Luận văn Chiến lược kinh doanh của công ty Unilever Việt Nam đến năm 2010

nghệ : Công nghệ là phương tiện để các công ty phát minh ra các sản phẩm mới và có nhiều cải tiến. Nó cũng góp phần nâng cấp dây chuyền sản xuất và hệ thống phân phối giúp tăng năng suất và lợi nhuận. Đáng kể hơn là công nghệ vi tính đã giúp việc thu nợ, lưu trữ hàng hóa, và phân tích số liệu trở nên có hiệu quả hơn. Thừa hưởng những thành tựu to lớn của khoa học kỹ thuật trên thê giớùi, Việt Nam tiếp nhận những tiên bộ đó thông qua việc kêu gọi đầu tư của nước ngoài cũng như cử người đi học tập thêm ở các nước tiên tiến. Tuy nhiên, Việt Nam vẫn không tránh khỏi việc bị biến thành nơi nhận các loại máy móc cũ của nước ngoài ( cũ người mới ta), do đó vẫn phải hết sức sáng suốt và tính toán kỹ lưỡng trước khi ra quyết định mua các loại máy móc từ nước ngoài. Và công ty cũng dễ bị mất lợi thế về công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn vì khả năng linh hoạt ứng dụng công nghệ mới của họ. 2.2.1.2- Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với hoạt động kinh doanh của công ty và được đặt lên vị trí hàng đầu trong nghiệp vụ phân tích môi trường để có những hoạt động ứng phó phù hợp. Đe dọa của những người mới nhập ngành Mục tiêu về giá trị tổng sản lượng của tổng công ty hóa chất Việt Nam trong năm 2004 là : 10.021 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2003. Trong đó, phần quản lý trực tiếp của tổng công ty đạt 8.786 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2003, và phần góp vốn liên doanh đạt 1.235 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2003. Và mục tiêu về sản lượng của chất tẩy rửa năm 2004 là 176.700 tấn, tăng 12,4% so với năm 2003. Với chính sách mở cửa, khuyến khích đầu tư nước ngoài của chính phủ Việt Nam cùng với sức quyến rũ và tiềm năng tiêu thụ tại thị trường Việt Nam, hầu hết các công ty trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đều đã thiết lập hoạt động kinh doanh của họ tại Việt Nam. Do đó mối đe dọa của những người nhập ngành đối với công ty không phải là các công ty nước ngoài mà chính là các doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó, công nghệ sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình không quá phức tạp và không đòi hỏi đầu tư cao. Các cá nhân, doanh nghiệp Việt Nam và việt kiều hoàn toàn có thể tham gia vào lĩnh vực này không mấy khó khăn. Mặc dù quy mô và tầm vóc của các doanh nghiệp Việt Nam không lớn và chưa có đạt tiêu chuẩn cao trong chất lượng sản phẩm nhưng trong tương lai số lượng các doanh nghiệp nhỏ này sẽ tăng lên, lấy bớt một phần thị phần. Mặt khác các doanh nghệp này có lợi thế là giá thành sản phẩm thấp, tập trung vào thị phần các vùng nông thôn có dân số khá cao với yêu cầu về chất lượng tương đối và rất nhạy cảm với giá cả. Tiếp theo là hàng nhập lậu và hàng giả, hàng nhái trong điều kiện chính phủ chưa có biện pháp toàn diện để ngăn chặn nguồn hàng này mà chủ yếu là từ Trung Quốc và Thái Lan. Tình trạng hàng giả đã gây nhiều tổn thất cho công ty trong việc tự bảo vệ sản phẩm. Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp Nguồn nguyên vật liệu của Unilever Việt Nam được chia làm hai nguồn chủ yếu : nguồn trong nước và nhập khẩu. Trong đó, nguồn nhập khẩu hiện nay chiếm 33% giá trị nguyên vật liệu đầu vào của công ty (năm 2002 tỷ lệ này la 40%)ø. Các nhà cung cấp nguồn hàng này đều là những nhà cung cấp cho công ty Unilever trên toàn cầu có thời gian quan hệ làm ăn lâu dài và biết rõï yêu cầu chất lượng cũng như nhu cầu to lớn của Unilever tòan cầu. Do đó, sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nước ngoài không lớn. Họ có chất lượng và giá cả ổn định thống nhất cho một thời gian dài. Về phía Unilever Việt Nam, do có nguồn thông tin về giá cả, uy tín nhà phân phối, các nguồn cung cấp từ hệ thống Unilever toàn cầu nên đã giữ được thế chủ động trong việc đàm phán, thương lượng giá cả, chất lượng cũng như các điều kiện giao hàng. Nhìn chung, nguồn hàng nhập khẩu của công ty khá ổn định và sức mạnh trả giá của các nhà cung cấp nước ngoài không cao. Nguồn trong nước chiếm 67% giá trị nguyên liệu (năm 2002, tỷ lệ này là 60%) và 100% giá trị bao bì đóng gói đầu vào của công ty. Về lâu dài nội địa hóa nguồn nguyên liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm. Việc tăng cường sử dụng nguồon nguyên liệu tại chỗ cũng là một yếu tố quan trọng, để tăng khả năng cạnh tranh, Unilever Việt Nam phấn đấu đưa tỷ lệ sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước lên 80%.Và theo nhận định hiện nay, các nhà cung cấp nội địa có một sức mạnh trả giá khá cao đối với công ty vì: Số lượng các công ty cung cấp nguyên liệu và bao bì tại thị trường nội địa còn ít, nhất là các công ty có khả năng đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng của Unilever. Do đó, phạm vi chọn lựa nhà cung cấp của công ty bị giới hạn và sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nội địa là khá cao. Trình độ công nghệ sản xuất bao bì trong nước chưa cao. Do đó, chỉ có một số nhà cung cấp có khả năng đáp ứng được yêu cầu chất lượng của công ty với giá thành phù hợp. Điều này đã khiến công ty khó khăn trong việc thay đổi nhà cung cấp nếu xảy ra mâu thuẫn đối với nhà cung cấp hiện tại. Do yêu cầu đảm bảo giá thành cạnh tranh và chất lượng tốt của công ty, nên thông thường các nhà cung cấp cho công ty phải chấp nhận một mức lãi suất thấp hơn so với khi bán cho các công ty khác, vì để duy trì mối quan hệ cung cấp nguồn hàng tiêu thụ rất lớn, uy tín công ty và khả năng hợp tác lâu dài. Công ty buộc các nhà cung cấp phải thông báo chi phí giá thành sản phẩm, chí phí quản lý, mức lãi đa\ể làm cơ sở định giá. Yêu cầu này không phải lúc nào cũng được nhà cung cấp chấp nhận thực hiện. Vì các nguyên nhân trên nên khả năng chọn lựa nhà cung cấp nội địa của công ty rất hạn chế, khả năng thay đổi nhà cung cấp thấp và mất thời gian dài. Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nội địa đối với công ty rất cao trong điều kiện hiện nay. Đe dọa của sản phẩm thay thế Lĩnh vực hoạt động của công ty là sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và gia đình với rất nhiều nhãn hàng, và tính năng đa dạng nên sự đe dọa của sản phẩm thay thế là không đáng kể đối với công ty. Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm chăm sóc gia đình và chăm sóc cá nhân, công ty Unilever Việt Nam không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm theo hướng tốt hơn nhằm cung ứng cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý. Sức mạnh trả giá của người mua Hiện nay, người mua đối với công ty chia làm 2 nhóm đối tượng: người bán lẻ và người tiêu dùng. Người bán lẻ : Đối với các nhà sản xuất , khách hàng trực tiếp là đại phần những người bán lẻ giúp đưa hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Người bán lẻ muốn hàng hóa ra khỏi kho, kệ trưng bày càng sớm càng tốt với mức giá đem lại lợi nhuận cho họ. Hiện công ty phân phối hàng cho 154.000 quầy bán lẻ trên toàn quốc từ các thành phố lớn đến các vùng xa dân số dưới 20.000 người, chiếm khoảng 92% các quầy bán lẻ tại Việt Nam. Với uy tín về sản phẩm, chính sách giá hợp lý và các hoạt động quảng cáo nhằm hỗ trợ việc bán hàng từ phía công ty, các nhà bán lẻ hoàn toàn tin tưởng vào sản phẩm công ty. Bên cạnh đó, khả năng chi phối thị trường thấp, kể cả các siêu thị nên nhà bán lẻ không có một sức mạnh trả giá nào đối với công ty. Đây cũng là thuận lợi của công ty Unilever Việt Nam so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Người tiêu dùng : Đây là nhóm khách hàng có sức mạnh trả giá cao hơn cả do có rất nhiều sản phẩm trên thị trường. Họ có phạm vi lựa chọn lớn. Bên cạnh đó, người tiêu dùng Việt Nam rất nhạy cảm đối với sản phẩm mới và thường không có thói quen trung thành với một loại sản phẩm nào lâu dài. Đây chính là áp lực thực sự đối với công ty. Thói quen tiêu dùng và áp lực trả giá của người tiêu dùng đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến sản phẩm và tung sản phẩm mới ra thị trường để đáp ứng nhu cầu này. Đây cũng chính là lợi thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh khi có cường độ và tốc độ cải tiến sản phẩm cao hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh cộng lại bao gồm P&G, Kao, LG, Mỹ Hảo, Nivea, Colgate. Trong vòng gần 10 năm, công ty đã liên tục tung ra thị trường trên 150 loại sản phẩm nhằm đáp ứng kịp thời cho áp lực này của người tiêu dùng. Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện có trong ngành Hầu hết các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình lớn trên thế giới đều đã thiết lập hoạt động kinh doanh của họ tại thị trường Việt Nam qua các phương cách liên doanh, đại lý phân phối trong những năm từ 1995-1999. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này hết sức gay gắt nhằm chiếm lĩnh thị phần trong giai đoạn đầu và thiết lập cơ sở cho kế hoạch phát triển lâu dài. Unilever Việt Nam đang đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt này và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh chính của Unilever Việt Nam trong giai đoạn hiện nay bao gồm các công ty sau: Procter & Gambles Việt Nam (P&G Việt Nam): P&G Việt Nam là liên doanh được thành lập tháng 7 năm 1995 giữa Công ty Phương Đông (ORDESCO) trực thuộc Tổng Công Ty Hóa Chất Việt Nam và Procter & Gamble Far East INC (Mỹ). Liên doanh hoạt động trong lĩnh vực chất tẩy rửa và dầu gội đầu. Vào năm 1998 phía đối tác nước ngoài đã mua hầu hết cổ phần của liên doanh và tăng tỷ lệ góp vốn lên 93%. Tổng vốn của liên doanh cũng tăng từ 36 triệu USD lên 83 triệu USD . Hiện P&G Việt Nam đã mua lại toàn bộ cổ phần của phía Việt Nam và trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. Công suất sản xuất bột giặt là 12.000-26.000 tấn/năm, xà bông tắm từ 2.000 – 4.500 tấn/năm, dầu gội từ 1.000 – 3.300 tấn/năm. P&G với thị phần chỉ khoảng 1/3 của Unilever. Chiến lược của P&G là tập trung giành lấy một phần thị phần chất giặt tẩy của Unilever và từng bước lấy thị phần ở các sản phẩm chăm sóc cá nhân như dầu gội đầu đây là đối thủ cạnh tranh chính của Unilever trên thế giới cũng như tại Việt Nam. Mặc dù chưa thành công tại Việt Nam nhưng P&G có tiềm lực vốn mạnh và chiếm lĩnh thị trường tại Hoa Kỳ, Pháp và một số nước khác. Đặc biệt tại Trung Quốc, P&G đã thành công hơn Unilever và chiếm lĩnh thị trường mặc dù thâm nhập thị trường Trung Quốc sau Unilever. Mọi chiến lược cấp chức năng của Unilever Việt Nam đều nhằm mục tiêu hàng đầu là ngăn chặn các chiến lược của P&G. Công ty Kao Việt Nam Kao Việt Nam, thành viên của tập đoàn Kao Nhật Bản, là công ty 100% vốn nước ngoài được thành lập theo Luật Đầu Tư nước ngoài tại Việt Nam, giấy phép đầu tư số 1431/GP, do Bộ kế Hoạch và đầu tư cầp ngày 29 tháng 11 năm 1995 với tổng số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc tóc, da và vệ sinh cá nhân. Kao Việt Nam có khoảng 350 nhân viên. Nhà máy đặt tại khu công nghiệp Amata, Biên Hòa. Hiện nay, thị phần của Kao Việt Nam chưa cao, chiếm khoảng 5-10% thị phần và công ty vẫn đang trong tình trạng thua lỗ. Tuy nhiên, đây là công ty đạt nhiều thành công, chiếm lĩnh thị trường tại Nhật Bản và một số nước trong khu vực như Singapore, Philippine, Indonexia. Nhóm hàng cạnh tranh chủ yếu của Kao Việt Nam đối với Unilever Việt Nam là sản phẩm chăm sóc tóc, và chăm sóc da. Công ty Colgate -Palmolive Hiện là công ty có mặt trên 120 quốc gia và Colgate là nhãn hiệu hàng đầu thế giới về các sản phẩm chăm sóc răng miệng chiếm hơn 50% thị phần quốc tế.Tại Việt Nam, Colgate Palmolive là đối thủ cạnh tranh chính với công ty liên doanh Elida P/S của Unilever Việt Nam. Colgate-Palmollive bắt đầu hoạt động tại Việt Nam bằng việc liên doanh với công ty Sơn Hải, cho đến năm 1998, Colgate- Palmolive đã chính thức là công ty 100% vốn nước ngoài. Các sản phẩm chính của Colgate-Palmolive là: + Chăm sóc cá nhân: xà bông tắm Colgate, Protex; + Chăm sóc tóc: Palmolive; + Chăm sóc răng miệng: bàn chải và kem đánh răng Colgate; + Sản phẩm giặt tẩy: nước xả làm mềm vải Softlan. Công ty TNHH Nestlé Việt Nam Công ty TNHH Nestlé Việt Nam là thành viên của Tập Đoàn Nestlé, một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại Vevey, Thụy Sỹ. Công ty TNHH Nestlé Việt Nam thành lập tháng 3 năm 1995. Trụ sở công ty đóng tại khu công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai. Vốn đầu tư: 43.454.600 USD , sản phẩm cạnh tranh với Unilever Việt Nam là trà Nestea, bột nêm Magi. 2.2.1.3- Ma trận cạnh tranh Để có thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, ta sử dụng thêm công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh dưới đây tập trung nghiên cứu ba đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của Unilever Việt Nam (ngành hàng chất tẩy rửa) là Procter & Gamble (P&G), Colgate Palmolive và Kao. Bảng 2.3: Ma trận cạnh tranh TT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng UNILEVER VIỆT NAM P&G COLGATE-PALMOLIVE KAO Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1 Thị phần 0.18 4 0.72 3 0.54 2 0.36 1 0.18 2 Uy tín thương hiệu 0.19 4 0.76 4 0.76 2 0.38 3 0.57 3 Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 Tính đa dạng của sản phẩm 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 6 Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mãi 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 2 0.24 7 Tỷ suất lợi nhuận của đại lý 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12 8 Mạng lưới phân phối 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 1 0.09 9 Lòng trung thành của khách hàng 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 10 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Tổng cộng 1 3.53 3.06 2.26 1.92 Nhận xét: Trong bảng ma trận cạnh tranh này, “Uy tín thương hiệu” là yếu tố chủ yếu quan trong bậc nhất cho sự thành công vì nó được ấn định bởi mức quan trọng 0,19. “ Thị phần”, “uy tín thương hiệu”, “hiệu quả quảng cáo”, “ khả năng tài chính” của công ty Unilever Việt Nam là cao cấp như được biểu hiện bởi mức phân loại 4, trong khi đối với P&G thì theo thứ tự đó là 3 – 4 - 3 – 4; Colgate-Palmolive là: 2 – 2 – 2 - 3 và Kao là : 2 – 2 – 2 - 2 . Điều đó phần nào phản ánh thị phần của Colgate-Palmolive và Kao là nhỏ bé so với Unilever Việt Nam và P&G, hiệu quả quảng cáo của Colgate palmolive và Kao chưa cao, và khả năng tài chính của Kao chưa mạnh đáng kể. Xét về “Tính đa dạng của sản phẩm” thì Unilever Việt Nam vẫn đứng ở vị trí phân loại cao hơn các công ty cạnh tranh khác. Tổng cộng thì Unilever Việt Nam là mạnh nhất với tổng số điểm cao nhất là 3,53 điểm. Và đối thủ cạnh tranh được xếp hạng theo thứ tự: thứ nhất là Procter & Gamble với tổng số điểm quan trọng là 3,06 cho thấy khả năng ứng phó có hiệu quả của P&G đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài; thứ hai là Colgate-Palmolive với tổng số điểm là 2,26; thứ ba là Kao với tổng điểm là 1,92, tuy là còn cách khá xa so với Unilever Việt Nam nhưng lại là các đối thủ đáng lo ngại về sau này, do đó xây dựng chiến lược cho Unilever Việt Nam cần hướng tới việc hạn chế những mặt mạnh của P&G đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình, thực hiện những chiến lược phòng thủ đối với Colgate- Palmolive và Kao. 2.2.1.4- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Unilever Việt Nam (EFE) Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 3,08 (so với mức trung bình là 2,5) cho thấy khả năng phản ứng của Unilever Việt Nam với các cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài là tương đối cao, đặc biệt là phản ứng nhanh nhạy trước các đối thủ cạnh tranh, cũng như cơ hội khai thác tiềm năng thị trường nhiều hứa hẹn trong điều kiện mức sống của người tiêu dùng ngày càng được nâng cao thì nhu cầu chăm sóc cá nhân cũng tăng và đòi hỏi cao hơn, do đó chiến lược xây dựng đối với các nhãn hàng chăm sóc cá nhân cần duy trì và phát huy những cơ hội này. Unilever Việt Nam cần quan tâm nắm bắt các cơ hội tác động tốt đến hoạt động của mình: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá ổn định (6,89%-7,2%/năm), tỷ lệ lạm phát được kiểm soát tốt.Tốc độ tăng thu nhập ở vùng thành thị (21,1%)/ nông thôn (22,2%) ảnh hưởng tốt đến tăng chi tiêu cá nhân, do đó công ty có cơ hội tăng thêm thị phần đối với các nhóm hàng hiện có, đồng thời thâm nhập thị trường để phát triển ngành hàng, nhóm hàng mới; Thị trường nông thôn phát triển mạnh, tiềm năng lớn, hệ thống khách sạn, khu du lịch nghỉ mát phát triển, công ty sẽ phát triển các kênh bán hàng mới, trực tiếp và hiệu quả cao ( hệ thống OOH, HORECA) Người tiêu dùng quen thuộc với các sản phẩm của công ty; Người tiêu dùng ngày càng tinh tế hơn, tạo cơ hội phát triển cho ngành hàng chăm sóc cơ thể, lối sống trẻ năng động tạo cơ hội tốt cho ngành hàng thức ăn nhanh, đây là ngành hàng đã và đang đem lại nhiều lợi nhuận cho tập đoàn Unilever tại các nước khác trên thế giới, do đó Unilever Việt Nam phải cố gắng biến cơ hội này thành cơ sở phát triển thị trường nhiều tiềm năng này; Người tiêu dùng có cơ hội chăm sóc sức khỏe tốt hơn, chú ý tới vệ sinh cá nhân, vệ sinh gia đình và an toàn thực phẩm nhiều hơn; Càng ngày càng có nhiều công nghệ mới nhưng đòi hỏi phải quan tâm đến môi trường, và Unilever Việt Nam đã được loại khỏi danh sách đen của thành phố về các công ty sản xuất gây ô nhiễm môi trường, tạo được uy tín, thiện cảm và lòng tin đối với các đối tác kinh doanh, khách hàng và người tiêu dùng. Bên cạnh đó, không thể không kể đến những nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của mình mà Unilever Việt Nam phải tìm cách hạn chế, khắc phục : Cách biệt thu nhập giữa thành thị và nông thôn ngày càng lớn, công ty sẽ phải nghên cứu chính sách giá cả phù hợp, cũng như đa dạng hoá hơn nữa các loại sản phẩm ( kích cỡ, chức năng, kiểu dáng v.v) Cơ hội cắt giảm thuế khi Việt Nam tham gia các tổ chức WTO/APEC, cũng có thể tạo điều kiện cho các sản phẩm nhập từ Thái Lan và Trung Quốc, đe doạ nghiêm trọng đến doanh thu của công ty và ảnh hưởng lớn đến chiến lược giá của công ty; Các điều luật qui định chưa rõ ràng, tình trạng nhũng nhiễu, tham ô cửa quyền của các nhân viên thuế vụ, hải quan, các phòng hành chính gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp; Các đối thủ thâm nhập thị trường nông thôn tốt hơn nhờ cơ sở vật chất và hệ thống phân phối tốt hơn; Khách hàng ngày càng hiểu biết nhiều hơn và đòi hỏi nhiều hơn, các nhãn hàng có thể bị lỗi thời do nhu cầu, sở thích của người tiêu thay đổi nhanh hơn đòi hỏi công ty phải quan tâm chú trọng nhiều hơn đến việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm đáp ứng kịp thời sự thay đổi, đòi hỏi từ phía người tiêu dùng. Phát triển của thương mại điện tử dẫn đến việc sẽ có nhiều hơn các công ty tham gia thị trường có phương thức quảng cáo, bán hàng linh động qua internet với chi phí rất thấp, đe doạ đến công ty vì Unilever Việt Nam bán hàng chủ yếu dựa vào hệ thống phân phối truyền thống và phương thức quảng cáo chủ yếu dựa vào các phương tiện truyền thông đại chúng tốn kém rất nhiều chi phí. 2.2.2- MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 2.2.2.1 -PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ: Mục đích của các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói là cung cấp nhanh chóng và tốt hơn các sản phẩm mang tính tiện lợi và dễ dàng sử dụng trong chăm sóc gia đình và chăm sóc cá nhân. Các yếu tố chính hay nói cụ thể là các phòng ban chừc năng có liên quan, giúp đạt được mục tiêu đó là: Hoạt động kinh doanh: Doanh thu tăng lên qua các năm : năm1999, doanh thu đạt 1764 tỷ VNĐ, năm 2000, doanh thu đạt 2394 tỷ VNĐ, năm 2001, doanh thu đạt 2771 tỷ VNĐ, năm 2002 là 3150 tỷ VNĐ, và đến năm 2003, doanh thu là 3525 tỷ VNĐ. Trong đó chiếm tỷ trong doanh thu cao nhất là các sản phẩm giặt tẩy ( chiếm 43% năm 2003). Động lực tăng trưởng là do công ty luôn quan tâm phát triển và cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ (nông thôn, các phân khúc thị trường mới), tăng thị phần. Hình 2.4: Doanh số các vùng trong 5 năm Hệ thống phân phối: Đưa sản phẩm tới người bán lẻ nhanh hơn và kinh tế hơn các đối thủ có thể là lợi thế cạnh tranh. Kênh phân phối của Unilever Việt Nam hoạt động như sau: Sản phẩm của công ty đến được người tiêu dùng thông qua các cửa hàng mà công ty có thể qui tụ lại thành một kênh bán hàng. Sau gần 10 năm hoạt động, hệ thống bán hàng của Unilever Việt Nam được đánh giá là mạnh và hiệu quả, sản phẩm của công ty có mặt trên toàn quốc trong vòng 02 ngày ngay khi tung hàng. Tính đến thời điểm tháng 8/2004, công ty đã phát triển lên 325 nhà phân phối (trong đó có 9 nhà phân phối thuộc kênh phân phối hiện đại- Modern Trade) với đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng và trưng bày hàng hóa lên đến hơn 1500 người có khả năng bao phủ 154.000 quầy bán lẻ (trong đó số quầy ở thành thị chiếm 60%) so với 50 nhà phân phối bao phủ 30.000 quầy bán lẻ vào năm 1996 lúc mới thành lập. Với hệ thống bán hàng hiện nay, công ty bao phủ 87% các quầy bán lẻ trên toàn Việt Nam. Từ các thành phố lớn cho đến vùng nông thôn và miền núi. Đây là thế mạnh của công ty mà chưa có đối thủ cạnh tranh nào đạt được. Việc quản lý các nhà phân phối dựa trên chính sách “ chiến lược đẩy”, đảm bảo chính sách tồn kho cho từng nhà phân phối dựa trên khả năng bán hàng và sức khỏe tài chính của họ và đồng thời đảm bảo hàng hóa tồn kho đủ 10 ngày bán hàng. Việc đặt hàng, quyết toán công nợ, phân phối hàng đều theo hướng dẫn của giám sát mại vụ của công ty. Bên cạnh đó với khu vực bán hàng qui định, doanh thu lớn và mang lại lợi ích cho nhà phân phối nên họ hoàn toàn theo hướng dẫn của công ty. Giá bán lẻ và mức chiết khấu do công ty qui định. Trong hiện tại 93% doanh thu công ty là tập trung vào kênh bán lẻ và mức tiêu thụ được cân đối cho từng nhà phân phối, 7% doanh thu là từ kênh bán hàng hiện đại. Sản xuất: Sản xuất sản phẩm theo đúng qui trình và kế hoạch đề ra nhằm đảm bảo nguồn hàng cung ứng cho thị trường. Với môi truờng hiện tại có tỷ lệ lạm phát kiểm soát tốt, giá cả linh động trong giới hạn cho phép, thì cắt giảm chi phí hiệu quả trong việc sản xuất là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao sự cải tiến. Công suất sản xuất bình quân của nhà máy hiện là 85% công suất thiết kế, dự kiến