Luận văn Các biện pháp xây dựng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH olam

g thu nhập của người lao động từ công việc như: tiền lương (chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Theo quan điểm cải cách năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoã thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao dộng trong nề kinh tế thị trường”. 7.2 Cơ cấu tiền lương - Tiền lương cơ bản: tính đủ Nhu cầu sinh học, xã hội học Mức độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình - Phụ cấp lương: là khoản tiền lương trả cho người lao động để bù đắp cho điều kiện làm việc không ổn định, hoặc trong môi trường làm việc đặc biệt mà chưa tính đến trong mức lương cơ bản. - Tiền thưởng: là khoảng tiền lương trả cho người lao động nhằm khuyết khít người lao động phấn đấu làm công việc tốt hơn. - Phúc lợi: căn cứ Quy định của Nhà nước Phong tục tập quán Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế Khả năng tải chính của doanh nghiệp - Các khoảng phúc lợi: Bảo hiểm xã hội Tiền hưu trí Ngày nghỉ phép, nghỉ lễ Aên trưa, mừng sinh nhật Cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ Tham quan, nghỉ mát 7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương Sơ dồ 4: Trình tự xây dựng các mức lương Phân tích và đánh giá công việc Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước ban hành Khảo sát mức lương thịnh hành trên thị trường Xác định lương cho mỗi gạch Mở rộng gạch thành nhiều bậc lương Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant NXB thống kê Kết luận Như vậy tất cả những gì đã nêu ở chương I đã phần nào giới thiệu các kiến thức, tư tưởng, kỷ năng cơ bản về quản trị nhân sự. Đó là một quá trình phức tạp từ vấn đề phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực cho đến tuyển dụng, đào tạo và bố trí người cho phù hợp với công việc. Tất cả những vấn đề đó là những quyết định khó khăn mà các nhà Quản trị phải đối mặt. Qua đó khẳng định tầm quan trọng của QTNS. Trước khi tìm hiểu tình hình QTNS tại công ty Olam Việt Nam chúng ta cần có cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành, môi trường làm việc, chiến lược kinh doanh trong QL NNL công ty như thế nào ở những năm gần đây và hiện tại của doanh nghiệp sẽ được trình bày ở chương II. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM I. Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt động Lịch sử hình thành Cơng ty TNHH Olam Việt Nam là cơng ty 100% vớn nước ngoài, trực thuợc cơng ty đa quớc gia Olam tại Singapore, với chức năng thu mua và chế biến các mặt hàng nơng sản phẩm xuất khẩu tại Việt Nam với vớn đầu tư ban đầu là 1,4 triệu USD. Đây là Cơng ty nước ngoài đầu tiên được cấp phép thuợc lĩnh vực này. Olam Việt Nam đã được Bợ Thương mại chọn là Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2004, đờng thời là doanh nghiệp uy tín các năm 2004, 2005, 2006. Chi nhánh Olam Việt Nam được đặt tại phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, Khu Công Nghiệp Long Bình ( LOTECO ) là một Liên Doanh giữa tập đoàn thương mại và đầu tư Nhật Bản ( SOJITZ ) và công ty Thái Sơn, một công ty chuyên kinh doanh Bất Động Sản trực thuộc Bộ Quốc Phòng ( THASIMEX ). Tổng vốn đầu tư ban đầu của Liên Doanh là 41 triệu USD với vốn pháp định là 12.5 triệu USD, trong đó đối tác Nhật Bản góp 60% và đối tác Việt Nam 40%. Khu Công Nghiệp Long Bình được thành lập ngày 10 tháng 4 năm 1996 với mục đích phát triển khu công nghiệp và khu chế xuất tại thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồøng Nai. Năm 2003 Nhà máy gia vị Olam Việt Nam được thành lập tại khu công nghiệp Long Bình ( LOTECO ). Bắt đầu hoạt động chỉ với chuyền chế biến tiêu sạch. Hiện tại công ty đã phát triển sản xuất hàng hóa theo tiêu chuẩn của Hiệp Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ (ASTA ), chuyền làm sạch tiêu bằng hơi nước và các loại gia vị khác như quế nghiền. Chúng tôi tự hào là một trong những nhà xuất khẩu tiêu lớn nhất của Hội Thương Mại Gia Vị Hoa Kỳ tại thị trường Mỹ. Với khả năng của mình chúng tôi mong muốn trở thành nhà cung cấp chất lượng cao những sản phẩm gia vị có giá trị. Năm 2008 công ty đã thiếp lập thêm khả năng cung ứng sản phẩm tiêu tiệt trùng. Chúng tôi cũng có các nhóm kiểm tra chất lượng với 3 phòng thí nghiệm. Khởi sự ban đầu chỉ với 6 thành viên, tới thời điểm này chúng tôi đã phát triển thành một nhà máy và tổng cộng là 70 nhân lực. Lĩnh vực hoạt động Là công ty – nhà máy chế biến gia vị, với những sản phẩm: tiêu, quế, gừng. Sản phẩm đạt chất lượng cao, cĩ thể nĩi 3 năm (2005 – 2007) vừa qua là giai đoạn mới của thời điểm của nghành Hồ tiêu Việt Nam. Về số lượng xuất khẩu 96.000 tấn năm 2005, 116.000 tấn năm 2006, 82.900 tấn năm 2007, với giá xuất khẩu thấp nhất 1.100 USD/tấn năm 2005, 1.500 USD/tấn năm 2006, 3.300 USD/tấn năm 2007, cho thấy số lượng năm cao nhất trong lịch sử của nghành Hồ tiêu thành nước xuất khẩu hàng đầu thế giới, chiếm trên 50% lượng xuất khẩu thế giới và thế giới đã nhìn Việt Nam với con mắt tơn trọng, lắng nghe và cùng chia sẻ. Nguồn: Hiệp Hội Hồ Tiêu Việt Nam II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban Giám Đốc Nhân Sự P.Kế Toán P.Nghiên cứu & Phát triển SP Tổng Giám Đốc Giám Đốc Kỹ Thuật Phó Tổng Giám Đốc Quản Đốc Nhà Máy P.Bảo Trì P.Kiểm Soát Chất Lượng P.Đảm Bảo Chất Lượng P.Sản Xuất Sơ đồ tổ chức Nguồn: Công ty TNHH OLAM Nhiệm vụ và chức năng GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: Điều hành mọi hoạt động của Olam Việt Nam, có trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của sản phẩm điều, cà phê, gạo, tiêu, gỗ. Ông ta điều hành từ văn phòng thành phố Hồ Chí Minh của Olam Việt Nam, được sự hỗ trợ từ 4 phó giám đốc điều hành và một chuyên gia kiểm soát tài chính. Ông ta cũng toàn quyền quyết định về mọi vấn đề an toàn thực phẩm cho tất các sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi Olam Việt Nam. GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH-NHÀ MÁY GIA VỊ: Điều hành mọi hoạt động liên quan đến các sản phẩm gia vị tại Việt Nam. Ông ta được hỗ trợ từ phó giám đốc sản xuất và/ hoặc từ các trung tâm thu mua. Ông ta có trách nhiệm về mặt chất lượng an toàn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi nhà máy chế biến gia vị. PHÓ GIÁM ĐÓC ĐIỀU HÀNH NHÀ MÁY: Chỉ huy mọi quá trình hoạt động bằng kinh nghiệm dày dặn cho từng sản phẩm riêng lẽ. Ông ta có trách nhiệm trong việc thu gom hàng hóa và sản xuất. Những nhân viên thu mua, người chịu trách nhiệm sản xuất và những người đứng đầu từng bộ phận sẽ báo cho PGĐ nhà máy. Ông ta có trách nhiệm về mặt chất lượng an toàn thực phẩm cho những sản phẩm được sản xuất/ cung ứng bởi lĩnh vực quản lý của ông. PHÒNG BÁN HÀNG: với 2 trưởng phòng bán hàng, 1 người tại Việt Nam và 1 người tại Hà Lan, 2 thư ký trình độ đại học và nhiệm vụ của họ gồm: Tìm kiếm khách hàng và đem đến đơn đặt hàng mới Ban hành và hướng dẫn việc giao hàng dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng. BỘ PHẬN SẢN XUẤT: Dưới sự quản lý của giám đốc kỹ thuật người Việt Nam và được hỗ trợ từ 3 trưởng điều hành cho 3 phân xưởng sản xuất tại nhà máy. Nhiệm vụ của họ gồm” Toàn quyền tổ chức cho các hoạt động sản xuất tại xưởng Theo dõi lịch sản xuất Lập kế hoạch sản xuất Thực hiện báo cáo sản xuất hằng ngày Tính chi phí sản xuất tại Việt Nam PHÒNG GIAO VẬN: Với 5 nhân viên người Việt có trình độ từ PTTH đến ĐH. Nhiệm vụ của họ gồm: Nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị Nhận thành phẩm và xuất khẩu hàng đến khách hàng PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: Dưới sự hướng dẫn trực tiếp từ giám đốc kỹ thuật người Việt Nam. Với 15 năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp gia vị. Người này sẽ hỗ trợ và hướng dẫn những kỹ thuật viên nhằm: Làm mẫu chuẩn SOP tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu vật liệu bao bì ( túi đựng, nhãn mẫu, hộp carton giấy…). Tiêu chuẩn an toàn và các thông tin cần thiết khác. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh: Trong ngắn hạn: sản lượng xuất khẩu nhiều, tăng danh thu, giảm chi phí. Điều này thấy rõ trong quá trình sản xuất của Doanh nghiệp . Tăng chất lượng sản phẩm . Sản phẩm đa dang và theo yêu cầu của khách hàng . Nhân viên làm việc 8 tiếng/ ngày nhưng vẫn đạt được năng xuất. . Tiết kiệm mọi chi phí có thể: chi phí vệ sinh nhà xưởng, sữa chữa máy móc thiết bị, hạn chế tái chế lại sản phẩm… Trong dài hạn: mở rộng thị trường sang các nước Âu Mỹ, Trung Đông Để làm được điều này, Doanh nghiệp và các nhân viên phải phấn đấu rất nhiều, nhất là ở Doanh nghiệp. . Phải tạo ra môi trường làm việc tốt: chế độ an toàn lao động, lương thưởng, thăng tiến trong công việc… . Phải có chính sách để thu hút NNL . Quan tâm đến cuộc sống nhân viên . Thường xuyên lắng nghe ý kiến xây dựng công ty . Thay đổi cơ cấu tổ chức: cụ thể 4/ 2010 vừa qua, Doanh nghiệp đã thay dổi hầu heat nhân viên từ trình độ 12/ 12, trung cấp lên Cao đẳng, Đại Học ở vị trí supervisor, operator ( vận hành ), QC ( kiểm tra chất lượng), nhân viên xuất hàng, kho vật tư… Trong chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp đã thay đổi trước mắt về chiến lược QTNNL của mình, đó là: - Bộ mặt cong ty thay đổi: Trình độ nhân viên được nâng cao lên một tầm mới. Tạo ra môi trường làm việc mới trong tổ chức Tạo cho nhân viên thoả mãn và xứng đáng trong việc trả long Thay đổi trong cơ cấu tổ chức và quản lý nhân viên - Nhân viên với trình độ cao hơn sẽ ý thức và thúc đẩy nhân viên khác làm việc tốt hơn… III. Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp Để tìm hiểu về QTNNL tại công ty, tôi xem xét những khía cạnh sau Phân tích môi trường làm việc, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. a. Xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất - Đối thủ cạnh tranh: nâng cao chất lượng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng xuất khẩu, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến và giảm giá thành…Để làm điều này doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu riêng biệt cho các phòng ban để hoàn thành mục tiêu chung. - Trong nội bộ công ty: dựa trên mục tiêu chất lượng chung của công ty, các phòng ban, bộ phận liên quan đến hệ thống chất lượng và an toàn thực phẩm mà đặt ra các mục tiêu cần đạt như sau: Production Mục tiêu Hành động - Giảm số khiếu nại khách hàng về kim loại từ 3 trường hợp năm 2008 xuống còn 1 trường hợp năm 2009 và 0 trường hợp năm 2010 trở đi. - Giảm số khiếu nại khách hàng về đá từ 1 trường hợp năm 2008 xuống còn 0 trường hợp năm 2009 trở đi. - Giảm số khiếu nại khách hàng về dây Nylon từ 1 trường hợp năm 2008 xuống còn 0 trường hợp năm 2009 trở đi. - Giảm tỷ lệ hàng tái chế vì lý do không đạt chất lượng , an toàn thực phẩm tại chuyền làm sạch tiêu từ 3.5% năm 2009 xuống còn 3% năm 2010 và 2.5% năm 2011 trở đi. - Thêm nam châm trên chuyền làm sạch Tiêu đen từ 1 vị trí lên 4 vị trí; dây chuyền làm sạch tiêu trắng từ 1 lên 2 vị trí. - Thay lưới sàn tách đá, vệ sinh 2 lần/ tuần. - Gắn thêm 4 lưới cản dây ở các đầu nạp liệu; Thay lưới bồn nạp liệu kích thước lỗ từ 2.5cm xuống 1.5cm; kiểm tra và thông spiral mỗi 30 phút. - Đào tạo công nhân vận hành khi nhận việc - Tái đào tạo sau 6 tháng - Phải có hướng dẫn công việc cho tất cả quy trình sản xuất. Ware House 70% nguyên liệu tiêu lưu kho trong thời gian không quá 6 tháng và 100% không quá 1 năm. Luân chuyển hàng hoá hợp lý, theo nguyên tắt First In, First Out. Procurement Tăng tỷ lệ đánh giá khách hàng từ 60% năm 2008 lên 75% năm 2009 và trên 80% năm 2010 trở đi. Thực hiện đánh giá nhà cung cấp theo từng mùa vụ QA,QC Giảm số khiếu nại khách hàng về chất lượng và vệ sinh ATTP từ 10 trường hợp năm 2008 xuống 5 trường hợp năm 2009 và 1 năm 2011 trở đi Thực hiện kiểm soát 100% chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, kể cả bao bì đóng gói, hàng hoá trên chuyền và chất lượng hàng thành phẩm. Human Resource 100% trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm phải có trình độ tối thiểu 12/12 Sàng lọc khi tuyển dụng Và các mục tiêu này sẽ được định kỳ xem xét, đánh giá vào cuộc họïp của ban lãnh đạo mỗi năm. b. Phân tích môi trường làm việc của Doanh nghiệp: Môi trường làm việc của Doanh nghiệp cũng chính là văn hoá của công ty mà doanh nghiệp đang áp dụng cho toàn thể các phòng ban. Nhân viên làm việc hăng hái và trung thành trong công việc hay không, đó là do môi trường mà công ty đem lại. Ta hãy xem xét về một số điều của ban lãnh đạo công ty đưa ra và hành động thực hiện. - Dành sự quan tâm đặc biệt tới việc đào tạo và tái đào tào LLN LĐ . Các trưởng ca, supervisor thường xuyên thăm hỏi và hổ trợ kỹ năng công việc. . Từ đó liệt kê danh sách nhân viên đạt yêu cầu và trình lên BLĐ để đào tạo nhân viên cao hơn về những kỹ năng ATTP hiểu rõ về chất lượng sản phẩm trong khâu sản xuất, trong hệ thống đảm bảo chất lượng. . Nhân viên mới vào sẽ được đào tạo và tái đào tạo để nắm rõ những quy trình sản xuất. - Khuyến khích và ưu tiên thời gian, điều kiện cho các sáng kiến cải tiến hệ thống chất lượng và ATTP. Thông thường việc khuyến khích và tạo điều kiện cho các sáng kiến của nhân viên được Doanh nghiệp lắng nghe và thực hiện ở các DNTN nói chung và ở bộ phận sản xuất nói riêng, thường không được họ chú trọng. Họ áp đặc việc cải tiến chất lượng và ATTP, các bộ phận và nhân viên phải thi hành và thực hiện. Công ty Olam Việt Nam cũng như thế: áp đặc những mục tiêu chất lượng, bộ phận sản xuất phải thực thi, nhân viên không được phát huy sáng kiến hay của mình. - Ban hành chính sách phúc lợi ưu Việt: nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và tiện lợi, chế độ lương thưởng, trợ cấp xứng đáng cho công nhân viên. Hiện tại Doanh nghiệp đã không thực hiện đúng mục này: nơi làm việc quá ô nhiễm, bụi bậm, không an toàn sức khoẻ khi làm việc lâu dài. Các thiết bị bảo hộ lao động không đầy đủ tiện nghi, chế độ phụ cấp trợ cấp trong môi trường ô nhiễm chưa có, lương nhân viên còn thấp, nhân viên phân xưởng sản xuất tăng năng xuất chất lượng sản phẩm nhưng chưa được thưởng xứng đáng… - Công bố rộng rãi về mục tiêu ATTP nhằm giúp cho toàn thể công nhân viên nắm vững và phấn đấu đạt mục tiêu của Ban lãnh đạo đề ra. Về Doanh nghiệp: đây là điều cần thiết, nếu không công bố về mục tiêu ATTP, về mức chất lượng thì bộ phận sản xuất và nhân viên sản xuất sẽ không biết mình làm gì, làm như thế nào là đúng. Về nhân viên: dựa vào mục tiêu đề ra mà luôn phấn đấu đạt mục tiêu để có cơ hội thăng tiến và thay đổi mức lương cao hơn cho mình. Như vậy, với 4 mục mà Doanh nghiệp đưa ra chỉ có 2 mục một và bốn, công ty đang thực hiện. Điều này sẽ không tạo được sự nhiệt thành và cố gắng của nhân viên. Doanh nghiệp cần quan tâm hơn ở mục hai và ba, điều này rất quang trọng giúp Doanh nghiệp đạt được mục tiêu, chất lượng, sản lượng và lòng trung thành của nhân viên (kết quả kiểm tra 2009 tại Olam: số lượng nhân viên làm việc ở bộ phận sản xuất không quá 2 năm), mới như thế Doanh nghiệp mới có thể tiến xa hơn nữa và cạnh tranh với các DN khác cùng ngành. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty cần thực hiện nghiêm chỉnh về sự cam kết của mình, để thu hút NNL tốt làm giàu cho chính mình. So sánh tình hình hoạt động của Doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Tình hình chung của đất nước: Tỷ trọng xuất khẩu hồ tiêu Việt Nam trong 3 năm 2007-2009 và bảng đánh giá tình hình xuất khẩu Hồ Tiêu của các Doanh nghiệp liên quan Châu Lục Tỷ trọng Châu Mỹ 13 % Châu Á 36 % Châu Âu 41% Châu phi 10 % CÁC DOANH NGHIỆP XUẤT KHẨU HỒ TIÊU TỪ NĂM 2007 - 2009 Tấn Stt Năm  Doanh nghiệp 2005 2006 2007 Tổng VPA 82,269 100,615 68,757 251,641 1 Phúc Sinh 6,059 9,946 10,708 26,713 2 Olam 9,586 10,105 5,338 25,029 3 Pitco 5,613 9,247 5,252 20,112 4 Intimex HCM 8,026 8,153 5,184 21,363 5 Nedspice 5,479 6,569 4,884 16,932 6 Ngơ Gia 5,910 6,812 4,362 17,084 7 Hapro 4,831 6,208 3,747 14,786 8 Haprosimex HCM 3,964 8,394 3,727 16,085 9 Generalexim 753 2,471 3,154 6,378 10 Petec 4,744 7,525 3,051 15,320 11 XNK Intimex 5,586 3,769 3,048 12,403 12 Thạnh Lộc 480 2,640 2,315 5,435 13 Simexco Daklak 3,417 4,073 1,923 9,413 14 Kraal 3,330 3,128 1,912 8,370 15 Maseco 2,625 1,762 1,449 5,836 16 KSS Việt Nam 1,311 1,311 17 Trường Lộc 871 686 973 2,530 18 Trân Châu 747 956 1,703 19 Thanh Hà 4,212 2,961 875 8,048 20 Generalimex 827 827 21 Vilexim 1,401 675 822 2,898 22 Vinaharris 751 2,669 731 4,151 23 Nơng sản Long Gia 659 659 24 Vegetexco 1,279 1,516 471 3,266 25 An Phúc 287 427 714 26 Thái Gia Sơn 281 281 27 Vĩnh Hiệp 110 189 299 .. …. … … … … Nguồn: Hiệp hội Hồ Tiêu Việt Nam Cơng ty gia vị (SPICE) OLAM đã đạt những thành tựu như thế là do áp dụng máy mĩc thiết bị hiện đại trong từng thời điểm. Cĩ hai bước nhảy vọt đáng kể. - Từ năm 2006-2007 sản lượng tăng từ 7.500 T/năm lên 10.000 T/năm. Lý do: áp dụng cơng nghệ mới bằng cách trang bị hệ thống làm sạch tiêu bằng hơi nước. - Từ năm 2008-2009 sản lượng tăng từ 11.000 T/năm lên 13.500 T/năm. Lý do: áp dụng cơng nghệ tiệt trùng và nghiền cũng như quảng bá thêm một số mặt hàng mới. - Năm 2010 dự kiến sẽ tăng cao vì nhu cầu sử dụng gia vị thế giới ngày càng tăng cũng như mỡ rộng thêm một số thị trường mới qua Châu Phi và Bắc Âu. Quý I: từ tháng 1-4 đã xuất được 4.950T Năm Sản lượng (Tấn) 2006 7.500 2007 10.000 2008 11.000 2009 13.500 Dự kiến 2010 15.000 Nguồn : Từ factory director Olam Hình 1.2: Biểu đồ thể hiện Sản lượng xuất khẩu công ty Olam Hiện nay cơng ty đang tiến hành nhập them thiết bị mới để mở rộng sản xuất, thêm một dây chuyền làm sạch tiêu và dự kiến 1 năm nữa sẽ hồn thành. Điều này hứa hẹn một sản lượng lớn được xuất khẩu với tốc độ nhanh hơn, cạnh tranh được và làm chủ về giá cả so với các đối thủ khác, doanh thu của cơng ty cũng sẽ tăng, lúc đĩ NLĐ sẽ cĩ nhiều thuận lợi hơn trong cuộc sống. Phân tích hệ thống lương và thăng tiến trong Doanh nghiệp Thang bảng lương: - Doang nghiệp tuyển dụng nhân viên trình độ Trung cấp, Cao đẳng, Đại học với mức lương còn thấp, chưa tương xứng với nhu cầu và đời sống của NLĐ. Hiện nay giá cả lên cao, chi phí sinh hoạt cá nhân: điện nước, phòng trọ…đang tăng lên theo thời gian, mức lương tăng theo thâm niên làm việc không đáp ứng nhu cầu của NLĐ. Doanh nghiệp cần xem xét lại - Mức tính tăng lương hàng năm là 5% quá ít so với tình hình xuất khẩu, doanh thu của công ty. = LCB+ LCB*5% Lương CN được tăng hàng năm Với cách tính này, công nhân làm việc gần 10 năm mới có thể đạt được mức lương cao nhất. Trong khi công nhân gắn bó làm việc không quá 2-3 năm. Điều này dẫn đến nhiều hạn chế. Doanh nghiệp cần xem xét lại. . Thang bảng lương có hợp lý không ? . Có thể thu hút và giữ NNL có tay nghề giỏi hay không ? . Mình được lợi gì trong hệ thống lương này ? . Có đảm bảo NLĐ làm việc trong khi sản xuất không ? . Có chấp nhận rủi ro trong khi công nhân bỏ việc ngang hay không ? . Và làm thế nào khắc phục hậu quả khi năng xuất và chất lượng không đạt do lỗi công nhân mà nguyên do cũng là do chế độ công việc của công ty. - Việc xét tăng lương 5% năm/ lần và thời gian để xét tăng lương là 1 năm. Như vậy là chưa hợp lý, quá lâu để có thể tăng được vài chục ngàn. NLĐ sẽ bỏ việc và thay đổi công việc rất nhiều, nhưng nếu tăng từ 10% trở lên, tình hình sẽ khác hơn. Tại sao khi tuyển dụng, NLĐ biết mức lương hiện tại như thế mà vẫn làm việc cho Doanh nghiệp? . NLĐ biết mức lương nhưng không biết việc tăng lương như thế nào . NLĐ chưa có công ăn việc làm . Chờ cơ hội mới trong khi cố gắng học hỏi kinh nghiệm . Tranh thủ những thời gian nhàn rỗi . NLĐ muốn khẳng định mình trong nhiều lĩnh vực hoạt động . Tạo ra doanh thu để trang trãi chi phí tạm thời . Và những lý do khách quan khác Như vậy, việc NLĐ làm việc cho công ty chưa hẳn chính sách NNL thu hút được NLĐ mà NLĐ xoay sở trước mắt cho cuộc sống. Tuy nhiên Doanh nghiệp vẫn có thể lợi dụng về mặt này để kiếm lợi nhuận từ những người làm việc mới, điều đó vẫn tốt nhưng về lâu dài không đảm bảo công ty sẽ tồn tại. NHẬN XÉT Doanh nghiệp đang từng bước thay đổi cơ cấu tổ chức và quản lý của mình, thay đổi nhân viên với trình độ cao hơn nhưng việc thực hiện rất chậm, chưa triệt để, chưa thay đổi mức lương để thu hút NNL. Môi trường làm việc ô nhiễm, bụi bậm, bảo hộ an toàn lao động chưa phù hợp và tiện nghi trong công việc. BLĐ ( ban lãnh đạo) ban hành và cam kết thực hiện về môi trường làm việc, chế độ phúc lợi ưu Việt, tạo điều kiện cho các sáng kiến của nhân viên…nhưng không thực hiện đúng. So với các Doanh nghiệp khác cùng ngàng, công ty Olam đứng thứ 2 về xuất khẩu Hồ Tiêu trong cả nước, điều này chứng tỏ Doanh nghiệp biết tiếp cận và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Về chế độ trợ cấp, phụ cấp, thưởng lương vẫn chưa được Doanh nghiệp chú trọng, hoạt động kinh doanh có lợi nhuận cao nhưng chưa có chính sách thay đổi hệ thống lương để khuyến khích NLĐ. Hệ thống lương bậc lương còn thấp, chưa phù hợp với thị trường Công ty không có chính sách thu hút NLĐ Không lắng nghe ý kiến NLĐ, nên giữa NLĐ và doanh nghiệp có nhiều mâu thuẫn. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM KHẮC PHỤC Triệt để thay đổi NNL hiện có, với trình độ học vấn cao, làm việc có trách nhiệm và biết khuyến khích người khác làm việc. Tái tạo lại môi trường làm việc: sạch sẽ-thoáng bằng cách lắp đặt thêm hệ thống hút bụi, quạt thông gió ở trong phân xưởng sản xuất, thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ và tiện nghi hơn, con người cởi mở… BLĐ công ty phải làm gương về những quyết định của mình trước toàn thể công nhân, chấp hành thực hiện nghiêm chỉnh và không ngừng làm tăng uy tính và trách nhiệm làm đúng bổn phận của mình. Thường xuyên và nghiên cứu phát triển sản phẩm và tiếp cận Khoa học kỹ thuật vào sản xuất phù hợp, hiệu quả để cạnh tranh với các Doanh nghiệp khác. Cần có chế độ trợ cấp-phụ cấp trong môi trường làm việc độc hại, thưởng theo năng lực năng xuất làm việc. Thay đổi hệ thống lương từ 5% lên 10%/ năm và tăng lương 2 lần/ năm. Xây dựng chính sách đặc biệt để thu hút NLĐ giỏi như: 3 tháng kiểm tra năng lực xét tăng lương, được đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và thăng chức, trợ cấp phụ cấp đặc biệc, được thưởng hoa hồng khi công ty có lợi nhuận tốt, được đưa đi đào tạo nước ngoài… Biết lắng nghe ý kiến của NLĐ nhằm tạo ra môi trường thân thiện giữa NLĐ và chủ Doanh nghiệp, từ đó đưa ra những qu