Luận văn Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu (COMECO) đến năm 2010

m phụ lục số 7). XẾP HẠNG NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ CỦA CÁC ĐƠN VỊ Đơn vị Xếp hạng nguồn tài nguyên nhân lực 1. Petrolimex 2. COMECO 3. SFC 1 2 3 * Khả năng tài chính 34 Tất cả các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu , nếu là doanh nghiệp nhà nước, ít nhiều cũng nhận được sự hỗ trợ của Nhà nước về tài chính. Tuy nhiên, chính các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động mới là người tạo ra các ưu thế của mình trong lĩnh vực này. Chúng ta có thể so sánh một vài chỉ tiêu chủ yếu khi đánh giá khả năng tài chính của 3 đơn vị có điều kiện kinh doanh tương đối giống nhau như sau. PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG TÀI CHÍNH CỦA CÁC ĐƠN VỊ Đơn vị Vốn pháp định Tốc độ vòng quay vốn (ngày/vòng) Chí phí bán hàng /1 lít xăng dầu (đ/lít ) 1. XNBL 2. COMECO 3. SFC Rất lớn từ công ty mẹ 25 tỷ 17 tỷ 8 6,5 9 285 174,5 198 Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD và quyết toán năm 2004 2.3.2.2 Nhà cung cấp: Theo ước tính, vài năm gần đây cả nước tiêu thụ khoảng 12 triệu tấn xăng dầu các loại, 80% phụ thuộc vào nhập khẩu. Hiện nay, theo qui chế kinh doanh xăng dầu hiện hành theo quyết định 1505/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ năm 2003, cả nước có 9 đầu mối nhập khầu xăng dầu. Trong đó khu vực Đông Nam Bộ chiếm 55% lượng tiêu thụ. Petrolimex là nhà nhập khẩu lớn nhất hiện nay với 60% lượng nhập khẩu (nguồn: Bộ Thương mại). Trong 9 doanh nghiệp đầu mối hiện nay, có 5 đơn vị ở phía nam nhưng chủ yếu có 3 đơn vị chủ lực là Petrolimex, Petec và Sài gòn petro. COMECO hiện nay là Tổng đại lý cho các doanh nghiệp đầu mối là Petrolimex, Petec va Sài gòn Petro. Tất cả các nhà cung cấp cho COMECO đều ở TP.Hồ Chí Minh và các kho cung cấp hàng tạo lạc tại quận 2 và huyện Nhà Bè, rất thuận tiện cho kinh doanh của công ty. Hiện nay, theo quy chế kinh doanh xăng dầu, việc trở thành doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu là rất khó khăn 35 bởi điều kiện cần thiết là có hệ thống cửa hàng xăng dầu từ 10 cửa hàng trở lên và có kho cảng đầu nguồn. Do vậy hiện nay và trong tương lai 2-3 năm tới, việc có thêm nhà cung cấp là hạn chế. Chỉ khi nào COMECO xây dựng xong Tổng kho COMECO tại Đồng Nai thì COMECO có đủ điều kiện trở thành doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu. 2.3.2.3 Sản phẩm thay thế: Các doanh nhgiệp trong ngành xăng dầu phải cạnh tranh với các ngành sản xuất sản phẩm thay thế. Nguồn năng lượng đã và đang thay thế dần cho xăng dầu là điện, gas và khí đốt, đặc biệt là gas và khí đốt. Hai mặt hàng này nhắm vào trước hết là tiêu dùng sinh hoạt dân cư, các ngành công nghiệp đốt lò, sản xuất công nghiệp. Đây là những vấn đề đặt ra những thách thức và đe dọa to lớn mà các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải xem xét. 2.3.2.4 Khách hàng: Khách hàng của công ty hiện rất đa dạng, gồm 3 dạng chính như sau: * Khách hàng tiêu thụ trực tiếp không mang tính chất công nghiệp (phục vụ dân cư, cơ quan tại các CHXD công ty): đây là thị trường chính thống của công ty trong nhiều năm qua và là thị trường chủ lực. Ở thị trường này, công ty phục vụ mọi đối tượng có nhu cầu sử dụng xăng dầu. Tuy nhiên khách hàng chính là dân cư, cán bộ công nhân viên, các cơ quan, xí nghiệp phục vụ cho nhu cầu đi lại. * Khách hàng đại lý: đây là các khách hàng kinh doanh, hưởng hoa hồng theo quy chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ. Các khách hàng này là chủ các cây xăng, quy mô nhỏ, số lượng cửa hàng xăng dầu ít ( khoảng từ 1-2 cửa hàng), không đủ điều kiện trở thành tổng đại lý. Hệ thống đại lý chính là một kênh phân phối cùng với hệ thống cửa hàng của công ty mở rộng ra các địa bàn khác tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận phục vụ nhu cầu của nhân dân, chủ yếu là tiêu dùng. 36 * Khách hàng công nghiệp: là các khách hàng sử dụng xăng dầu vào sản xuất, vận tải, dịch vụ. Đó là các công ty, nhà máy, xí nghiệp, xưởng, hợp tác xã, ban quản lý dự án, công trình…Họ sử dụng xăng dầu cho các nhu cầu như phát điện, chạy lò hơi, vận chuyển, cung cấp cho tàu biển…Đây là các khách hàng có nhu cầu tiêu thụ lớn và ổn định. Thuận lợi, bất lợi cho COMECO đối với từng loại khách hàng được phân tích trong phụ lục số 8. 2.3.3 Phân tích bản thân công ty COMECO 2.3.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh Hoạt động chính của công ty vẫn là kinh doanh bán lẻ xăng dầu, doanh số hàng năm đều chiếm trên 90%. Các hoạt động kinh doanh khác như vật tư thiết bị giao thông vận tải, xây dựng các trạm xăng dầu, lắp ráp và kinh doanh trụ bơm điện tử COMECO còn rất hạn chế, có thể nói ở một tỷ lệ rất khiêm tốn, chưa xây dựng được thị trường tiêu thụ. Do vậy hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu vẫn là kinh doanh bán lẻ xăng dầu và là ngành hàng chủ lực hiện nay cũng như trong khoảng thời gian tới. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ 2001-2004 Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Xăng dầu (trIệu lít) 126,6 129,1 152,2 167,4 Trụ bơm (chiếc) 60 709 705 782 Vỏ ruột xe (bộ) 643 7.074 1.060 2.840 Doanh số bán (triệu đồng) 571.619 589.234 741.528 923.860 Doanh số mua (triệu đồng) 530.138 557.877 709.698 885.472 Lợi nhuận gộp (triệu đồng) 41.481 31.357 31.830 38.388 Lợi nhuận sau thuế (triệu đ) 7.005 8.061 6.480 8.450 37 BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG QUA CÁC NĂM 2001 -2004 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 San luong 126.6 129.1 152.2 167.4 2001 2002 2003 2004 BIỂU ĐỒ DOANH THU QUA CÁC NĂM 2001 –2004 0 200 400 600 800 1000 Doanh thu 571.6 589.2 741.5 923.8 2001 2002 2003 2004 Nhận xét: Các chỉ tiêu biến động nhiều qua các năm. Doanh số mua và doanh số bán tăng đều và có tốc độ tăng trưởng cao do công ty luôn giữ vững được thị trường, sản lượng bán qua các năm đều tăng. Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế và sau thuế biến động thất thường. Năm 2001, lợi nhuận trước thuế tăng mạnh do giá dầu thế giớùi giảm mạnh, lãi gộp trên 1 lít xăng dầu ở mức cao, do vậy lợi nhuận trước thuế cao. Tuy nhiên do mới chuyển sang công ty Cổ phần từ đầu năm 2001 nên các khoảng chi phí vẫn còn cao, một phần là do đầu tư mới vào các phương tiện vận chuyển, mua đất xây dựng cửa hàng xăng dầu nên lợi nhuận sau thuế thấp. Từ năm 2002 đế nay, đặc biệt là năm 2003, 2004 và hiện 38 nay, giá xăng dầu thế giới đã tăng rất cao, gấp 2 lần so với năm 2001 nên giá vốn tăng rất cao. Trong khi đó giá trần bán lẻ do nhà nước qui định không tăng lên tương ứng nên mặc dù sản lượng bán ra tăng nhưng lợi nhuận trước thuế tăng rất chậm. Năm 2003, chi phí điện, nước tăng cao nên các khoảng chi phí này tăng đột biến, đặc biệt là chi phí điện, do vậy lợi nhuận sau thuế của công ty giảm. Từ năm 2002, công ty đã thực hiện các biện pháp tiết kiệm đề giảm tối đa các chi phí bất hợp lý. Các năm 2004 và hiện nay việc kinh doanh xăng dầu vẫn theo phương châm: Nhà nước chịu một phần bù lỗ, doanh chịu chịu một phần và một phần người tiêu dùng gánh chịu khi giá dầu thế giới tăng cao như hiện nay. Do vậy chỉ tiêu lợi nhuận rât khó tăng tương ứng với tốc độ tăng sản lượng và doanh thu. Có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào một ngành kinh doanh bán lẻ xăng dầu, do vậy mức độ rủi ro trong kinh doanh khá cao nếu như ngành hàng này chịu các tác động của nhiều yếu tố như : giá thế giới biến động liên tục, sự quản lý của nhà nước về giá bán, mở cửa thị trường bán lẻ xăng dầu theo các hiệp định với các đối tác khi gia nhập kinh tế quốc tế…Do vậy công ty cần phải có chiến lược kinh doanh mới nhằm tạo thế hổ trợ, giúp công ty phát triển ổn định, hạn chế rủi ro, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ. Một trong những thế mạnh của công ty trong những năm qua đó là luôn phát huy hết những sáng kiến đóng góp cũng như kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên, giúp công ty luôn tìm ra những đối sách thích hợp trong các điều kiện kinh doanh trong mọi hòan cảnh. Có thể nói các sách lược, chính sách kinh doanh có khi đến từ những ưu tư, những ý kiến của nhân viên bán hàng, của nhân viên gián tiếp đã giúp cho công ty gặp hái nhiều thành công trong những năm qua so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Doanh thu của công ty chuẩn bị gia nhập các công ty có doanh số trên 1.000 ngàn tỷ đồng. Hiện nay, công ty đã áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào kinh doanh nên việc 39 phối hợp giữa các bộ phận trong công ty đều được kiểm soát chặt chẽ, các vấn đề phát sinh đều được báo cáo và được các cấp quản lý giải quyết nhanh chóng, phục vụ tốt yêu cầu của khách hàng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty ổ định. 2.3.3.2 Marketing: trong những năm qua, hoạt động marketing luôn có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các hoạt động chủ yếu sau: • Chiến lược giá: do giá cả mặt hàng xăng dầu chịu sự kiểm soát của nhà nước, vì vậy công ty phải đảm bảo tuân thủ đúng và đầy đủ theo qui định. Giá bán lẻ của các cửa hàng thống nhất như nhau. Tuy nhiên đối với các khách hàng lớn, các nhà máy sản xuất, khách hàng tiêu thụ trực tiếp hoặc là đại lý công ty thực hiện giá bán linh hoạt theo từng đối tượng, theo diễn biến của từng thị trường, từng khu vực, từng mùa nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. • Hoạt động Marketing: Các cửa hàng của công ty luôn thực hiện việc trưng bày sản phẩm bắt mắt, thực hiện tốt các chương trình khuyến mãi của nhà cung cấp và tổ chức các chương trình khuyến mãi riêng dành cho khách hàng của mình. Ngoài ra, việc nổ lực cải tiến nâng cao chất lượng phục vụ bằng việc tiêu chuẩn hóa qui trình phục vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, nhanh chóng cập nhật thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm cải tiến chất lượng phục vụ luôn được công ty xem trọng. Mục tiêu là hình thành phong cách phục vụ văn minh lịch sự mang những đặc trưng riêng của hệ thống cửa hàng COMECO. Hàng năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng nhằm tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu của khách hàng đồng thời qua đó xây dựng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng ngày càng khắn khít hơn. • Phân tích và dự báo thị trường: công ty luôn có bộ phận theo dõi cập nhật thông tin về giá bán của đối thủ tại TP.HCM và các khu vực để có cơ sở phân 40 tích và quyết định giá bán phù hợp cho từng đối tượng khách hàng (bán lẻ, bán sỉ). Theo dõi và phân tích nguồn lực của các đối thủ qua việc theo dõi sản lượng bán hàng, khách hàng, đầu tư phát triển hệ thống phân phối. Theo dõi sự điều chỉnh chính sách vĩ mô của nhà nước như thuế, quan điểm điều hành kinh doanh, tốc độ phát triển của các ngành kinh tế sử dụng nhiều xăng dầu như xi măng, điện, Giao thông vận tải. Trong thời gian vửa qua, chúng phủ có chủ trương cho các ngành điện, xi măng, giao thông vận tải từng bước nâng giá bán để có thêm lợi nhuận tái đầu tư, nâng cấp lưới điện, đổi mới hệ thống phương tiện vận chuyển, xây dựng hệ thống hạ tầng giao thông. Việc các ngành điện, giao thông vận tải… mở rộng và phát triển sẽ làm gia tăng nhu cầu sử dụng xăng dầu. Định kỳ hàng năm công ty đều tổ chức hội nghị khách hàng nhằm đánh giá kết quả hợp tác với khách hàng đồng thời công ty tuyên bố những cam kết các chính sách kinh doanh cho trong thời gian tới. • Kênh phân phối: ngoài hệ thống cửa hàng công ty tọa lạc khắp trên địa bàn TP.HCM và tỉnh Long An, công ty còn xây dựng và thiết lập hệ thống đại lý tại TP.HCM và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, Long An. Với kênh phân phối được tổ chức rộng, khách hàng của COMECO có thể giao dịch trực tiếp với công ty hoặc hệ thống đại lý của công ty. Qua kênh phân phối này, thương hiệu của công ty sẽ có điều kiện được giới thiệu đến khách hàng. • Dịch vụ sau bán hàng: tất cả sản phẩm và dịch vụ bán ra đều được công ty bảo hành, ít nhất là 12 tháng. Nếu hàng hóa hoặc dịch vụ có thắc mắc hay khiếu nại đều được công ty xem xét và giải quyết thỏa đáng. Công ty thiết lập bộ phận giải quyết mọi thắc mắc khiếu nại của khách hàng ở nhiều khu vực để tiếp nhận và nhanh chóng xử lý yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra công ty còn thiết lập đường dây nóng, công bố số điện thoại của cấp lãnh đạo cao nhất đến khách hàng. Do vậy, COMECO luôn mang lại sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng. 41 2.3.3.3 Tài chính kế toán: Công ty luôn quan tâm đến hoạt động quản trị tài chính. Hoạt động này gắn liền với hoạt động kinh doanh của công ty. Hệ thống kế toán kiểm tra theo dõi chặt chẽ hoạt động thu chi, công nợ bán hàng, công nợ mua hàng, các khoản thuế. Các bộ phận kế toán giá thành tính toán đầy đủ chi phí để tham mưu đưa ra giá bán phù hợp và cạnh tranh, đem lại hiệu quả trong kinh doanh. Bộ phận kế toán tổng hợp đưa ra các số liệu tổng hợp, phân tích các chỉ số tài chính, tiềm ra điểm mạnh cũng như điểm yếu nhằm cung cấp thông tin cho cấp quản trị ra quyết định. Công ty có nhiều biện pháp quản lý phí, thực hành tiết kiệm, các hoạt động đầu tư đều được giám sát và quản lý chặt chẽ, do vậy tỉ suất phí giảm qua các năm. Toàn bộ hoạt động kế toán đều được công ty thực hiện trên phần mềm tin học tiên tiến, xử lý nhanh chóng và chính xác. Hoạt động tài chính của công ty hàng năm đều được các cơ quan quản lý về nhà nước đánh giá và xếp hạng cao một và đều được cơ quan kiểm toán đánh giá cao. Hiện nay công ty có mối quan hệ rất tốt với 3 ngân hàng là Vietcombank, Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và Công Thương Việt nam. Các ngân hàng này hiện có thể cho công ty vay đến 70 tỷ đồng mà không cần thế chấp. Lý do chính là hàng ngày các ngân hàng này đều đến các cửa hàng công ty thu tiền từ 3-4 tỷ đồng và biết rõ khả năng quay vốn của công ty (xăng dầu là ngành hàng đặc biệt khả năng quay vòng rất nhanh, tối đa là 5 ngày). Hơn nữa, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã đồng ý cho công ty huy động vốn trên thị trường chứng khoán bằng văn bản số 09/UBCK-ĐKPH ngày 9/6/2005. Do vậy khả năng thu hút vốn và vay vốn của công ty rất khả thi. Một số chỉ tiêu chính về tình hình tài chính công ty Chỉ tiêu 2003 2004 Khả năng thanh toán nhanh 0,12 0,1 Khả năng thanh toán hiện hành 1,96 1,92 Tỷ lệ nợ (%) 51,06 52,18 Tỳ suất thu nhập thuần của tài sản (ROA) 10,01 8,44 Tỷ suất thu nhập của vốn chủ sở hữu (ROE) 20,44 17,64 Hệ số trả lãi 16,8 13 Tỷ suất doanh lợi gộp 1,29 1,08 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế thuế/Tổng tài sản 11,91 9,81 Vốn chủ sở hữu (năm 2000 là 25 tỷ đ) 46 tỷ 785 52 tỷ 540 Các chỉ số tài chính nhìn chung khả quan. Tuy nhiên chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế năm 2004 thấp hơn năm 2003 vì lãi gộp /1 lít xăng dầu giảm. Lý do là do giá xăng dầu thế giới tăng mạnh trong khi giá bán lẻ trong nước không tăng tương ứng. 42 Nhà nước khống chế giá bán lẻ do vậy lãi gộp/1 lít xăng dầu giảm (từ 300 đ xuống 170 đ/lít xăng dầu). 2.3.3.4 Quản lý kinh doanh: hoạt động chính của công ty là kinh doanh xăng dầu nội địa. Công ty là Tổng đại lý cho 3 doanh nghiệp đầu mối là Công ty Xăng dầu Khu vực 2 Petrolimex, Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư Petec, Công ty Dầu khí TP.Hồ Chí Minh Sài Gòn Petro và thực hiện bán lại cho người tiêu dùng và các đơn vị sản xuất kinh doanh hưởng chênh lệch giá, vì vậy hiệu quả kinh doanh xăng dầu quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, công ty còn kinh doanh vật tư, cho thuê kho bãi, xây dựng dân dụng và vận chuyển hàng hóa. Trong những năm qua, đặc biệt từ khi chuyển sang công ty cổ phần, hoạt động quản trị kinh doanh ngày càng được chuẩn hóa, các qui trình đều được xây dựng và áp dụng thống nhất trong toàn công ty. Các giai đoạn giao dịch khách hàng, mua hàng, bán hàng, giao nhận, dịch vụ hổ trợ sau bán hàng, hậu mãi.. đều được công ty thực hiện theo qui trình. Đặc biệt kể từ tháng 10/2004, công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, hoạt động quản trị kinh doanh ngày càng hiệu quả và được khách hàng tín nhiệm cao. Hiện nay đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, chỉ có 2 đơn vị là COMECO và Petrolimex ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Việc quản lý kinh doanh của công ty đều được quản lý và hoạch toán riêng cho từng đơn vị kinh doanh, hưởng lương trên cơ sở lợi nhuận mang lại. Việc này đã tác động tích cực đến ý thức trách nhiệm, tinh thần tiết kiệm cũng như thái độ phục vụ khách hàng của từng cán bộ nhân viên. 2.3.3.5 Quản trị nhân sự: công ty luôn đặt vấn đề nhân sự lên hàng đầu, là yếu tố có tính chất quyết định đến sự thành bại của công ty. Hiện nay, tổng số lao động của công ty là 365 người, trong đó nhân viên quản lý là 56 người. Số cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học là 28, Cao đẵng 6, Trung cấp 16, còn lại có trình độ từ lớp 6-12. Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi 43 dưỡng đối với tất cả người lao động dưới nhiều hình thức, chi phí đào tạo do công ty chi trả. Mặt khác công ty có chính sách tài trợ cho các sinh viên khá giỏi tại các trường Đại học có ngành nghề mà công ty cần trong tương lai. Đối với chính sách tiền lương, công ty xây dựng riêng chính sách tiền lương phù hợp với đặc thù của công ty, đảm bảo nguyên tắc cạnh tranh, giữ người tài, tiền lương chi trả căn cứ vào năng lực và khả năng của từng vị trí. Các chế độ chính sách đều được công ty thực hiện bằng hoặc cao hơn qui định của nhà nước. Nhằm khuyến khích động viên cán bộ nhân viên phát huy sáng kiến, tăng năng suất lao động, công ty có chính sách khen thưởng kịp thời nhằm tưởng thưởng xứng đáng cho những đóng góp của người lao động. Tuy nhiên hạn chế của công ty trong công tác quản trị nhân sự đó là sự thiếu hụt cán bộ quản lý, đăc biệt là cán bộ quản lý cấp cao và trung. Trình độ của cán bộ quản lý trên Đại học rất ít, hiện chỉ có 2 người. 2.3.3.6 Hệ thống thông tin: công ty COMECO là đơn vị sớm ứng dụng, phát triển và hoàn thiện công tác tin học. Hiện tất cả các bộ phận đều được quản lý qua mạng tin học. Công ty có qui định về trao đổi thông tin trong nội bộ cũng như với bên ngoài. Công ty có trang Web riêng để khách hàng có thể cập nhật thông tin về sản phẩm, hoạt động bán hàng…Tất cả các thông tin liên quan đến khách hàng đều được lập thành hồ sơ khách hàng, Mỗi khách hàng đều có hồ sơ riêng và được quản lý trên máy vi tính. Hệ thống phần mềm quản lý thông tin có nhiều tính ưu việt như có thể quản lý lượng thông tin khổng lồ, cho truy xuất các báo cáo hữu dụng theo yêu cầu, tiết kiệm thời gian, hiệu quả cao. Việc trao đổi thông tin nội bộ được thực hiện theo tài liệu trao đổi thông tin nội bộ theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Mỗi tuần công ty giao ban 1 lần. Các bộ phận trực thuộc đều phải báo cáo các thông tin mới có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh để cùng nhau trao đổi nhằm tận dụng cơ hội hoặc xem xét chủ động nhằm hạn chế các khó khăn. Hệ thống thông tin này giúp rất nhiều cho công ty trong các quyết định kinh doanh. 44 2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) của COMECO: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài nên trên để hình thành ma trận đánh giá môi trường bên ngoài. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI EFE CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Mức độ quan trọng Phân loại Điểm I. CƠ HỘI 1,40 1. Nền kinh tế tăng trưởng khá, chuyển dịch kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. 0,09 3 0,27 2. Dân số đông, tốc độ đô thị hóa nhanh. Thu nhập có xu hướng tăng 0,07 3 0,21 3. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến Chất lượng hàng hóa và dịch vụ 0,07 3 0,21 4. Môi trường kinh doanh ngày càng thông thóang 0,06 2 0,12 5. Hội nhập kinh tế quốc tế 0,05 2 0,10 6. Được nhà nước bảo hộ 0,05 2 0,10 7. Khả năng vay vốn ngân hàng tốt 0,07 3 0,21 8. Được ưu đãi về thuế TNDN khi Cổ phần hóa 0,06 1 0,06 9. Ngành hàng kinh doanh có điều kiện, các đối thủ mới khó có điều kiện phát triển. 0,06 2 0,12 II. ĐE DỌA 1,19 1. Nguồn hàng phụ thuộc vào thế giới 0,09 4 0,36 2. Cơ chế quản lý kinh doanh xăng dầu còn nhiều bất cập, chưa theo kịp tình hình thực tế 0,07 3 0,21 3. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới 0,05 2 0,10 4. Cạnh tranh chưa lành mạnh giữa các thành phần kinh tế 0,06 3 0,18 5. Các tập đòan dầu khí nước ngòai chuẩn bị kinh doanh tại Việt nam sau năm 2007. 0,07 3 0,21 6. Chính sách pháp luật của nhà nước còn chưa đồng bộ 0,05 2 0,10 7. Nguy cơ khủng hoảng năng lượng dầu mỏ 0,03 1 0,03 TỔNG CỘNG 1,00 2,59 Nhận xét: Điểm ma trận các yếu tố bên ngòai là 2,59, cao hơn điểm trung bình là2.5 : chứng tỏ công ty đã nhận diện được những cơ hội để tận dụng, nhận 45 dạng được các mối đe dọa để khắc phục trong kinh doanh. Tuy nhiên hiệu số giữa cơ hội và đe dọa của công ty là 0.21 (1.40-1.19) là một chênh lệch quá mong manh, đòi hỏi công ty phải quan tâm để tận dụng cơ hội, né tránh tối đa các nguy cơ để đảm bảo sự phát triển bền vững. 2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) IFE: Thông qua việc phân tích nội bộ của Công ty như trên, ma trận các yếu tố bên trong của công ty được hình thành như sau: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Mức độ quan trọng Phân loại Điểàm I. ĐIỂM MẠNH 1.60 1. Nội bộ ổn định, đoàn kết 0,10 4 0,40 2. Tài chính lành mạnh 0,07 3 0,21 3. Cở sở vật chất kỹ thuật hiện đại, hệ thống phân phối rộng 0,08 4 0,32 4. Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng động 0,05 3 0,15 5. Hệ thống quản lý tiên tiến, ứng dụng vi tính và ISO 0,06 2 0,12 6. Cán bộ nhân viên luôn xem công ty như gia đình thứ hai của mình 0,06 2 0,12 7. Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại 0,08 3 0,18 8. Hệ thống thông tin luôn được cập nhật, trao đổi thông tin nội bộ nhanh và thông suốt. 0,05 2 0,10 9. Nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh 0,06 2 0,12 II. ĐIỂM YẾU 1,18 1. Kinh doanh đơn ngành, chủ yếu là xăng dầu 0,09 4 0,36 2. Vốn ít, chủ yếu là đi vay 0,08 4 0,32 3. Công tác marketing còn hạn chế 0,07 2 0,14