặp nhiều khó khăn hơn nam giới nhất là trong vấn đề sức khỏe, thời gian làm việc, và những trở ngại trong việc chăm sóc gia đình thường bị chi phối nhiều hơn nam giới. Do đó lãnh đạo Công ty thường lắng nghe những trăn trở, khó khăn chị em gặp phải để tạo điều kiện, động viên họ an tâm công tác. Bảng 2.19: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức độ hài lòng đối với các yếu tố lãnh đạo Các yếu tố Giá trị Sig. Giới tính Vị trí làm việc Thời gian làm việc 1. Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành 0.434 0.719 0.739 2. Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp của Anh/Chị 0.254 0.416 0.339 3. Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động 0.077 0.371 0.172 4. Người lao động nhận được nhiều sự hỗ trợ của cấp trên 0.694 0.947 0.104 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra năm 2013)Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 64 2.5.3.4. Đánh giá sự hài lòng về nhóm nhân tố tiền lương Từ kết quả Bảng 2.20 thể hiện điểm trung bình mức độ hài lòng của nhân viên về nhóm nhân tố tiền lương là không cao lắm nhưng tỷ lệ nhân viên đánh giá ở mức độ “ tạm đồng ý” và “đồng ý” cho các nhân tố là khá cao đa số đều đạt trên 50%, nhưng bên cạnh đó hầu như các nhân tố đều có tỷ lệ nhân viên đánh giá rất không đồng ý chiếm khoảng 6% cụ thể là: Đối với nhân tố biết rõ chính sách lương thưởng trợ cấp có điểm bình quân cao nhất đạt 3,313 và có 16% tỷ lệ nhân viên không đồng ý với điều này. Tỷ lệ nhân viên không đồng ý với việc biết rõ chính sách lương thưởng trợ cấp này thường rơi vào bộ phận xưởng sản xuất và bộ phận khác là chủ yếu. Do đặc thù công việc và thời điểm tuyển dụng nên lượng nhân viên này hầu như chưa kịp hiểu hết chế độ lương thưởng trợ cấp họ đã ng