MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.i
LỜI CẢM ƠN .ii
TÓM LưỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ .iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .xi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH.xii
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ.1
1. Tính cấp thiết của đề tài.1
2. Mục tiêu nghiên cứu .2
2.1. Mục tiêu chung.2
2.2. Mục tiêu cụ thể.2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.2
3.1. Đối tượng nghiên cứu .2
3.2. Phạm vi nghiên cứu .3
4. Phương pháp nghiên cứu .3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .3
4.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp .3
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp .3
4.2. Phương pháp xử lý số liệu .3
4.3. Phương pháp phân tích số liệu .3
4.3.1. Thống kê mô tả.3
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA.4
4.3.3. Phân tích hồi quy .4
4.3.4. Phân tích ANOVA.4
5. Cấu trúc nội dung đề tài.4
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .5vi
CHưƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGưỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .5
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc.5
1.1.1. Khái niệm về động lực.5
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc.6
1.1.2.1. Tạo động lực làm việc.6
1.1.2.2. Vai trò của tạo động lực làm việc.7
1.1.3. Một số học thuyết về động lực trong lao động.8
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) .8
1.1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực.9
1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng.9
1.1.3.4. Học thuyết công bằng .9
1.1.3.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố.10
1.1.3.6. Học thuyết Đặt mục tiêu .11
1.1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.11
1.1.4.1. Công việc.11
1.1.4.2. Môi trường vật chất .12
1.1.4.3. Môi trường tinh thần.12
1.1.4.4. Tiền lương và phụ cấp.13
1.1.4.5. Khen thưởng.14
1.1.4.6. Phúc lợi .15
1.1.4.7. Kỷ luật.16
1.1.4.8. Đào tạo và thăng tiến .16
1.2. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn.17
1.2.1. Lao động trong khách sạn có tính thời vụ.18
1.2.2. Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao .18
1.2.3. Tính công nghiệp hóa và tính kỷ luật .19
1.2.4. Lao động trong khách sạn có độ tuổi trẻ và đa số là nữ giới .19
1.2.5. Lao động trong khách sạn có tính luân chuyển cao. .19vii
1.2.6. Lao động trong khách sạn chịu sức ép rất lớn về mặt tâm lý .20
1.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động trong khách sạn .20
1.4. Mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động trong khách sạn.22
1.5. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu.28
1.5.1. Nghiên cứu sơ bộ.28
1.5.2. Thiết kế bảng câu hỏi.28
1.5.3. Nghiên cứu chính thức.29
1.6. Kinh nghiệm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động ở
một số khách sạn tại thành phố Huế.29
1.6.1. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn
Xanh Huế .30
1.6.1.1. Chính sách tiền lương .30
1.6.1.2. Chính sách đào tạo.30
1.6.1.3. Môi trường làm việc .31
1.6.1.4. Chính sách phúc lợi .31
1.6.2. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn
Century Huế .32
1.6.2.1. Chính sách tiền lương .32
1.6.2.2. Chính sách khen thưởng.32
1.6.2.3. Chính sách trợ cấp, phúc lợi.32
1.6.2.4. Chính sách đào tạo thăng tiến.32
1.6.2.5. Môi trường làm việc .33
CHưƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HưỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGưỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ.34
2.1. Tổng quan về khách sạn Saigon Morin huế.34
2.1.1. Khái quát về khách sạn .34
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .35
2.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn .36viii
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức khách sạn.36
2.1.2. Cơ sở vật chất của khách sạn .40
2.1.2.1. Hệ thống phòng .40
2.1.2.2. Hệ thống nhà hàng .41
2.1.2.3. Hệ thống dịch vụ bổ sung.41
2.1.3. Tình hình khách đến khách sạn 3 giai đoạn 2012- 2014 .42
2.1.4. Kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012- 2014 .42
2.2. Tình hình lao động của khách sạn Saigon Morin Huế .45
2.3. Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế.48
2.3.1. Công việc.48
2.3.1.1. Bản mô tả công việc.48
2.3.1.2. Định mức lao động .49
2.3.1.3. Bố trí lao động trong khách sạn.50
2.3.1.4. Đánh giá kết quả công việc .52
2.3.2. Môi trường vật chất .53
2.3.2.1. Cơ sở vật chất .53
2.3.2.2. Thời gian làm việc .53
2.3.3. Chính sách tiền lương và phụ cấp .53
2.3.4. Chính sách khen thưởng.55
2.3.5. Chính sách phúc lợi .56
2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển .56
2.3.7. Các hình thức kỷ luật lao động tại khách sạn .57
2.4. Đánh giá của người lao động Saigon Morin Huế về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc .58
2.4.1. Mô tả mẫu điều tra.58
2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo.59
2.4.3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế.60ix
2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA .60
2.4.3.2. Phân tích hồi quy .65
2.4.4. Đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
bằng phép kiểm định ANOVA .68
2.4.4.1. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Tiền lương .68
2.4.4.2. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Công việc .70
2.4.4.3. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trường
vật chất.72
2.4.4.4. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Phúc lợi .74
2.4.4.5. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Môi trường
tinh thần .76
2.4.4.6. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Đào tạo .77
2.4.4.7. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Khen thưởng.79
2.4.4.8. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Kỷ luật.80
2.4.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại khách sạn
Saigon Morin Huế .82
2.4.5.1. Những ưu điểm trong công tác tạo động lực cho người lao động tại khách
sạn Saigon Morin Huế .82
2.4.5.2. Những tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động tại khách sạn
Saigon Morin Huế .83
CHưƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGưỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ.85
3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế .85
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế.85
3.2.1. Giải pháp chung.85
3.2.2. Giải pháp cụ thể.86
3.2.2.1. Nhóm giải pháp về tiền lương .86
3.2.2.2. Nhóm giải pháp về yếu tố công việc .88x
3.2.2.3. Nhóm giải pháp về môi trường vật chất .90
3.2.2.4. Nhóm giải pháp về phúc lợi .91
3.2.2.5. Nhóm giải pháp về môi trường tinh thần.91
3.2.2.6. Nhóm giải pháp về yếu tố đào tạo .93
3.2.2.7. Nhóm giải pháp về khen thưởng .94
3.2.2.8. Nhóm giải pháp về yếu tố kỷ luật.95
PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.96
1. Kết luận.96
2. Kiến nghị.97
TÀI LIỆU THAM KHẢO .99
PHỤ LỤC.99
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG.147
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1.149
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2.152
160 trang |
Chia sẻ: lavie11 | Lượt xem: 812 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
theo trình độ học vấn và số năm làm việc
tại khách sạn. Ngoài ra chính sách tiền lƣơng ở khách sạn thực hiện theo chế độ làm
việc theo ca của các bộ phận tác nghiệp, chế độ trả cho ngƣời lao động làm việc
ngoài giờ, chế độ thai sản, nghỉ phép, nghỉ ốm...chế độ tiền lƣơng cho các nhân viên
làm theo ca gẫy đó là các khoản hỗ trợ cho việc đi lại cho nhân viên.
Lƣơng cơ bản sẽ đƣợc tính theo chính sách trả lƣơng của khách sạn và hợp
đồng lao động. Mỗi cấp có một mức tính lƣơng cơ bản khác nhau.
Khách sạn thực hiện việc trả lƣơng cho ngƣời lao động hàng tháng và tiền
của nhân viên đƣợc chuyển vào tài khoản cá nhân của nhân viên. Tiền lƣơng là
55
công cụ quản lý quan trọng trong quản lý nhân viên. Lƣơng của ngƣời lao động có
thể tăng hoặc thƣởng thêm nếu cá nhân đó làm việc có năng suất cao, thực hiện tốt
công việc đƣợc giao, làm hài lòng khách hàng.
Ngoài mức lƣơng cơ bản, ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế sẽ
đƣợc nhận thêm một khoản lƣơng doanh thu, đây là phần chia tăng thêm của doanh
thu hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Lƣơng = Lƣơng cơ bản + Lƣơng doanh thu
Bên cạnh đó chính sách tiền lƣơng vẫn còn tồn tại một số vấn đề nhƣ chích
sách tiền lƣơng vẫn chƣa khuyến khích sự sáng tạo của mỗi nhân viên, không tạo ra
động lực lớn cho nhân viên. Nguyên nhân là do hệ thống phân tích công việc và đánh
giá công việc vẫn chƣa thực sự hợp lý, tạo ra sự không thỏa mãn cho nhân viên.
2.3.4. Chính sách khen thƣởng
Để nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động khách sạn đã áp dụng 2
hình thức thƣởng đó là thƣởng cá nhân và thƣởng tập thể.
Dựa vào bảng đánh giá nhân viên do các bộ phân gửi lên và những đóng góp
của mỗi cá nhân trong thời gian làm việc tại khách sạn, khách sạn sẽ quyết định thƣởng
cho nhân viên đó để hỗ trợ thêm thu nhập và phát huy khả năng của nhân viên.
Việc xét chọn khen thƣởng ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế
đƣợc đánh giá theo các tiêu chí sau: Kỹ năng nghiệp vụ, tinh thần trách nhiệm, Hiệu
quả công việc, Khả năng học hỏi/phát triển, Tính sáng tạo, Tác phong – kỹ năng
giao tiếp, Đạo đức, Ý thức kỷ luật, Tính quan hệ hợp tác với đồng nghiệp, Khả năng
ngoại ngữ.
Các tiêu chí này sẽ đƣợc cho điểm trên thang điểm 10. Nhân viên xếp loại A
phải đạt 8/10 tiêu chí, tức là 80/100 điểm. Nhân viên xếp loại B phải đạt 5/10 tiêu
chí, tức là 50/100 điểm. Còn lại nhân viên nào thấp hơn 50 điểm sẽ xếp loại C.
Bên cạnh đó, khách sạn đã áp dụng chế động thƣởng theo tập thể, dành cho
các bộ phận và tập thể nào làm việc xuất sắc. Đều này phát huy đƣợc tinh thần làm
việc nhóm, đoàn kết trong bộ phận, thúc đẩy mọi ngƣời làm việc vì tập thể.
56
Ngƣời lao động sẽ đƣợc thƣởng một khoản tiền vào các ngày lễ lớn nhƣ ngày
thành lập khách sạn, lễ 30-4, Tết...
2.3.5. Chính sách phúc lợi
Một số chế độ phúc lợi của ngƣời ngƣời lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế:
- Khách sạn sẽ chịu trách nhiệm nhận các sổ BHXH và làm thủ tục thanh
toán với các quỹ bảo hiểm. Khách sạn đóng các bảo hiểm sau cho ngƣời lao động:
bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm xã hội (ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, hƣu trí...). Sổ BHXH sẽ đƣợc trả cho nhân viên khi chấm
dứt hợp đồng lao động.
- Khách sạn cũng thực hiện đầy đủ BHYT cho ngƣời lao động.
- Nhân viên sẽ đƣợc khám sức khỏe định kỳ hàng năm, khách sạn sẽ trả tiền
cho các kỳ kiểm tra sức khỏe này.
Ngoài ra khách sạn Saigon Morin Huế có quỹ công đoàn dành cho các hoạt
động nhằm nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho nhân viên. Quỹ công đoàn này
bao gồm 2 phần:
+ Kinh phí: do khách sạn bỏ ra 2% trích từ lợi nhuận sau thuế
+ Đoàn phí: thu 1% lƣơng của toàn bộ cán bộ công nhân viên của khách sạn
Sau khi nộp lên Liên đoàn lao động, từ phía Liên đoàn lao động sẽ trích về
chính là quỹ công doàn của công ty. Quỹ công đoàn thƣờng dùng để:
+ Tổ chức các ngày lễ nhƣ 8/3, 20/10,..
+ Tổ chức tết thiếu nhi, trung thu, phát thƣởng cho con em CBCNV trong
khách sạn
+ Tổ chức các chuyến đi chơi, dã ngoại cho CBCNV
+ Thăm nhân viên ốm đau, giúp đỡ gia đình của nhân viên gặp hoàn cảnh
khó khăn,..
2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển
Khách sạn Saigon Morin có các chƣơng trình đào tạo và phát triển cho các
nhân viên trong khách sạn chủ yếu là đào tạo trong công việc.
57
- Đối với chính sách đào tạo, trung bình mỗi năm sẽ có khoảng 20 - 30 nhân
viên tham gia các lớp đào tạo, tập huấn và bồi dƣỡng nghiệp vụ nhƣ đào tạo tại chỗ
ngắn ngày, tổ chức một số buổi học tại khách sạn,... Bên cạnh đó, một số ít nhân
viên sẽ đƣợc khách sạn tạo điều kiện gửi đi đào tạo ở tại một số trƣờng ở xa nhƣ
trƣờng Cao đẳng nghề du lịch Saigon Tourist. Tùy từng bộ phận, các nhân viên sẽ
đƣợc sắp xếp vào các lớp đào tạo phù hợp. Bên cạnh đó, các nhân viên tham gia các
khóa đào tạo sẽ đƣợc hỗ trợ về mặt thời gian và kinh phí, tạo điệu kiện thuận lợi cho
việc nâng cao trình độ, kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ của mình.
- Đối với chính sách thăng tiến, việc bổ nhiệm các cán bộ quản lý, tùy vào
từng cấp bậc thì chính sách và quá trình thăng tiến sẽ khác nhau. Trong vòng 3 năm,
khách sạn sẽ tiến hành tổ chức thi tay nghề 1 lần. Nhân viên đƣợc chọn tham gia
cuộc thi này phải đảm bảo đƣợc ít nhất 2 năm lao động giỏi trên tổng số 3 năm.
Cuộc thi tay nghề của khách sạn đƣợc tổ chức thông qua Sở Du lịch Thừa Thiên
Huế. Những nhân viên nào đạt từ điểm khá trở lên sẽ đƣợc xét lên bậc lƣơng.
2.3.7. Các hình thức kỷ luật lao động tại khách sạn
Bên cạnh các chính sách về lƣơng thƣởng, đánh giá kết quả hoạt động thì
khách sạn nhận thấy các hình thức kỷ luật lao động cũng góp phần tạo động lực làm
việc của nhân viên. Các hình thức xử lý kỷ luật lao động của khách sạn đƣợc chia
thành 2 mức độ.
- Hình thức vi phạm nhẹ: nhân viên mắc phải những vi phạm mà khách sạn
quy định sẽ bị cảnh cáo bằng văn bản và sẽ bị khiển trách trƣớc cuộc họp bộ phận
chẳng hạn không đeo biển tên, sử dụng điện thoại trong giờ làm việc...
- Hình thức vi phạm nặng: Nếu nhân viên mắc phải những vi phạm gây thiệt
hại nghiêm trọng về lợi ích vật chất hoặc tinh thần của khách sạn sẽ bị kỷ luật sa
thải, chẳng hạn trộm căm, chiếm hữu tài sản.
Có thể nói việc áp dụng các hình thức kỷ luật đã góp phần không nhỏ trong
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các hình thức kỷ luật trên đƣợc đƣa ra
khá hoàn chỉnh và đầy đủ, việc xử lý vi phạm gắn liền với lợi ích vật chất của ngƣời
lao động đã tác động mạnh đến hành vi ngƣời lao động, buộc họ phải tuân thủ. Tuy
58
nhiên, nếu hình thức xử lý vi phạm quá nghiêm khắc có thể tạo ra một áp lực lớn
ảnh hƣởng đến tâm lý ngƣời lao động. Chính điều này đã khiến nhiều nhân viên có
kinh nghiệm bỏ việc để sang các khách sạn khác. Do đó, việc tìm hiểu mức độ ảnh
hƣởng của yếu tố này đến động lực làm việc của ngƣời lao động sẽ góp phần hoàn
thiện và xây dựng các hình thức kỷ luật lao động hợp lý nhằm góp phần tạo động
lực làm việc cho nhân viên.
Tóm lại các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động của khách
sạn Saigon Morin Huế đã được thực hiện tương đối đầy đủ. Nghiên cứu về các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn sẽ nhằm
hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc tại khách sạn và nâng cao động
lực làm việc cho người lao động.
2.4. Đánh giá của ngƣời lao động Saigon Morin Huế về các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc
2.4.1. Mô tả mẫu điều tra
Hiện nay, khách sạn Saigon Morin Huế có 205 lao động chính thức trong đó
có 170 lao động trực tiếp, đây là những ngƣời có sự gắn bó xuyên suốt với khách
sạn và cần đƣợc tạo động lực lớn nhất. Tổng số mẫu điều tra là 170 mẫu, sau khi thu
về và kiểm tra thì tất cả các phiếu đều hợp lệ. Tất cả 170 phiếu khảo sát đƣợc đƣa
vào xử lý và phân tích số liệu điều tra. Số lƣợng ngƣời lao động đƣợc thống kê theo
các tiêu chí đã đƣợc phân tổ nhƣ sau:
Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm
việc, độ tuổi và thâm niên công tác
TIÊU CHÍ
TỔNG THỂ MẪU
SL
(Ngƣời)
TỶ LỆ
(%)
SL
(Ngƣời)
TỶ LỆ
(%)
Giới tính
Nam 73 42,9 73 42,9
Nữ 97 57,1 97 57,1
Trình độ
THCS,THPT 16 9,4 16 9,4
Trung cấp 46 27,1 46 27,1
Cao đẳng 81 47,6 81 47,6
59
TIÊU CHÍ
TỔNG THỂ MẪU
SL
(Ngƣời)
TỶ LỆ
(%)
SL
(Ngƣời)
TỶ LỆ
(%)
Đại học 27 15,9 27 15,9
Bộ phận
Tiền sảnh 30 17,6 30 17,6
Nhà hàng 43 25,3 43 25,3
Buồng 47 27,6 47 27,6
Bếp 28 16,5 28 16,5
Kỹ thuật 16 9,4 16 9,4
Bảo vệ 6 3,5 6 3,5
Độ tuổi
18 – 25 53 53 53 53
25 – 40 93 93 93 93
Trên 40 24 24 24 24
Thâm niên
công tác
0 – 5 năm 85 50,0 85 50,0
6 – 10 năm 59 34,7 59 34,7
10 – 20 năm 20 11,8 20 11,8
Trên 20 năm 6 3,5 6 3,5
Tổng số 170 100 170 100
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2015)
Với đặc điểm kinh doanh chủ yếu là dịch vụ lƣu trú và dịch vụ ăn uống nên
rất cần nhân lực cho các bộ phận nhà hàng, buồng phòng và bếp. Trong số mẫu
điều tra, bộ phận buồng chiếm số lƣợng nhân viên cao nhất với 47 ngƣời, tƣơng
ứng với 27,6%. Bộ phận có số lƣợng nhân viên cao thứ hai là nhà hàng với 43
ngƣời, chiếm 25,3%. Tiếp đến là bộ phận tiền sảnh với 30 nhân viên (17,6%), bộ
phận bếp có số lƣợng ngƣời lao động trực tiếp là 28 ngƣời, chiếm 16,5%. Hai bộ
phận có ít lao động nhất trong khách sạn là bộ phận kỹ thuật và tổ bảo vệ, với số
lƣợng nhân viên tƣơng ứng là 16 và 6 ngƣời, chiếm tƣơng ứng 9,4% và 3,5%. Tỷ
lệ về giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác phân bổ vào các bộ phận cũng tƣơng
đối cân bằng và hợp lý.
2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha cho từng nhóm nhân tố độc lập ở
phụ lục 5 cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm đều khá cao (0,6 - 0,8),
60
chứng tỏ thang đo lƣờng tốt. Có 5 biến bị loại là “Chức danh tương xứng với năng
lực bản thân”, “Tổ chức lao động phù hợp với đặc thù công việc”, “Khách sạn quy
định rõ những điều không được làm”, “Chính sách đề bạt thăng tiến tại khách sạn
được thực hiện khách quan” và “Có cơ hội thăng tiến khi làm việc” vì hệ số tƣơng
quan biến tổng bé hơn 0,3. Tất các biến đều còn lại đều có hệ số tƣơng quan biến
tổng > 0.3 và đều thỏa mãn điều kiện là bé hơn alpha của nhân tố chứa nó (Xem phụ
lục 5). Do đó các biến quan sát còn lại đƣợc đƣa vào thực hiện phân tích tiếp theo.
2.4.3. Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn Saigon Morin Huế
2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Mô hình các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn Saigon Morin Huế gồm 8 thành phần chính và đƣợc đo bằng 42 biến
quan sát. Sau khi kiểm tra độ tin cậy Cronbach Alpha thì 37 biến có hệ số tƣơng
quan biến tổng lớn hơn 0,3 (Phụ lục 5) nên đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố khám
phá EFA để đánh giá lại mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy cả hai điều kiện để thực hiện phân tích
nhân tố điều thỏa mãn, dữ liệu điều tra phù hợp cho việc phân tích nhân tố.
Hệ số KMO bằng 0,763 > 0,5 với mức ý nghĩa Sig. = 0,000 cho thấy dữ liệu
phù hợp cho phân tích nhân tố (sự thích hợp của mẫu).
Giá trị kiểm định Bartlett‟s Test với gỉả thiết Ho: “Các biến không tƣơng quan
với nhau trong tổng thể” bằng 3992,618 với mức ý nghĩa thống kê dƣới 1% (Sig. =
0,000 < 0,05) đã bác bỏ giả thiết (Ho), đồng nghĩa với việc các biến có tƣơng quan
với nhau trong tổng thể và việc áp dụng phân tích nhân tố là thích hợp (Phụ lục 6). Từ
kiểm định trên cho thấy, phân tích nhân tố là hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc trong
nghiên cứu này.
Qua bảng trên cho thấy hệ số tƣơng quan yếu tố với các phƣơng sai tƣơng
đối của các yếu tố có đƣợc từ phƣơng pháp quay vòng trục toạ độ Varimax đối với
các câu hỏi đều thỏa mãn các yêu cầu mà phƣơng pháp phân tích yếu tố đòi hỏi; kết
quả cho thấy có 8 yếu tố có đƣợc từ phƣơng pháp nói trên với các Eigenvalue thỏa
61
mãn điều kiện chuẩn Kaiser lớn hơn 1; đồng thời hệ số tin cậy đƣợc tính cho các
nhân tố mới này cũng thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0,5 do đó các yếu tố mới này sẽ
đƣợc sử dụng trong các phân tích sau này. Các yếu tố này bao gồm:
Yếu tố 1: Có giá trị Eigenvalue bằng 6,198> 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các vấn đề liên quan đến tiền lƣơng nhƣ “Tiền lương gắn liền với kết quả
công việc”, “Tiền lương gắn với trình độ tay nghề chuyên môn của từng cá nhân”,
“Chế độ phân phối thu nhập ngoài lương gắn với mức độ hoàn thành công việc”,
“Chế độ tiền lương gắn với kết quả hoạt động của toàn công ty”, “Cách tính lương
rõ ràng minh bạch”, “Mức lương phù hợp với mặt bằng chung của xã hội”. Ta đặt
tên cho nhóm yếu tố này là X1: Tiền lƣơng. Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc
16,751% biến thiên cùa số liệu điều tra.
Yếu tố 2: Có giá trị Eigenvalue bằng 4,650 > 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các vấn đề về “Tiêu chí xác định mức khen thưởng rõ ràng, hợp lý”, “Quy
trình xét khen thưởng rõ ràng”, “Hình thức khen thưởng phong phú”, “Chính sách
khen thưởng gắn với kết quả và hiệu quả công việc”, “Công khai kết quả khen
thưởng”, “Mức khen thưởng phù hợp”. Ta đặt tên cho nhóm yếu tố này là X2: Khen
thƣởng. Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc 12,568% biến thiên của số liệu điều tra.
Yếu tố 3: Có giá trị Eigenvalue bằng 3,663> 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các biến quan sát “Bản mô tả công việc rõ ràng”, “Hệ thống định mức lao
động phù hợp”, “Phân công lao động phù hợp với chuyên môn của cá nhân”, “Chế
độ khoán rõ ràng, phù hợp”, “Có hệ thống kiểm tra, giám sát công việc”, “Được chủ
động sáng tạo trong công việc của mình”. Ta đặt tên cho nhóm yếu tố này là X3:
Công việc. Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc 9,901% biến thiên của số liệu điều tra.
Yếu tố 4: Có giá trị Eigenvalue bằng 3,161> 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các biến quan sát “Phương tiện làm việc được trang bị đầy đủ”, “Đảm bảo
an toàn lao động”, “Thời gian làm việc được bố trí hợp lý”, “Không gian làm việc,
nghỉ ngơi thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái”. Ta đặt tên cho nhóm yếu tố này là X4:
Môi trƣờng vật chất. Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc 8,544% biến thiên của số
liệu điều tra.
62
Yếu tố 5: Có giá trị Eigenvalue bằng 2,606 > 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các biến quan sát “Trong khách sạn mọi người luôn thân thiện và gần
gũi”, “Lãnh đạo biết quan tâm nhân viên”, “Khách sạn thường xuyên tổ chức các
hoạt động tập thể trong các ngày lễ lớn”, “Ý kiến cá nhân được cấp trên lắng nghe,
ghi nhận”, “Nhân viên chia sẻ kinh nghiệm với nhau trong công việc”. Ta đặt tên
cho nhóm yếu tố này là X5: Môi trƣờng tinh thần. Nhóm nhân tố này giải thích
đƣợc 7,044% biến thiên của số liệu điều tra.
Yếu tố 6: Có giá trị Eigenvalue bằng 2,394 > 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các biến quan sát “Hằng năm khách sạn có tổ chức bồi dưỡng, đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động”, “Anh (chị) được tham gia các lớp đào
tạo chuyên môn nghiệp vụ do khách sạn tổ chức”, “Hàng năm công ty có tổ chức
đánh giá cuối năm cho nhân viên hay thi tay nghề cho nhân viên”. Ta đặt tên cho
nhóm yếu tố này là X6: Đào tạo. Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc 6,496% biến
thiên của số liệu điều tra.
Yếu tố 7: Có giá trị Eigenvalue bằng 1,900 > 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các biến quan sát “Khách sạn có chính sách xử lý vi phạm và kỷ luật khéo
léo, tế nhị”, “Các hình thức xử lý kỷ luật của khách sạn không mang tính chất cá
nhân”, “Khách sạn có các hình thức kỷ luật nghiêm khắc”. Ta đặt tên cho nhóm yếu
tố này là X7: Kỷ luật. Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc 5,137% biến thiên của số
liệu điều tra.
Yếu tố 8: Có giá trị Eigenvalue bằng 1,511 > 1 thỏa mãn yêu cầu. Yếu tố này
bao gồm các biến quan sát “Bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ”, “Bảo hiểm xã
hội được thực hiện đầy đủ”, “Các chế độ phúc lợi khác được thực hiện đầy đủ”,
“Được kiểm tra sức khỏe định kỳ”. Ta đặt tên cho nhóm yếu tố này là X8: Phúc lợi.
Nhóm nhân tố này giải thích đƣợc 4,085% biến thiên của số liệu điều tra.
63
Bảng 2.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Thành phần
1 2 3 4 5 6 7 8
Tiền lƣơng gắn liền với kết quả công việc 0,891
Tiền lƣơng gắn với trình độ tay nghề, chuyên môn của
từng cá nhân
0,804
Chế độ phân phối thu nhập ngoài lƣơng gắn với mức độ
hoàn thành công việc
0,889
Chế độ tiền lƣơng gắn với kết quả hoạt động của toàn
công ty
0,693
Cách tính lƣơng rõ ràng minh bạch 0,735
Mức lƣơng phù hợp với mặt bằng chung của xã hội 0,767
Tiêu chí xác định mức khen thƣởng rõ ràng, hợp lý 0,792
Quy trình xét khen thƣởng rõ ràng 0,828
Hình thức khen thƣởng phong phú 0,726
Chính sách khen thƣởng gắn với kết quả và hiệu quả
công việc
0,775
Công khai kết quả khen thƣởng 0,758
64
Mức khen thƣởng phù hợp 0,846
Bản mô tả công việc rõ ràng 0,813
Hệ thống định mức lao động phù hợp 0,738
Phân công lao động phù hợp với chuyên môn của cá
nhân
0,770
Chế độ khoán rõ ràng, phù hợp 0,722
Có hệ thống kiểm tra, giám sát công việc 0,766
Đƣợc chủ động sáng tạo trong công việc của mình 0,789
Phƣơng tiện làm việc đƣợc trang bị đầy đủ 0,851
Đảm bảo an toàn lao động 0,858
Thời gian làm việc đƣợc bố trí hợp lý 0,890
Không gian làm việc, nghỉ ngơi thoáng mát, sạch sẽ,
thoải mái
0,826
Trong khách sạn mọi ngƣời luôn thân thiện và gần gũi 0,793
Lãnh đạo biết quan tâm nhân viên 0,732
Khách sạn thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động tập thể
trong các ngày lễ lớn
0,747
65
Ý kiến cá nhân đƣợc cấp trên lắng nghe, ghi nhận 0,812
Nhân viên chia sẻ kinh nghiệm với nhau trong công việc 0,798
Hằng năm khách sạn có tổ chức bồi dƣỡng, đào tạo
chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động
0,892
Anh (chị) đƣợc tham gia các lớp đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ do khách sạn tổ chức
0,919
Hàng năm công ty có tổ chức đánh giá cuối năm cho
nhân viên hay thi tay nghề cho nhân viên
0,932
Khách sạn có chính sách xử lý vi phạm và kỷ luật khéo
léo, tế nhị
0,896
Các hình thức xử lý kỷ luật của khách sạn không mang
tính chất cá nhân
0,794
Khách sạn có các hình thức kỷ luật nghiêm khắc 0,844
Bảo hiểm y tế đƣợc thực hiện đầy đủ 0,670
Bảo hiểm xã hội đƣợc thực hiện đầy đủ 0,768
Các chế độ phúc lợi khác đƣợc thực hiện đầy đủ 0,802
Đƣợc kiểm tra sức khỏe định kỳ 0,727
66
Eigenvalues 6,198 4,650 3,663 3,161 2,606 2,394 1,900 1,511
Phƣơng sai rút trích (%) 16,751 12,568 9,901 8,544 7,044 6,469 5,135 4,085
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2015)
65
Nhƣ vậy 8 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế bao gồm: Tiền lƣơng, Khen thƣởng, Công việc, Môi
trƣờng vật chất, Môi trƣờng tinh thần, Đào tạo, Kỷ luật, Phúc lợi. Với tổng phƣơng
sai rút trích là 70,498% cho biết 8 yếu tố này giải thích đƣợc 70,498% biến thiên
của dữ liệu điều tra.
2.4.3.2. Phân tích hồi quy
Để làm rõ mức độ tác động của các yếu tố đã xác định ở trên đến động lực
làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế, luận văn đã sử dụng
mô hình hồi quy.
Bảng 2.11: Mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ của các yếu tố đến động lực
làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế.
Hệ số hồi quy Mức ý nghĩa Sig.
Hệ số tự do 0,150 0,315
Tiền lƣơng 0,142 0,000
Khen thƣởng 0,107 0,000
Công việc 0,138 0,000
Môi trƣờng vật chất 0,123 0,000
Môi trƣờng tinh thần 0,119 0,000
Đào tạo 0,111 0,000
Kỷ luật 0,099 0,000
Phúc lợi 0,122 0,000
F = 120,836
R
2
hiệu chỉnh = 85%
Durbin – Watson = 2,192
(Nguồn: Số liệu điều tra năm 2015)
Kết quả cho thấy giá trị kiểm định F = 120,836, với mức ý nghĩa Sig. = 0,000
< 0,05 chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập
đƣợc.
66
Giá trị R2 hiệu chỉnh của mô hình tổng thể bằng 85% cho thấy các biến độc
lập trong mô hình giải thích đƣợc 85% ảnh hƣởng của các yếu tố đang xét đến đánh
giá chung về động lực làm việc của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin
Huế, còn lại 15% là ảnh hƣởng các các yếu tố khác ngoài mô hình.
Kết quả xử lý số liệu cho giá trị thốnsg kê Durbin – Watson là 2,192 > DU
(tra bảng thống kê Durbin – Watson với 170 quan sát và 8 biến độc lập xác định
đƣợc DL = 1,622 và DU = 1,846) cho phép kết luận mô hình không có hiện tƣợng tự
tƣơng quan.
Kết quả ƣớc lƣợng mô hình hồi quy cho thấy, tất cả các yếu tố: tiền lƣơng,
khen thƣởng, công việc, môi trƣờng vật chất, môi trƣờng tinh thần, đào tạo, kỷ luật,
phúc lợi đều có ảnh hƣởng tích cực đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế.
Các hệ số hồi quy đều mang dấu dƣơng thể hiện các yếu tố trong mô hình
hồi quy trên ảnh hƣởng tỉ lệ thuận đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn Saigon Morin Huế với mức ý nghĩa sig. tại các biến đều bằng 0,000 <
0.05 (ngoại trừ hằng số là không có ý nghĩa thống kê).
Phƣơng trình hồi quy tuyến tính đƣợc thành lập nhƣ sau:
Y= 0,15 + 0,142X1 + 0,107X2 + 0,138X3+ 0,123X4 + 0,119X5 + 0,111X6 +
0,099X7 + 0,122X8
Trong đó:
X1 : Tiền lƣơng
X2 : Khen thƣởng
X3 : Công việc
X4 : Môi trƣờng vật chất
X5 : Môi trƣờng tinh thần
X6 : Đào tạo
X7 : Kỷ luật
X8 : Phúc lợi
Y : Động lực làm việc
67
So sánh hệ số hồi quy giữa các biến cho thấy, yếu tố X1: Tiền lƣơng có ảnh
hƣởng mạnh nhất đến đánh giá của của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin
Huế về động lực làm việc. Hệ số hồi quy của biến X1: Tiền lƣơng trong mô hình
hồi quy bằng 0,142 có mức ý nghĩa 1% cho thấy, trong điều kiện các biến số khác
của mô hình không thay đổi, nếu điểm số biểu hiện các lợi ích về tiền lƣơng tăng
lên 1 điểm (tính trên thang điểm Likert 5 điểm), thì động lực làm việc sẽ tăng lên
0,142 điểm.
Yếu tố ảnh hƣởng mạnh thứ hai đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn Saigon Morin là X2: Công việc với hệ số hồi quy là 0,138 với mức ý
nghĩa sig. 0,000 < 0,05 điều này có nghĩa là trong điều kiện các biến số khác của
mô hình không thay đổi, nếu điểm số của biến công việc tăng lên 1 điểm (tính trên
thang điểm Likert 5 điểm), thì động lực làm việc của ngƣời lao động sẽ tăng lên
0,138 điểm.
Yếu tố tác động mạnh thứ ba đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại
khách sạn là X3: Môi trƣờng vật chất. Hệ số hồi quy của biến X3: Môi trƣờng vật
chất trong mô hình hồi quy bằng 0,123 với mức ý nghĩa 1% cho thấy, trong điều
kiện các biến số khác của mô hình không thay đổi, nếu điểm số của biến môi trƣờng
vật chất tăng lên 1 điểm (tính trên thang điểm Likert 5 điểm), thì động lực làm việc
của ngƣời lao động sẽ tăng lên 0,212 điểm.
Tiếp theo là yếu tố X8: Phúc lợi với hệ số hồi quy là 0,122 tức là trong điều
kiện các biến số khác của mô hình không thay đổi, nếu điểm số của biến phúc lợi
với ngƣời lao động tăng lên 1 điểm (tính trên thang điểm Likert 5 điểm), thì động
lực làm việc sẽ tăng lên 0,122 điểm.
Yếu tố ảnh hƣởng thứ năm đến động lực làm việc của ngƣời lao động là X5:
Môi trƣờng tinh thần với hệ số hồi quy là 0,199 điều này chứng tỏ khi các vấn đề
liên quan đến vấn đề tinh thần của ngƣời lao động đƣợc cải thiện thì động lực làm
việc sẽ tăng lên tƣơng ứng.
Yếu tố X6: Đào tạo là yếu tố tác động mạnh thứ sáu đến động lực làm việc
của ngƣời lao động tại khách sạn. Hệ số hồi quy của biến X6: Đào tạo trong mô
68
hình hồi quy bằng 0,111 với mức ý nghĩa 1% cho thấy, trong điều kiện các biến số
khác của mô hình không thay đổi, nếu điểm số của biến đào tạo tăng lên 1 điểm
(tính trên thang điểm Likert 5 điểm), thì động lực làm việc của ngƣời lao động sẽ
tăng lên 0,111 điểm.
Hai yếu tố X2: Khen thƣởng và X8: Kỷ luật là hai yếu tố có ảnh hƣởng yếu
nhất đến động lực làm việc của ngƣời lao động với hệ số hồi quy tƣơng ứng là
0,107 và 0,099. Điều này cho thấy rằng, việc đảm bảo các chính sách khen thƣởng
và kỷ luật của khách sạn sẽ làm gia tăng sự động lực làm việc của ngƣời lao động
tại khách sạn.
Tóm lại, kết quả hồi quy cho thấy, cả 8 biến đưa vào mô hình đều có ảnh
hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon
Morin Huế, đây là những yếu tố quan trọng cần nghiên cứu để nâng cao động lực
làm việc cho người lao động tại khách sạn trong thời gian tới.
2.4.4. Đánh giá của ngƣời lao động về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc bằng phép kiểm định ANOVA
2.4.4.1. Đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến yếu tố Tiền lương
Nói đến động lực làm việc của ngƣời lao động không thể không nói đến sự
ảnh hƣởng của tiền lƣơng, đây là yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất đến động lực làm việc
của ngƣời lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế. Tiền lƣơng và phụ cấp không
chỉ là thành quả lao động mà nhân viên đƣợc trả mà còn là nguồn thu nhập chính để
nhân viên chi trả cho cuộc sống và yên tâm thực hiện công việc. Chính vì vậy nó tác
động rất lớn đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
69
Bảng 2.12: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- luanvanhoanchinh_minhnghia_4936_1912068.pdf