Luận văn Bàn về vấn đề tuyển dụng đào tạo và sử dụng đại lý bảo hiểm nhân thọ ở công ty Bảo Hiểm Nhân thọ Hà Nội

g “khó tính” hơn, việc tiếp cận và thuyết phục trở nên khó khăn hơn. - Dư luận xã hội về một số trường hợp từ chối giải quyết quyền lợi BH của công ty BHNT nước ngoài gây mát lòng tin, ảnh hưởng bất lợi đến thị trường BHNT. - Năm 2001 là năm chuyển đổi chương trình máy tính từ Foxpro sang BV LIFE, cho phép quản trị dữ liệu và thực hiện các dịch vụ tốt hơn nhưng hiện còn thiếu ổn định và đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác quản lý. Thêm vào đó là việc triển khai sản phẩm mới, những thay đổi về quy trình khai thác trong một thời gian ngắn cũng gây ra những khó khăn nhất định cho hoạt động của Công ty. III. Thực trạng công tác tuyển dụng đào tạo và sử dụng đại lý BHNT ở công ty BHNT Hà Nội. 1.Công tác tuyển dụng đại lý. Khai thác là khâu đầu tiên, quan trọng và quyết định đối với mọi loại hình kinh doanh BH nói chung và đối với BHNT nói riêng. Là người trực tiếp khai thác các hợp đồng BHNT người đại lý nào cũng có những nhiệm vụ như nhau, song việc thành công hay thất bại lại phụ thuộc vào khả năng thuyết phục người khác, vào kế hoạch và lòng quyết tâm, vào việc nhanh nhạy tâm lý và năng động của họ. Tóm lại, để trở thành một đại lý người đó phải có những phẩm chất cần thiết, một trình độ học vấn nhất định và điều quan trọng nữa đó là phải có sự am hiểu về các vấn đề kinh tế cũng như xã hội nói chung. Để có thể tìm ra, lựa chọn được những con người như vậy- công việc đầu tiên không thể thiếu và vô cùng quan trọng của mọi công ty là phải qua tuyển dụng. 1.1. Hoạch định chính sách nhân sự làm cơ sở cho kế hoạch tuyển dụng. *Hoạch định chính sách nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. *Các bước để hoạch định chính sách nhân sự : + Bước1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Nhìn chung khi dự báo chính sách nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc hết sức quan trọng. Trong một tổ chức kinh doanh thì doanh thu cần phải dự báo trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nhà quản trị phải suy tính đến các yếu tố khác sau đây: Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hoặc mãn hợp đồng). Chất lượng và nhân cách của nhân viên. Những quyết định nâng cấp chất lượng của sản phẩm hoặc xâm nhập vào thị trường mới. Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị. Nguồn tài chính có sẵn: - Dự báo nhu cầu chính sách nhân sự: Sau khi dự báo nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về chính sách nhân sự một cách cụ thể. - Dự báo về khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự : Dự báo về tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính cần phải bao nhiêu nhân viên và cần những loại nhân viên nào, cần phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài. Việc dự báo này có thể thông qua hệ thống hồ sơ thường hoặc hệ thống máy vi tính. + Bước 2: Đề ra chính sách và lập kế hoạch về nhân sự. Sau khi các chuyên gia phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty, nhờ hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề ra một số chính sách thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty thừa hoặc thiếu lao động thì cần đưa ra chính sách và kế hoạch gì để giải quyết vấn đề trên. Trong cả hai trường hợp trên giám đốc nhân sự cần phải cân nhắc tính toán cho phù hợp với khả năng của công ty và trình cho giám đốc phê chuẩn. + Bước 3: Thực hiện kế hoạch Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có 2 kế hoạch sau: - Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên thì các nhà quản trị phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị cần phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. - Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể sử dụng một trong các biện pháp như : Hạn chế tuyển nhân viên, cho về nghỉ đối với những người yếu kém về năng lực hoặc cho nghỉ tạm thời. + Bước4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm. 1. 2. Những yêu cầu của Công ty với một tuyển viên là: Những người có trình độ học vấn từ PTTH trở lên có thể làm việc với mức hiệu suất cao. Có vóc dáng, âm dọng chấp nhận được Tính tình cởi mở, dễ chịu, khả năng giao tiếp tốt Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với công việc với công ty. Những người có mối quan hệ rộng, có hiểu biết về kinh tế xã hội Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, làm việc lâu dài, có khả năng đáp ứng nhu cầu và công việc được giao. Bên cạnh đó sẽ ưu tiên những người có thêm các tiêu chuẩn như đã có sẵn thị trường, khách hàng tiềm năng để bán BHNT, đánh giá cao về nghề BHNT, đã có kinh nghiệm bán sản phẩm. Những yêu cầu trên luôn được Công ty đề cao vì nếu không tuyển chọn kỹ hoặc tuyển chọn theo cảm tính, theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến kết quả xấu về nhiều mặt không những cho Công ty mà ngay cả đối với người lao động và xã hội. 1.3. Tuyển chọn các đại lý BHNT. Đây là khâu vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công của Công ty. Bởi vì có những đại lý hoạt động tốt thì lượng hợp đồng khai thác cũng như duy trì luôn đạt kết quả cao. Đại lý là người lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm cho, đồng thời tạo nên uy tín cho Công ty. Vậy để chọn những người thực sự có khả năng làm việc phù hợp với tính chất của công việc khai thác BHNT thì công việc tuyển dụng cần thông qua các bước sau: + Bước 1: Căn cứ vào tình hình báo cáo của các bộ phận khai thác về tình hình nhân lực cùng với công tác hoạch định nhân sự của bộ phận quản lý mạng lưới đại lý thì bộ phận quản trị nhân lực này sẽ đưa ra số lượng đại lý cần tuyển cho từng đợt để trình lên giám đốc phê duyệt sau đó lập kế hoạch tuyển dụng. + Bước 2: Trước khi tuyển dụng ít nhất 15 ngày Công ty thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, ti vi để thông báo kế hoạch tuyển chọn của công ty, trong đó đưa ra các tiêu chuẩn, điều kiện, số lượng các đại lý cần tuyển dụng như: - Có trình độ tốt nghiệp PTTH trở lên - Tuổi từ 25 - 45 tuổi - Có hộ khẩu thường trú tại Hà Nội - ưu tiên nữ giới, nếu có gia đình càng tốt Trong bước này sử dụng thông báo như trên sẽ nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu về số lượng nhưng khai thác khá tốn kém, hiện nay công ty đang đề cao phương án đại lý giới thiệu đại lý. Phương án này vừa tiết kiệm vừa nâng cao chất lượng tuyển viên. + Bước 3: Phòng Quản lý đại lý sẽ tiến hành nhận hồ sơ của các ứng viên. ở bướ này cán bộ của công ty sẽ xem xét hồ sơ, đưa ra một số câu hỏi đơn giản để loại bớt những hồ sơ không phù hợp. Dựa vào số lượng hồ sơ lên kế hoạch phỏng vấn. + Bước 4: Định hướng cho tuyển viên: Trước khi tiến hành phỏng vấn Công ty tổ chức giới thiệu tập trung về công việc của người đại lý BHNT, giúp họ tiếp tục cân nhắc trong việc lựa chọn nghề nghiệp của mình. Nội dung của buổi giới thiệu gồm: - Giới thiệu về Tổng công ty BHVN và Công ty BHNT Hà Nội, công việc của người đại lý, về thị trường tiềm năng. Chương trình đào tạo Thu nhập và cơ hội phát triển. Các phần thưởng của Công ty. Giải đáp các câu hỏi của tuyển viên liên quan đến công việc đại lý. Những tuyển viên không tham gia buổi giới thiệu này sẽ không được tham dự phỏng vấn. + Bước 5: Phỏng vấn Chuẩn bị phỏng vấn: Chia bàn và sắp xếp địa điểm phỏng vấn, thời gian phỏng vấn, niêm yết danh sách tuyển viên tham dự phỏng vấn. Qua lần phỏng vấn này sẽ đánh giá được sơ bộ về ngoại hình, khả năng giao tiếp, để loại những tuyển viên không phù hợp. Các cán bộ phỏng vấn phải báo cáo kết quả phỏng vấn từng tuyển viên. + Bước 6: Thẩm tra lý lịch Phòng Quản lý đại lý kết hợp với trưởng phòng khai thác tiến hành kiểm tra lý lịch của toàn bộ số tuyển viên trúng tuyển. Những cán bộ đi thẩm tra phải đảm bảo thu thập được những thông tin cần thiết và lập báo cáo theo mẫu. + Bước 7: Tổng hợp kết quả Phòng Quản lý đại lý tổng kết danh sách tuyển viên đạt kết quả phỏng và kết quả thẩm tra lý lịch trình lãnh đạo Công ty quyết định. + Bước 8: Đào tạo - Giới thiệu về Tổng công ty, Công ty, đại cương về BH và các loại hình BH. - Giới thiệu các sản phẩm BHNT của Công ty và so sánh với sản phẩm của công ty khác. - Các quy định đánh giá rủi ro trong BH - Các quy định về quy trình khai thác, theo dõi, quản lý HĐBH. - Thực hành kê khai giấy yêu cầu BH, hoá đơn thu phí BH. - Hướng dẫn các thủ tục BH. - Giới thiệu về vị trí chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty. - Thực hành về phương pháp khai thác, ứng phó với sự từ chối của khách hàng. + Bước 9: Với sự xét duyệt của ban giám đốc, tiến hành ký hợp đồng đại lý, tiếp nhận và phân về các phòng khai thác. Hợp đồng đại lý là một văn bản pháp lý ràng buộc giữa 2 bên đại lý và Công ty trong đó quy định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của hai bên. Những quy định rõ ràng và cụ thể về nghĩa vụ và quyền hạn của mỗi bên như trên giúp cho việc thực thi công việc một cách thuận lợi, nâng cao tinh thần trách nhiệm của các đại lý, góp phần tích cực nâng cao hiệu quả hoạt động của cả mạng lưới đại lý khai thác. Có thể nói công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý luôn được công ty coi trọng ngay từ những ngày đầu thành lập và ngày càng được hoàn thiện. Số lượng đại lý của công ty tăng ngày càng nhanh qua các năm, con số này rất cao thể hiện mong muốn có một mạng lưới khai thác phủ kín thị trường của công ty. Kết quả công tác tuyển dụng đào tạo đại lý của công ty từ khi thành lập đến nay sẽ được thẻ hiện qua biểu sau: Biểu 1: Số lượng đại lý tăng trưởng qua các năm. Đại lý 8/96- 12/96 Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1.CN 30 110 194 316 539 801 2.BCN 7 10 15 13 12 10 Tổng 37 120 209 329 551 811 3.Chính thức 27 100 184 300 511 715 4.Học nghề 10 20 25 29 40 96 Tổng 37 120 209 329 551 811 5.Tỷ lệ đại lý có trình độ đại học/ tổng số đại lý (%) 90 80 75 75 75 70 Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty từ 1996 - 2001 Sau 6 năm hoạt động số lượng đại lý của Công ty đã tăng lên nhanh chóng, điều này cũng nảy sinh từ tình hình thực tế của công ty. Ta có thể thấy vào cuối năm 1996, Công ty mới chỉ có 37 đại lý trong đó đại lý chuyên nghiệp có 30 người, nhưng sau 1 năm, vào dịp cuối năm 1996, số đại lý chuyên nghiệp đã tăng lên đến 110 người trong khi đó bán chuyên nghiệp chỉ tăng 3 ngươì nâng tổng số đại lý vào cuối năm là 120 người. Sang năm 1998, do yêu cầu mở rộng thị trường khai thác trên địa bàn Hà Nội nên nhu cầu tuyển đại lý cũng tăng lên, cho đến cuối năm tổng số đại lý của công ty đã lên tới 209 người với 194 đại lý chuyên nghiệp và 15 bán chuyên nghiệp. Đồng thời trong năm 1998, Công ty cũng đã bước đầu tăng cường công tác khai thác, hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Năm 1998, với sự ra đời của 5 phòng khai thác mới Gia Lâm, Cầu Giấy, Thanh Trì, Đông Anh, Thanh Xuân vì vậy số lượng đại lý tăng nhanh, tăng 1,76 lần so với năm 1997. Cuối năm 1999 đầu năm 2000 tình hình thị trường có nhiều biến đổi, cạnh tranh trong lĩnh vực BHNT trở lên khá quyết liệt, yêu cầu về chất lượng của đội ngũ đại lý khai thác được đặt lên hàng đầu. Chính vì vậy công tác tuyển chọn đại lý của công ty được cải tiến đáng kể, quá trình tuyển chọn không còn ồ ạt như trước nữa, chỉ tuyển chọn những người có năng lực thực sự, có mong muốn được làm việc. Đến năm 2001 Công ty có 811 đại lý trong đó có 801 đại lý chuyên nghiệp và 10 đại lý bán chuyên nghiệp. Nhìn biểu cho thấy số đại lý chuyên nghiệp không ngừng tăng lên nhưng số đại lý bán chuyên nghiệp không những không tăng mà có xu hướng giảm đi (năm 1998 có 15 đại lý, năm 1999 chỉ có 13 người và năm 2001 số đại lý này chỉ còn 10 người). Điều này là do Công ty đã nhận thấy sự giảm sút hiệu quả khai thác của đại lý bán chuyên nghiệp. Ban đầu triển khai Công ty đã khá coi trọng lực lượng này vì đại lý bán chuyên nghiệp là người đã có sẵn mối quan hệ xã hội rất rộng, họ chính là người giúp cho những sản phẩm BHNT của Công ty ban đầu thâm nhập vào thị trường một cách thuận lợi. Nhưng càng về sau khi người dân đã dần biết đến sản phẩm của công ty thì các đại lý bán chuyên nghiệp lại gây khá nhiều hạn chế do thời gian dành cho việc khai thác không nhiều, tư tưởng của đại lý không hết lòng với công việc, chỉ coi đây là một nghề tay trái, thêm vào đó kiến thức nghiệp vụ của họ còn rất yếu. Do vậy, bắt đầu từ năm 1998, Công ty đã quyết định không tuyển mới đại lý bán chuyên nghiệp nữa. Và điều đó đã giúp Công ty kiện toàn công tác quản lý một cách khoa học hơn lực lượng đại lý của mình, nâng lên rất nhiều chất lượng khai thác của Công ty. Qua số liệu trên ta thấy thời gian đầu số lượng đại lý có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao 90%, từ năm 1997 trở đi đến năm 2000 là 75% và năm 2001 là 70%. Mặc dù tỷ lệ đại lý có trình độ đại học trên tổng số đại lý có xu hướng ngày càng giảm nhưng số hợp đồng khai thác mới bình quân của một đại lý vẫn không ngừng tăng. Điều này chứng tỏ chất lượng tuyển dụng, đào tạo đại lý của công ty ngày càng tăng lên rõ rệt, ngoài ra còn nguyên nhân nữa là do tình hình kinh tế của thủ đô Hà Nội có sự tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây. Nhiều doanh nghiệp, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh, công ty 100% vốn nước ngoài được thành lập và hoạt động trên địa bàn Hà Nội đã tạo điều kiện cho sinh viên sau khi tốt nghiệp ra trường có việc làm ổn định phù hợp với trình độ và mong muốn của họ. Chính vì vậy, tỷ lệ đại lý có trình độ đại học trên tổng số đại lý của công ty lại giảm dần. Một nguyên nhân khác nữa là do một số công ty BHNT nước ngoài và liên doanh như Prudential, AIA, Chinfon Manulife đã thành lập và hoạt động trên địa bàn Hà Nội với mức hoa hồng phí hấp dẫn, họ đã tuyển dụng và đào tạo được rất nhiều đại lý trẻ, năng động và có trình độ đại học vào làm cho họ. Hơn nữa, qua số liệu trên ta thấy số lượng đại lý được chính thức làm việc chiếm tỷ lệ khá cao và tăng theo thời gian. Điều đó thể hiện sự tuyển chọn của công ty ngày càng được hoàn thiện hơn, khả năng nhận thức và làm việc của đại lý cũng đạt kết quả cao hơn. Một con số mà chúng ta càn phải chú ý đó là tỷ lệ đại lý bỏ việc là khá cao, điều này có tác động tiêu cực tới hoạt động khai thác chung của toàn công ty. Trong thời gian tới Công ty nên chú ý hơn tới khâu tuyển chọn, đặc biệt là bước giới thiệu định hướng nghề nghiệp, phỏng vấn, để loại bớt những trường hợp không thích hợp, tránh trường hợp bỏ việc giữa chừng. Biểu 2: Báo cáo tuyển đại lý chuyên nghiệp năm 2001. Chỉ tiêu Tháng Số hồ sơ Số học viên tham gia phỏng vấn Số học viên đi học Số đại lý ký hợp đồng học nghề Số đại lý nghỉ trong giai đoạn học nghề Số đại lý ký hợp đồng đại lý 1 111 58 46 40 9 31 2 132 90 71 62 14 48 3 134 98 90 82 21 61 4 119 87 80 70 23 47 5 96 68 61 50 16 34 6 102 72 66 55 19 36 7 92 55 44 40 10 30 8 105 65 53 50 14 36 9 90 60 52 49 0 49 10 97 61 46 45 12 33 11 92 70 55 47 11 36 12 98 87 50 49 9 40 Chung 1.268 871 714 639 158 481 Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2001 Theo số liệu trên ta có: Tỷ lệ học viên tham gia phỏng vấn Tổng số học viên tham gia phỏng vấn Tổng số hồ sơ = Như vậy tỷ lệ học viên bỏ không tham gia phỏng vấn là 31%, qua đó chứng tỏ việc tổ chức thêm buổi giới thiệu định hướng nghề nghiệp cho tuyển viên rất có hiệu quả, qua buổi giới thiệu này giúp cho tuyển viên cân nhắc cho việc lựa chọn nghề nghiệp của mình xem mình có phù hợp với việc làm đại lý BHNT hay không? Tỷ lệ ĐL nghỉ việc trong GĐ học nghề Tổng số ĐL nghỉ trong GĐ học nghề Tổng số ĐL ký HĐ học nghề = Tỷ lệ đại lý nghỉ việc trong giai đoạn học nghề khá cao (25%), nguyên nhân dẫn đến việc đại lý bỏ việc có thể từ những vấn đề sau: + Do một số đại lý cảm thấy không phù hợp với công việc này, vì vậy họ bỏ dở giữa chừng không đi khai thác hợp đồng nữa. + Buổi giới thiệu nghề và phỏng vấn tuyển viên chưa thực sự có hiệu quả dẫn đến có một số đại lý không xác định được công việc mình phải làm và chán ản bỏ việc. + Do họ không đủ điều kiện để ký hợp đồng đại lý chính thức do Công ty đề ra 8 hợp đồng/2 tháng học nghề, và các hợp đồng BHNT được tính có số phí đầu tiên ỏ 80.000 đồng. Phải chăng tiêu chuẩn để kí hợp đồng đại lý chính thức của Công ty hơi cao nên nhiều đại lý không đạt được. + Bên cạnh đó tiêu chuẩn để được trợ cấp học nghề do Công ty quy định có thể hơi cao, làm cho số lượng đại lý nghỉ việc trong thời gian học nghề tăng: Công ty quy định trợ cấp học nghề theo mức: Mức 100.000 đồng/ tháng nếu khai thác được 2 đến 3 hợp đồng/tháng. Mức 200.000 đồng/ tháng nếu khai thác được ỏ 4 hợp đồng/ tháng - Mức 300.000 đồng/ tháng nếu khai thác được ỏ 6 hợp đồng/ tháng và phí đầu tiên đạt 2.000.000 đồng. + Một nguyên nhân khác nữa dẫn đến số lượng đại lý bỏ việc trong thời gian học nghề cao có lẽ một phần do sự kèm cặp, huấn luyện tại các phòng khu vực thiếu chu đáo và tập trung, làm cho các đại lý mới vào nghề cảm thấy bỡ ngỡ, khó hoà nhập với công việc của mình. Trong năm 2001, bằng nhiều biện pháp và hình thức tuyển như tuyển trực tiếp thông qua các chương trình quảng cáo, hội thảo, giao lưu, hội chợ nghề nghiệp, tuyển qua đại lý cũ, qua lực lượng cộng tác viên đông đảo,…., công ty đã tuyển 12 khoá đại lý chuyên nghiệp với số lượng 481 người đã ký hợp đồng đại lý, trong đó có 337 người (70%) trình độ đại học, 58 người (12%) trình độ cao đẳng, 86 người (18%) trình độ PTTH, theo các nguồn tuyển : Công ty (40%), đại lý cũ giới thiệu (60%). Bên cạnh đó ta thấy trong số 481 đại lý chuyên nghiệp thì có 173 nam( chiếm 36%) và 308 nữ (chiếm 64%), sỡ dĩ số nữ hơn số nam bởi nghề đại lý BHNT đòi hỏi phải kiên nhẫn, tỷ mỉ và cẩn thận, . . do đó nghề này thường thu hút một lực lượng lao động nữ nhiều hơn nam giới. 2.Công tác đào tạo đại lý BHNT. 2.1.Quy trình đào tạo đại lý. Sau khi quyết định tuyển dụng đại lý BHNT thì Công ty tổ chức một chương trình huấn luyện cơ bản cho đại lý với những nội dung sau: Giới thiệu về Công ty cho các đại lý và giúp họ hoà nhập với công việc của mình. Giới thiệu về các sản phẩm của Công ty, vai trò và ý nghĩa của từng sản phẩm. Giới thiệu về đặc điểm của khách hàng và của đối thủ cạnh tranh cho đại lý. Các đại lý được tìm hiểu các kiểu khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ, những động cơ và thói quen của người mua, chiến lược và phương châm của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Huấn luyện cho đại lý tiến hành các bước trình diễn bán hàng có hiệu quả. Các đại lý được học các nguyên lý cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Đồng thời họ cũng được tìm hiểu những luận cứ thương mại chủ yếu cho từng mặt hàng cụ thể. Công ty còn giao cho họ đạo diễn các màn kịch nói chuyện với khách hàng. Giới thiệu với đại lý những đặc điểm về công việc của họ và những nhiệm vụ có liên quan đến họ. Các đại lý được học cách phân phối thời gian một cách hợp lý cho công tác với những người mua tích cực và tiềm ẩn, cách sử dụng công tác phí, cách làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất. Quá trình đào tạo đại lý BHNT được thực hiện trong suốt quá trình hoạt động nhưng tựu chung được đào tạo qua 3 cấp sau: Khoá đào tạo đại lý BHNT cấp I: Diễn ra trong vòng 15 ngày. + Mục đích : Nhằm cung cấp cho đại lý mới được tuyển dụng những kiến thức cơ bản về BH và BHNT. Cung cấp những kiến thức về nội dung các sản phẩm BHNT đang được triển khai. Giới thiệu về nghề nghiệp, kỹ năng khai thác và đánh giá rủi ro ban đầu. + Đối tượng: Là những đối tượng đã qua phỏng vấn và được Công ty tuyển chọn làm đại lý cho mình. + Nội dung: Giới thiệu về Bảo Việt và BHNT. Đại lý BH. Đại cương về BH và BHNT. Các sản phẩm BHNT hiện hành của Bảo Việt. Ký kết và quản lý hợp đồng BH. Kỹ năng khai thác BHNT. Khoá đào tạo đại lý BHNT cấp II (4 ngày). + Đối tượng: Đại lý tham gia chương trình đào tạo này phải đạt các tiêu chuẩn sau: Có thâm niên công tác tại Bảo Việt từ 1 năm trở lên. - Số hợp đồng khai thác đang còn hiệu lực tối thiểu là 100 hợp đồng BH cá nhân hoặc 20 hợp đồng BH nhóm, tổng doanh thu phí của các hợp đồng năm thứ nhất từ 100 triệu đồng trở lên. Có chứng chỉ đào tạo cấp I. ý thức tổ chức kỷ luật tốt + Mục đích: Nâng cao kỹ năng khai thác BHNT cho đại lý. Cung cấp kiến thức về khả năng quản lý khai thác. + Nội dung: Kiến thức về bán hàng và kỹ năng nghiên cứu thị trường. Kỹ năng tiếp cận khách hàng tiềm năng. Kỹ năng vận dụng những nguyên tắc cơ bản trong khai thác. Khoá đào tạo đại lý BHNT cấp III (4 ngày). + Mục đích: Nhằm hướng dẫn học viên tìm hiểu những nguyên tắc cơ bản về cơ sở kỹ thuật của BHNT (nguyên tắc tính phí, giá trị giải ước, dự phòng phí) nhằm giúp cho học viên có thêm cơ sở giải đáp thắc mắc của khách hàng xung quanh phí BH, lãi suất, giá trị giải ước,đăc biệt giúp cho các đại lý có cơ sở so sánh lợi thế của các công ty BH, thấy rõ ý nghĩa của việc đánh giá rủi ro ban đầu, phục vụ khách hàng sau bán hàng có ý nghĩa lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hơn nữa học viên cũng được giới thiệu về luật kinh doanh BH cùng với các sự kiện trên thị trường BHNT Việt Nam. + Đối tượng: Đại lý có thâm niên công tác tại Bảo Việt từ 2 năm trở lên. Có chứng chỉ đào tạo cấp II. - Số hợp đồng khai thác đang còn hiệu lực tối thiểu là 150 hợp đồng BH cá nhân hoặc 50 hợp đồng BH nhóm, tổng doanh thu phí BH các hợp đồng năm thứ nhất từ 150 triệu đồng trở lên. Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt. + Nội dung: - Một số cơ sở kỹ thuật quan trọng trong BHNT. - Luật kinh doanh BH BVNT và các công ty BHNT khác. Các sự kiện trên thị trường BHNT Việt Nam. 2.2.Đào tạo quản lý đạI lý. Những đại lý giữ vai trò lãnh đạo trong hệ thống đại lý được Bảo Việt đào tạo về quản lý theo các chương trình sau: Khoá đào tạo cơ bản (4 ngày): (Tiêu chuẩn) Có chức danh do công ty bổ nhiệm trong hệ thống đại lý của Bảo Việt (tổ trưởng, tổ phó tổ đại lý). Thâm niên công tác tại Bảo Việt từ 2 năm trở lên. Có chứng chỉ đào tạo cấp II. Số hợp đồng khai thác đang có tối thiểu là 120 hợp đồng bảo hiểm cá nhân hoặc 30 hợp đồng BH nhóm và tổng doanh thu phí BH các hợp đồng năm thứ nhất từ 120 triệu trở lên. Khoá đào tạo nâng cao: (tiêu chuẩn) Có chức danh do Công ty bổ nhiệm trong hệ thống đại lý của Bảo Việt ( trưởng phòng, phó phòng khai thác hoặc đại lý có thâm niên là tổ trưởng tổ đại lý từ 2 năm trở lên). Có chứng chỉ đào tạo cơ bản về quản lý đại lý. Có thâm niên công tác tại Bảo Việt từ 3 năm trở lên. Số hợp đồng khai thác đang còn hiệu lực tối thiểu là 170 hợp đồng BH cá nhân hoặc 50 hợp đồng BH nhóm và tổng doanh thu phí BH các hợp đồng năm thứ nhất đạt 170 triệu đồng trở lên. Ngoài chương trình đào tạo theo các cấp trên, đại lý còn thường xuyên được tham gia các chương trình tập huấn để nâng cao nghiệp vụ, tham gia các cuộc hội thảo, các khoá đào tạo chuyên sâu do các phòng nghiệp vụ của công ty tổ chức. 3.Sử dụng đại lý BHNT. 3.1. Tổ chức và quản lý mạng lưới đạI lý. Sau khi tuyển dụng và đào tạo đại lý kết thúc, các tuyển viên do cán bộ khai tác công ty giới thiệu được ưu tiên phân công về phòng khai thác đó, số còn lại phân bổ về các phòng khai thác theo các điều kiện, số lượng tuyển viên do phòng giới thiệu, khả năng quản lý và định biên quy định, tiềm năng thị trường. Lực lượng đại lý của một công ty BHNT là rất lớn, vì vậy nếu để họ hoạt động riêng lẻ thì có rất nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh như: mối quan hệ giữa đại lý với khách hàng và công ty ra sao , nếu xảy ra tranh chấp thì ai sẽ giải quyết, họ hoạt động và chịu giám sát của ai và bằng những quy định như thế nào, và ai sẽ đảm bảo việc thực hiện các trách nhiệm của đại lý với khách hàng? Bên cạnh đó, do đặc điểm của đại lý BHNT là hoạt động khá thoải mái họ tự quyết định về thời gian làm việc, trình độ năng lực không đồng đều trong khi phạm vi hoạt động rất lớn. Nếu không được quản lý tổ chức,được hỗ trợ thông tin thì họ sẽ hoạt động không có hiệu quả, kết quả thấp mặc dù lực lượng đại lý đông đảo. Nếu được tổ chức thành một mạng lưới thống nhất, các đại lý sẽ được kết nối lại, hỗ trợ lẫn nhau, sử dụng thời gian có hiệu quả đem lại thu nhập cao và hiệu quả bán hàng cao cho công ty. Một kinh nghiệm trong quản lý cho thấy rằng, khi được hoạt động trong một tổ chức có quyền hạn nhất định họ sẽ cảm thấy có một vai trò nhất định trong công ty. Khi được quan tâm chú ý sẽ tạo ra sự gắn bó lâu dài với công ty, họ như được sống trong một đại gia đình lớn, làm cho họ thấy vinh dự tự hào khi được làm việc cho công ty. Nhận thức được tầm qu