Luận văn Biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của chi nhánh công ty thực phẩm và đầu tư công nghệ

hạn được giao; có trách nhiệm báo cáo trung thực với Giám đốc về những vướng mắc, tồn tại trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. + Quan hệ giữa các phòng ban bộ phận kinh doanh là mối quan hệ hợp tác bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau nhằm giúp nhau hoàn thành tốt nhiện vụ của Chi nhánh . Khi có vướng mắc gì các Phòng ban bộ phận kinh doanh sẽ trực tiếp giải quyết trên tinh thần giữ vững tình đoàn kết, hỗ trợ nội bộ khi vướng mắc; nếu không giải quyết được sẽ trình lên ban giám đốc Chi nhánh , và quyết định của giám đốc Chi nhánh là quyết định cuối cùng. III.Đặc điểm lao động : Qui mô và cơ cấu: + Ngoài những CBCNV chuyên môn kỹ thuật, Chi nhánh còn có 20 công nhân được đào tạo lành nghề theo ngành sửa chữa xe máy, ký hợp đồng ngắn hạn và được quản lý tại các cửa hàng. + Biên chế của Chi nhánh bao gồm: Giám đốc và phó giám đốc phụ trách các bộ phận; các trưởng, phó phòng. Đối với CBCNV ký hợp đồng dài hạn đều được hưởng mọi chính sách theo Luật Lao động. Bảng 1: Bảng tổng hợp cơ cấu cán bộ chuyên môn. TT Cán bộ chuyên môn SL Thâm niên công tác Ghi chú Dưới 5 năm 5 -10 năm Trên 10 năm 1 Đại học 35 2 20 13 2 Cao đẳng 8 3 3 2 3 Trung cấp 11 8 3 Tổng cộng 54 13 26 15 Nguồn trích: Số liệu của Chi nhánh. IV.Cơ sở vật chất và trang thiết bị: + Mặc dù là Doanh nghiệp Nhà nước, nhưng do yêu cầu về đặc thù tính chất kinh doanh thương mại dịch vụ mà chủ yếu là bán lẻ và giới thiệu sản phẩm; nên Chi nhánh phải thuê mặt bằng kinh doanh ở những nơi tập chung đông dân cư trên địa bàn Thành phố.Do đó, làm tăng chi phí kinh doanh và ảnh hưởng không nhỏ tới doanh thu của Chi nhánh. + Tháng 04/2004 Công ty chủ quản sáp nhập với Công ty In Thương mại-Trực thuộc Bộ Thương Mại, Chi nhánh Hà Nội đã có trụ sở làm việc ổn định ở 350 Đường Giải Phóng – Thanh Xuân – Hà Nội với diện tích hàng ngàn m2 ; từ đó tạo điều kiện cho Chi nhánh có thể tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. + Chi nhánh đã có thêm nhiều Tài sản cố định hữu hình như: 2 máy tiện; 7 bàn nâng; 2 máy nén khí; 2 máy ép thuỷ lực; 3 máy doa; 2 máy đánh bóng và một số máy móc thiết bị; phương tiện vận tải truyền dẫn; nhà xưởng; máy móc dụng cụ quản lý văn phòng khác… V. Công tác Đảng, công tác Chính trị: bí thư Chi bộ do Phó Giám đốc phụ trách Kinh doanh Thực phẩm phụ trách công tác Chính trị của Đảng viên trong Chi nhánh. Chi bộ là Chi bộ vững mạnh liên tục các năm, trong đó có 98% Đảng viên đạt ở mức 1.Tổ chức Công Đoàn đạt trong sạch vững mạnh.Tổ chức Đoàn Thanh Niên đạt vững mạnh. B. Thực trạng kinh doanh của chi nhánh công ty thực phẩm và đầu tư công nghệ. I.Đặc điểm tình hình: 1.Thuận lợi và khó khăn chung: Chi nhánh Công ty Thực phẩm và Đầu tư Công nghệ tại Hà Nội có một số thuận lợi, khó khăn sau: a, Thuận lợi: + Có sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc và việc củng cố tổ chức, có các biện pháp kịp thời chấn chỉnh ngay các sai phạm phát sinh, lắng nghe ý kiến đóng góp của CBCNV thông qua các hình thức: phiếu góp ý; đại hội CNVC . + Sản phẩm của Chi nhánh bán và giới thiệu chủ yếu là do Công ty chủ quản sản xuất ra, nên việc cung cấp hàng luôn đầy đủ và đúng hạn. b, Khó khăn: + Chi nhánh phải chịu sự tác động của chính sách Nhà nước về tỷ lệ % nội địa hoá Xe máy. + Công tác Cổ phần hoá Doanh nghiệp Nhà nước. + Giá đường giảm. + Sự cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường. + CBCNV mới chuyển về chưa thích ứng được với nhiệm vụ mới. + Hiệu quả marketing chưa cao. 2. Kết quả kinh doanh của các ngành hàng: a,Kinh doanh xe máy: Đây là mặt hàng kinh doanh chính của Chi nhánh, có khối lượng hàng lớn. CBCNV chủ yếu làm việc ở đây, nơi đây tập trung quan tâm nhất của lãnh đạo Chi nhánh trong chỉ đạo điều hành, và Doanh thu cũng chiếm nhiều nhất Chi nhánh. Tuy vậy, Chi nhánh cũng có một số khó khăn: + Thành phố Hà Nội đã ban hành một số chính sách hạn chế đăng ký xe máy. + Tâm lý người tiêu dùng ở phía Bắc còn khắt khe với các loại Xe máy mới và thương hiệu mới. + Mặt bằng kinh doanh Xe máy đang trong tình trạng chưa ổn định vì phải đi thuê. Năm 2004, bộ phận kinh doanh Xe máy của Chi nhánh cũng có nhiều cố gắng và đạt thành tích đáng kể. Doanh số đạt trên 60 tỷ đồng(chiếm phần lớn doanh thu của cả Chi nhánh). Bên cạnh đó, đẩy mạnh bán hàng bằng nhiều hình thức để khuyếch trương thương hiệu và sản phẩm như : quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; phát tờ rơi; tham gia triển lãm; mở đại lý trên địa bàn cả nước. Bảng 2: Doanh thu về Xe máy. (Đơn vị tính:1000 đ) Năm Doanh Thu Ghi Chú 2001 27.346.991,878 2002 52.696.128,891 Tăng so với năm trước 2003 54.402.494,203 Tăng so với năm trước 2004 62.077.766,221 Tăng so với năm trước Nguồn trích: Từ báo cáo tổng hợp của Chi nhánh. b,Kinh doanh thực phẩm: Bộ phận kinh doanh thực phẩm hoạt động khá hiệu quả trong Chi nhánh. Bộ phận này bắt đầu kinh doanh từ tháng 3 năm 2004, nhưng doanh số mặt hàng này (Đường) đã đạt 13.355.907.067 đồng. Bộ phận kinh doanh này đã bắt đầu khai thác thêm tinh bột sắn vào năm tới, nhưng vẫn còn phải chú ý hơn khâu dự báo thị trường và điều tra thị trường. Ngoài ra, Hiệp hội mía đường Việt Nam liên kết với các nhà máy khống chế số lượng bán ra, nên việc mua đường gặp nhiều khó khăn dẫn tới việc kinh doanh bị hạn chế, không thu được lãi cao. c,Kinh doanh điện thọai di động S – Phone: Đây là mặt hàng kinh doanh mới nên gặp nhiều khó khăn. Chi phí quá lớn, nhất là tiền thuê nhà và chi phí khuyến mại ; hoa hồng.Do vậy mà hiệu quả không cao.Mặt hàng này cũng mới kinh doanh từ tháng 3 năm 2004, với doanh thu là 1.341.668.188 đồng. d,Kinh doanh vật tư in và dịch vụ in: Mặt hàng này có doanh số không lớn, chỉ có 3 CBCNV, nhưng lại ít rủi ro khi kinh doanh mặt hàng này, khách hàng lại đa dạng ở nhiều lĩnh vực khác nhau nên nhiều nguồn hàng, nhu cầu lớn. Chi nhánh cũng mới kinh doanh mặt hàng này từ tháng 3 năm 2004, mặc dù mới kinh doanh nhưng cũng đã đạt được kết quả đáng kể với doanh thu là 1.515.744.852 đồng. Do mới kinh doanh mặt hàng này nên Chi nhánh chưa có kinh nghiệm thu hút khách hàng, các ấn phẩm đều nhỏ, số lượng lại ít.Việc kinh doanh vật tư ngành in gặp nhiều khó khăn vì phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp lớn cùng tham gia kinh doanh mặt hàng này. Thời gian tới, Ban giám đốc Chi nhánh sẽ xin ý kiến chỉ đạo của Công ty về hướng phát triển Chi nhánh, trên cơ sở đó xẽ định hướng phát triển trong tương lai. * Tất cả những khó khăn trên Chi nhánh đang dần dần khắc phục, và phát huy những thuận lợi ,để đơn vị ngày càng phát triển trong những năm tới. II.Các chỉ tiêu cơ bản tổng hợp: 1.Hiệu quả kinh doanh: là phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn nhân-tài-vật lực của doanh nghiệp để đạt được kết qủa cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng chi phí thấp nhất. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một vấn đề phức tạp có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình kinh doanh (lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động) nên doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả. Yếu tố đầu vào + Hiệu quả kinh doanh = (1) Kết quả đầu ra Đầu ra: giá trị tổng sản lượng; tổng doanh thu thuần; lợi nhuận thuần; lợi tức gộp. Đầu vào: lao động; tư liệu lao động; đối tượng lao động; vốn chủ sở hữu; vồn vay. Chỉ tiêu (1) phản ánh suất hao phí của các chỉ tiêu đầu vào, nghĩa là để có một đơn vị kết quả đầu ra thì hao phí hết mấy đơn vị chi phí (hoặc vốn) ở đầu vào. Tổng doanh thu thuần + Sức sản xuất của vốn lưu động = (2) Vốn lưu động bình quân Chỉ tiêu (2) cho biết một đồng vốn lưu động đem lại mấy đồng doanh thu thuần. Lợi nhuận thuần (hay lãi gộp) + Sức sinh lợi của vốn lưu động = (3) Vốn lưu động bình quân Chỉ tiêu (3) cho biết một đồng vốn lưu động làm ra mấy đồng lợi nhuận thuần (hay lãi gộp) trong kỳ. Tổng số doanh thu thuần + Số vòng quay của vốn lưu động = (4) (hệ số luân chuyển) Vốn lưu động bình quân Chỉ tiêu (4) cho biết vốn lưu động quay được mấy vòng trong kỳ. Nếu số vòng quay tăng, chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn tăng và ngược lại. Lợi nhuận + Hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh = (5) Vốn kinh doanh Chỉ tiêu (5) cho biết một đồng vốn kinh doanh đem lại mấy đồng lợi nhuận. 2.Giá trị sản xuất: Giá trị sản xuất của năm sau luôn cao hơn năm trước là do có sự điều chỉnh kế hoạch năm sau hoàn thành vượt năm trước, và nó được thể hiện ở bảng sau đây: Bảng 3: Giá trị sản lượng. (Đơn vị tính :1000 đồng) Năm Kế Hoạch Thực Hiện % Thực Hiện năm sau so với năm trước . % Thực Hiện so với Kế Hoạch. 2001 45.000.000 43.666.000 0.951% 2002 53.000.000 54.686.050 1.252% 1.018% 2003 63.000.000 62.006.008 1.113% 0.984% 2004 86.000.000 88.000.125 1.419% 1.023% Nguồn trích: Từ báo cáo tổng hợp của Chi nhánh. 3.Giá trị doanh thu: Doanh thu năm sau luôn tăng so với năm trước và ổn định. Bảng 4: Bảng tổng hợp doanh thu các năm. (Đơn vị tính:1000 đồng) Năm Tổng Doanh Thu Ghi Chú 2001 41.758.000 2002 54.612.239 Tăng so với năm trước 2003 62.105.852 Tăng so với năm trước 2004 85.825.526 Tăng so với năm trước Nguồn trích: Từ báo cáo tổng hợp của Chi nhánh. III.Đánh giá thực hiện các mặt công tác quản lý: 1.Tổ chức kinh doanh: Chi nhánh gồm 3 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, kinh doanh các mặt hàng khác nhau: + Cửa hàng 165B Thái Hà bán giới thiệu sản phẩm do Công ty sản xuất và lắp ráp là Xe máy tay ga HAESUN. + Cửa hàng 203 Minh Khai làm đại lý bán và giới thiệu sản phẩm của hãng Xe máy HONDA. + Cửa hàng 203 Kim Mã giới thiệu và bán sản phẩm điện thoại di động S – PHONE. Chi nhánh đã chủ động trong việc tìm kiếm công việc kinh doanh; tăng cường quảng bá sản phẩm của mình và giao trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân, duy trì trách nhiệm cá nhân vào công việc cụ thể mà họ được giao, nhằm đảm bảo kinh doanh có lãi. 2.Tổ chức quản lý và các mặt công tác: Thường xuyên duy trì, bổ sung các biện pháp cụ thể làm công tác quản lý kỹ thuật, vật tư tài chính, trang thiết bị ,và đầu tư nâng cấp năng lực kinh doanh, đảm bảo công tác Chính trị và ổn định nội bộ. a,Tổ chức quản lý kế hoạch kinh doanh : Công tác quản lý kế hoạch được duy trì có nề nếp.Việc lập kế hoạch , giám sát kế hoạch và thực hiện kế hoạch luôn được đơn vị quan tâm và coi đó là khâu hết sức quan trọng trong việc điều hành kinh doanh. Hàng tháng, hành quí có đánh giá thực hiện kế hoạch của các đơn vị, trên cơ sở có sự quản lý đôn đốc của Công ty, đồng thời giúp lãnh đạo điều hành kinh doanh có hiệu quả hơn. Duy trì nghiêm túc chế độ báo cáo thống kê với Công ty trên cơ sở định hướng kế hoạch của Công ty giao cho Chi nhánh. Chi nhánh lập kế hoạch chỉ đạo một cách nghiêm túc, từ đó giúp các cửa hàng một cách toàn diện nhằm điều chỉnh kinh doanh hợp lý và có hiệu quả. b,Quan hệ tiếp thị: Trong những năm gần đây Chi nhánh đã mở rộng địa bàn hoạt động, ngoài các đại lý cũ , đã mở thêm nhiều đại lý mới ở khu vực phía Bắc: Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Ninh Bình, Thanh Hoá, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Phú Thọ…Đến năm 2005 Chi nhánh đã mở thêm đại lý mới như: Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Bình… Mạng lưới đại lý của Chi nhánh qua các năm đã có sự gia tăng liên tục về qui mô: +Năm 2002 Chi nhánh có 15 đại lý. +Năm 2003Chi nhánh có 21 đại lý. +Năm 2004 Chi nhánh có 25 đại lý. +Đầu năm 2005 đến nay đã có tới 31 đại lý. Chiến lược tiếp thị của Chi nhánh là: Tham gia hội chợ triển lãm; quảng cáo trên báo chí truyền hình; phát tờ rơi, để mà giới thiệu sản phẩm của Chi nhánh đến với khách hàng. c, Công tác quản lý chất lượng kỹ thuật: Với kết quả đã đạt được, chất lượng kỹ thuật của xe máy cũng được quan tâm trên hết bằng cách là trước khi giao xe cho khách hàng , buộc thợ kỹ thuật cao cấp phải kiểm tra lại toàn bộ các thông số kỹ thuật của xe. Rút kinh nghiệm từ những năm qua, đơn vị chú trọng nhất là khâu bảo hành bảo dưỡng tạo uy tín với khách hàng đã dùng sản phẩm của mình. - Theo dõi kiểm tra, giám sát quá trình bán hàng lắp ráp. - Kế hoạch hoá chất lượng sản phẩm. Hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Làm tốt công tác trên sẽ tránh để lại hậu quả. Cán bộ kinh doanh luôn bám sát thị trường để cho phù hợp với tình hình mới và thị hiếu người tiêu dùng cho công tác kinh doanh tốt hơn. Với những cố gắng như trên của Chi nhánh, hiện nay Chi nhánh cũng đẫ dần dần có được tín nhiệm từ khách hàng về chất lượng mặt hàng và dịch vụ kỹ thuật của Chi nhánh, khách hàng ngày càng sử dụng nhiều sản phẩm của Chi nhánh hơn, và uy tín của Chi nhánh ngày càng được nâng cao. d, Công tác quản lý lao động tiền lương: Đơn vị đã sắp xếp theo đúng khả năng , năng lực của CBCNV theo trình độ chuyên môn. Bổ xung, đào tạo lao động kịp thời ở những nơi thiếu và yếu. Không nợ đọng tiền lương người lao động. Công việc giải quyết chế độ chính sách đối với người lao động được duy trì đều đặn, việc thu nộp BHXH đúng qui định, qui chế của BHXH, đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho người lao động. Đơn vị cũng rất chú trọng đến công tác an toàn lao động, phát bảo hộ lao động cho công nhân bảo dưỡng bảo trì. Giáo dục người lao động có ý thức về an toàn lao động. Do vậy mà chưa xảy ra vụ việc nào về mất an toàn lao động trong đơn vị. Bảng 5: Tình hình lao động tiền lương. Chỉ tiêu Đơn vị tính 2001 2002 2003 2004 1.Số lao động Người 36 41 49 54 2.Thu nhập bình quân đồng/người/tháng 986.000 1.095.000 1.120.000 1.425.000 Nguồn trích: Từ số liệu của Chi nhánh. Công tác huấn luyện bồi dưỡng tay nghề của CBCNV đã được chú trọng. Tiền lương; thưởng đã đáp ứng được bước đầu nhu cầu của người lao động , giúp mọi người yên tâm công tác trong vị trí của mình. Chế độ Lương - Thưởng tại Chi nhánh: + Khối văn phòng Chi nhánh hưởng lương theo cấp bậc chức vụ, hoặc công việc được giao theo chế độ tiền lương của Nhà nước ban hành. + Để khuyến khích tinh thần nhiệt tình, tinh thần làm chủ tập thể và ý thức trách nhiệm của mỗi người; Chi nhánh đề ra mức khen thưởng cuối tháng, cuối quí, cuối năm cho người lao động. + Bên cạnh đó Chi nhánh cũng có những quy chế, biện pháp kỷ luật đối với những CBCNV vi phạm kỷ luật. e,Quản lý vật tư và trang thiết bị lao động: Năm qua do đặc thù của công tác kinh doanh, các cửa hàng được bố trí ở nhiều nơi trên địa bàn Thành phố nên việc quản lý vật tư, phụ tùng đều do các cửa hàng tự quản. Chi nhánh đã qui trách nhiệm quản lý đến từng nhân viên, từng cửa hàng, ràng buộc cả về kinh tế ; nên trong thực tế đơn vị đã không xảy ra mất mát tài sản. Đơn vị đầu tư thêm bàn nâng, máy nén khí để công tác bảo dưỡng được tốt hơn, thay thế các máy cũ đã hư hỏng . Quản lý tốt chất lượng sản phẩm trước khi xuất bán ra thị trường. Công tác quản lý trang thiết bị, vật tư, máy móc thiết bị tương đối tốt . Tuy nhiên vẫn có một số khó khăn cần phải khắc phục vì nhà xưởng còn chật hẹp, gây cản trở đến công tác duy tu bảo dưỡng . Năm tới, Chi nhánh cần tăng cường đầu tư vốn để sắm trang thiết bị mới cần thiết. g,Công tác tài chính : Kể từ khi thành lập, số vốn kinh doanh ban đầu của Chi nhánh gần như không có gì, nên Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Hàng năm, để thực hiện sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Công ty đề ra, đơn vị chỉ được phép vay vốn trong hạn mức đưa ra không quá số tiền vốn của đơn vị trong hạn mức và chịu trách nhiệm trước Công ty. Hàng tháng phải trả lãi đúng hạn. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, đơn vị đã : Chủ động vay vốn để duy trì sản xuất kinh doanh; Khai thác nguồn vốn, tích cực thu hồi công nợ; Chi tiêu sử dụng vốn chặt chẽ theo pháp lệnh; Hàng tháng kiểm tra các đơn vị trực thuộc, đôn đốc báo cáo đúng hạn. Tuy nhiên, qua bảng dưới đây ta thấy tài sản của đơn vị chủ yếu là hàng tồn kho và công nợ, tiền mặt rất ít. Do hàng hoá tồn đọng chưa bán được nên gặp khó khăn về vốn quay vòng, làm ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của đơn vị. Bảng 6: Tình hình tài chính của Chi nhánh trong những năm qua. (Đơn vị tính:1000) STT Chỉ Tiêu 2001 2002 2003 2004 a Tài Sản 7.058.969 7.272.797 9.965.871 14.058.336 1 TSLĐ 6.975.012 7.266.087 9.912.299 14.036.032 Tiền 17.758 263.036 1.064.144 103.685 Khoản Phải Thu 2.055.676 2.891.633 1.441.713 4.410.577 Tồn Kho 4.662.061 3.964.705 7.309.799 9.250.203 TSLĐ Khác 239.516 146.713 96.642 271.566 2 TSCĐ 83.957 6.709 53.571 22.303 b Nguồn vốn 7.058.969 7.272.797 9.965.871 14.058.336 1 Nợ Phải Trả 6.851.413 7.115.405 9.116.757 13.785.606 Nợ Ngắn Hạn 6.851.413 7.113.660 9.116.757 13.754.582 Nợ Dài Hạn Nợ Khác 1.745 31.023 2 Nguồn Vốn CSH 207.556 157.392 849.114 272.731 Nguồn trích: Từ báo cáo tổng hợp của Chi nhánh. Đánh giá chung: Trong năm 2004 Chi nhánh đã cố gắng tổ chức chặt chẽ công tác tiếp thị tìm kiếm công việc kinh doanh. Công tác kế hoạch, tài chính có cố gắng nhất là sau khi có sự kiểm tra uốn nắn của Công ty đã nhận thức ra sai sót, nhận thức đầy đủ hơn về vị trí vai trò quản lý giám sát, đã từng bước tiến hành xử lý và xác định rõ trách nhiệm kinh tế tài chính đối với từng cá nhân. Các phó giám đốc Chi nhánh được kiện toàn chặt chẽ hơn bằng cách bổ nhiệm bằng phiếu bầu dân chủ nên có tổ chức chặt chẽ để quản lý giám sát, tích cực chủ động thanh quyết toán và thu hồi vốn. Năm 2004 Chi nhánh còn gặp nhiều khó khăn về thị trường tiêu thụ, về vốn.Để đảm bảo đủ việc cho CBCNV đòi hỏi Ban giám đốc phải chủ động tích cực về mọi mặt.Chi nhánh chấp nhận sự cạnh tranh của thị trường, mở rộng địa bàn hoạt động nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chương II: biện pháp Nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Công ty Thực Phẩm và Đầu tư Công nghệ. Nghiên cứu hiệu quả kinh doanh và nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh là tiền đề cho các doanh nghiệp tự đánh giá hiệu quả kinh doanh của mình một cách thực chất và định hướng đúng đắn cho tương lai, nhằm khai thác tối đa mọi tiềm lực để nâng cao hiệu qủa kinh doanh của Doanh nghiệp. Trên cơ sở tăng cường tích luỹ để tái đầu tư sản xuất kinh doanh cả chiều sâu lẫn chiều rộng góp phần nâng cao hiệu quả cho toàn nền kinh tế. Trong cơ chế kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay, mặc dù còn nhiều quan điểm khác nhau, xong có thể khẳng định mọi Doanh nghiệp kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm và lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này Doanh nghiệp phải xác định chiến lược kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, phải phân bổ và quản lý các nguồn lực có hiệu quả và phải luôn kiểm tra quá trình đang diễn ra. Muốn kiểm tra tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh, phải đánh giá được hiệu qủa kinh doanh ở phạm vi doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của nó. Việc phân tích hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh còn tồn tại nhiều khiếm khuyết. Qua thời gian thực tập tại Chi nhánh cùng với kiến thức đã được học ở trường, cộng với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Mạnh Quân; em xin đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Chi nhánh như sau: 1.Đẩy mạnh phát triển kinh doanh và phát triển thị trường: Các bộ phận kinh doanh trên cơ sở phân tích các mặt còn yếu của năm 2004 và dự báo tình hình năm 2005 để đề ra biện pháp nhằm phát triển kinh doanh, phát triển thị trường mạnh hơn nữa, cụ thể là: +Kinh doanh Xe máy: Mở rộng thị trường và các đại lý mới, đẩy mạnh hơn nữa việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.Tăng cường giới thiệu tới người tiêu dùng thông qua các hội chợ triển lãm ở các tỉnh thành phố. Nâng cao chất lượng bán hàng và phục vụ khách hàng, nhất là khâu bảo hành sản phẩm; chuẩn bị mặt bằng cho các cửa hàng. + Kinh doanh Đường và Thực phẩm: Bám sát thị trường và xử lý thông tin tốt để có kế hoạch kinh doanh sát sao, linh hoạt và có hiệu quả. +Kinh doanh ĐTDĐ S – PHONE: Đánh giá lại tình hình kinh doanh mặt hàng này trước mắt và lâu dài để có định hướng phát triển . Xem xét lại kết quả kinh doanh năm 2004, để đề ra biện pháp thiết thực nhằm tăng khả năng cạnh tranh và tránh được các rủi ro thua lỗ. +Kinh doanh vật tư in và dịch vụ in: Sẽ duy trì số khách hàng hiện có để tiếp tục kinh doanh buôn bán vật tư, tự tạo nguồn vốn hoặc có kế hoạch khai thác nguồn vốn Công ty để từng bước mở rộng kinh doanh, nâng cao doanh số và lợi nhuận, đón trước được sự xuất hiện của các Doanh nghiệp tư nhân hoạt động kinh doanh ngành in khi Luật xuất bản mới có hiệu lực từ ngày 01/07/2005.Tiếp tục duy trì dịch vụ in, nhận các tài liệu để kinh doanh in ở các cơ sở , mang lại thêm lợi nhuận cho Chi nhánh. 2. Giảm chi phí để tăng khả năng cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nếu không giảm chi phí thì không thể có hiệu quả trong kinh doanh.Từng bộ phận, từng cửa hàng cần rà soát lại tất cả các mặt chi phí, từ việc thuê nhà; mua sắm trang thiết bị dụng cụ làm việc; chi phí điện thoại và điện sinh hoạt thắp sáng; bố trí lại lao động và tiết kiệm lao động; giảm các chi phí khi đi công tác, tiếp khách, sử dụng ô tô, vé máy bay, hội họp. Chi nhánh sẽ có các qui định cụ thể trong các mặt công tác liên quan đến các chi phí ở trên, kể cả qui chế trả lương. Chỉ có giảm chi phí thì doanh nghiệp mới có khả năng cạnh trạnh được, và vị thế của doanh nghiệp cũng được nâng lên. 3. Tăng cường công tác tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Nền kinh tế thị trường mở cửa, sự hội nhập với khu vực và quốc tế vừa tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp; vừa làm cho tính biến động của môi trường kinh doanh ngày càng lớn hơn. Đặc biêt khi mà các hiệp định thương mại được ký kết giữa nước ta với các nước trong khu vực và trên thế giới đang ngày càng xoá đi các rào cản thuế quan đối với các hoạt động xuất- nhập khẩu. Điều này dẫn đến sự thâm nhập trực tiếp của các doanh nghiệp ở các nước vào thị trường của nhau.Trong môi trường kinh doanh này để chống đỡ với sự thay đổi không lường trước của môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh mang tính chất động và tấn công. Chất lượng của hoạch định và quản trị chiến lược tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; đến vị thế cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng theo quy trình khoa học, phải thể hiện tính linh hoạt cao và phải thể hiện qua các mục tiêu cụ thể trên cơ sở chủ động tận dụng các cơ hội làm hạn chế các đe doạ của thị trường. Bộ máy quản lý doanh nghiệp phải gọn nhẹ, năng động, linh hoạt trước biến động của thị trường luôn là đòi hỏi bức thiết đối với công tác quản lý doanh nghiệp. Do vậy, phải chú ý đến ngay từ khâu tuyển dụng, theo nguyên tắc là tuyển người theo yêu cầu của công việc. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân trong bộ máy quản lý doanh nghiệp và phải được quy định rõ ràng trong điều lệ cũng như hệ thống nội quy của doanh nghiệp. Những quy định này phải quán triệt nguyên tắc phát huy tính chủ động sáng tạo trong quản lý. Thiết lập hệ thống thông tin hợp lý là nhiệm vụ không kém phần quan trọng của công tác tổ chức doanh nghiệp. Hệ thống thông tin cần đáp ứng các yêu cầu sau: + Phải đáp ứng nhu cầu sử dụng thông tin đảm bảo thường xuyên, cung cấp thông tin cần thiết đến đúng các địa chỉ nhận tin. + Phải tăng cường chất lượng công tác thu thập xử lý thông tin, đảm bảo thường xuyên cập nhật bổ sung thông tin. + Phải phù hợp với khả năng sử dụng và khai thác thông tin của doanh nghiệp. + Phải phù hợp với trình độ phát triển công nghệ tin học, từng bước hội nhập với hệ thống thông tin quốc tế. Chi nhánh sẽ chỉ đạo Phòng kế toán của Chi nhánh phải tăng cường công tác quản lý Tài chính-Kế toán tốt hơn nữa.Phải thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ ở bộ phận này thông qua các lớp nghiệp vụ chuyên môn, trang bị máy móc thiết bị làm việc cho phù hợp theo yêu cầu quản lý. Ngoài ra, Chi nhánh còn đề xuất với Công ty về việc đáp ứng vốn kinh doanh; về kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo quản lý Chi nhánh và các nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp ở các bộ phận. Công ty tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát ở các đơn vị để kịp thời phát hiện và chấn chỉnh các mặt yếu kém tiêu cực. Thêm vào đó, còn xây dựng các định mức, qui định cụ thể để làm tiêu chí trong đánh giá thẩm định hiệu quả công việc.Bên cạnh đó, còn phân cấp trách nhiệm cho từng ngành hàng và người phụ trách. Giám đốc Chi nhánh phải chịu trách nhiệm chung, Phó giám đốc phụ trách ngành hàng phải chịu trách nhiệm về mọi phát sinh trong ngành hàng và cơ sở phụ trách của mình, Từng cá nhân cũng phải chịu trách nhiệm về việc mình làm. 4. Nâng cao trình độ và tạo động lực cho người lao động: Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định hiệu quả kinh doanh. Xu thế xây dựng nền kinh tế tri thức đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ chuyên môn cao, có năng lực sáng tạo. Vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nhằm thường xuyên nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao động là nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải hết sức quan tâm. Đặc biệt đội ngũ lao động quản trị phải có khả năng hoạch định chiến lược, bổ xung c