Luận văn Chiến lược Marketing của công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex

IỆN NĂM 2008 SO SÁNH Kế HOạCH2008 TH 2007 1 Sản lượng Tấn 42.672 39.800 39.201 98.49% 91.87% 2 Doanh thu 1,000đ 1.007.060.684 1.080.672.000 1.185.707.453 109.72% 117.74% 3 Chi phí hoạt động SXKD 1,000đ 89.073.174 92.806.000 114.792.068 123.69% 128.87% 4 Tổng LN trước thuế 1,000đ 33.513.112 34.772.000 64,102,856 184.35% 191.28% 5 Tổng LN sau thuế 1,000đ 29.075.158 29.903.920 53,942,781 180.39% 185.53% 6 Nộp ngân sách 1,000đ 130.029.322 150.000.000 154.437.096 102.96% 118.77% 7 Lao động bình quân Người 323 329 315 95.74% 97.52% 8 Thu nhập bình quân đ/ng/th 6.715 6.769 8.119 119.94% 120.91% 9 Tỷ suất LN sau thuế /VĐL % 10 Chia cổ tức dự kiến % 15 15 15 100 100 Nguồn: PLC Theo số liệu ở trên, tổng sản lượng dầu mỡ nhờn năm 2008 đạt 39.201 tấn bằng 98,49% kế hoạch 2008 được giao và bằng 91,87% so với thực hiện năm 2007, trong đó xuất bán nội địa: 29.555 tấn, bằng 95,96% kế hoạch và bằng 97,85% năm 2007; xuất khẩu: 9.646 tấn tăng 7,18% so với kế hoạch và bằng 77,37% năm 2007. Về Doanh thu: Thực hiện năm 2008 đạt 1.185,707 tỷ đồng bằng 109,72% kế hoạch và bằng 117,74% năm 2007. Doanh thu tăng 9,72% so với kế hoạch và tăng 17,74% so với năm 2007 trong khi sản lượng giảm 1,51% so với kế hoạch, giảm 8,13% so với năm 2007 là do giá bán bình quân năm 2008 tăng 11,4% so với kế hoạch và tăng 28,16% so với năm 2007. Về Lãi gộp: Đạt 217,786 tỷ đồng tăng 62,90% so với kế hoạch và tăng 47,18% so với năm 2007. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu năm nay rất cao đạt 18,37% trong khi kế hoạch đề ra là 13,69% và thực hiện năm 2007 là 13,28%. Nguyên nhân chính là do: - Trong những tháng đầu năm 2008, giá dầu thô trên thị trường thế giới liên tục tăng cao (có lúc lên tới 147 USD/thùng) đã khiến nguồn dầu gốc và phụ gia khan hiếm và giá nhập liên tục tăng cao đã ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, do Công ty có quan hệ bạn hàng tốt với các Nhà cung cấp lớn, có uy tín, nguồn cung ổn định và giá bán cạnh tranh. Cho nên trong khi một số các doanh nghiệp khác cùng ngành gặp khó khăn về nguồn nhập thì PLC luôn đảm bảo được nguồn nhập đầu vào cho sản xuất. Hơn nữa, việc các doanh nghiệp khác sản xuất cầm chừng đã tạo ra khoảng trống lớn trên thị trường dầu mỡ nhờn tạo điều kiện cho PLC có chính sách bán hàng phù hợp, chiếm lĩnh tăng thị phần, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng doanh thu và tỷ suất lãi gộp. - Trong năm qua, Công ty cũng thực hiện rất tốt, sự phối hợp giữa các phòng và các Chi nhánh Hóa dầu diễn ra nhịp nhàng, giá bán luôn được điều chỉnh kịp thời trước những biến động nhanh của thị trường đã đem lại lợi nhuận cao cho Công ty. Công tác điều động hàng hóa được thực hiện tốt, đảm bảo cung ứng hàng hóa đầy đủ, kịp thời cho các chi nhánh tránh được hiện tượng thừa thiếu cục bộ. Về chi phí kinh doanh: Thực hiện 114,792 tỷ đồng bằng 123,69% kế hoạch và bằng 128,87% năm 2007. Tỷ lệ chi phí/doanh thu là 9,68% cao hơn so với kế hoạch được giao (8,59%) và cao hơn thực hiện của năm 2007 (8,84%). Nguyên nhân là do lạm phát từ cuối năm 2007 nên giá tiêu dùng và giá các yếu tố đầu vào của năm 2008 diễn biến phức tạp, tăng cao khác thường so với xu hướng thường gặp ở các năm trước - giá tiêu dùng bình quân tháng 12/2008 tăng 19,89% so với tháng 12/2007 - đã đẩy các loại chi phí phục vụ hoạt động kinh doanh như: giá các loại nhiên liệu (có lúc giá xăng A92 lên tới 19.000 đ/lít), giá cước vận tải và một số các loại chi phí khác tăng vượt kế hoạch đề ra. Do đó đã làm tăng cao chi phí kinh doanh của PLC. Về lợi nhuận hoạt động tài chính: Thực hiện năm 2008 là (-43,836 tỷ đồng) bằng 191,44% so với kế hoạch và bằng 252,69% so với thực hiện năm 2007. Trong đó, chi phí hoạt động tài chính là (-53,503 tỷ đồng) tăng 111,62% so với năm 2007. Chi phí tài chính tăng mạnh so với kế hoạch năm 2008 và thực hiện năm 2007 do một số các nguyên nhân sau: Do các chính sách kiềm chế lạm phát của Ngân hàng Nhà nước như tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất cơ bản, lãi suất chiết khấu và lãi suất tái chiết khấu đã khiến lãi suất cho vay của các Ngân hàng thương mại tăng rất cao có lúc lên tới trần 21%/năm với đồng Việt Nam, từ 6 - 10,5% với đồng USD khiến chi phí tăng cao. Trong bối cảnh như vậy, Công ty đã tìm mọi biện pháp để tiết kiệm chi phí sử dụng vốn cho Công ty như: - Nâng cao chất lượng công tác quản lý và sử dụng vốn, tăng nhanh vòng quay vốn để tiết kiệm được vốn kinh doanh, chuyển vay bằng đồng USD do lãi suất thấp hơn, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển tiền nội bộ PLC theo hình thức Tài khoản chuyển thu - chuyển chi và chuyển tiền tự động để thanh toán trả nợ vay Ngân hàng, nhà cung cấp... từ đó tiết kiệm được Chi phí lãi vay. - Thường xuyên đôn đốc công nợ, giảm thiểu số tiền bị khách hàng chiếm dụng. Chính nhờ những chính sách quản lý chặt chẽ, công nợ của Công ty trong năm qua đã giảm bình quân từ 178 tỷ của năm 2007 còn 127 tỷ trong năm 2008 giúp giảm bớt áp lực vốn cho Công ty. Do đặc điểm kinh doanh của PLC là luôn phải sử dụng USD để thanh toán cho các hợp đồng nhập khẩu nguyên vật liệu cho nên những biến động của tỷ giá đặc biệt là USD/VND ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động SXKD. Năm 2008, tỷ giá hối đoái diễn biến hết sức phức tạp, đồng USD tăng giá mạnh và trở nên khan hiếm từ cuối Quý I/2008 và trong cả Quý II/2008 (có lúc tỷ giá là 1 USD = 19.800 VND). Nhưng nhờ phân tích kịp thời những thông tin, có chính sách lựa chọn, quan hệ tốt với các ngân hàng lớn như HSBC, VCB,… nên Công ty vẫn đảm bảo được nguồn ngoại tệ cho nhập khẩu của Công ty (kể cả những lúc ngoại tệ khan hiếm) với chi phí thấp hơn so với mặt bằng thị trường. Trong Quý III/2008, tỷ giá có dấu hiệu ổn định hợp lý hơn so với đầu năm nhờ những tác động lên thị trường ngoại hối của Nhà nước. Tuy nhiên, những dấu hiệu bất ổn tiếp tục xuất hiện trong cuối Quý IV/2008 khi tỷ giá tăng nhanh và lại có dấu hiệu khan hiếm nguồn ngoại tệ. Vì vậy, chênh lệch tỷ giá năm 2008 của Công ty tăng ở mức rất cao so với năm 2007. Về lợi nhuận trước thuế: Thực hiện năm 2008 đạt 64,102 tỷ đồng tăng 184,35% so với kế hoạch được giao và tăng 191,28% so với thực hiện năm 2007. Lợi nhuận là chỉ tiêu tài chính quan trọng, là kết quả cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngoài các nguyên nhân khách quan, năm 2008 đạt được kết quả như trên đã phản ánh những cố gắng vượt bậc của toàn Công ty. Trong đó có nguyên nhân chủ quan mà chủ yếu do chính sách bán hàng, quản lý hiệu quả, phù hợp như đã phân tích ở trên. Kết quả này tạo đà thuận lợi cho việc phát triển bền vững trong thời gian tiếp theo. Về thực hiện nghĩa vụ với Ngân sách nhà nước: Thực hiện năm 2008 là 154,437 tỷ đồng bằng 102,96% kế hoạch được giao và bằng 118,77% so với thực hiện năm 2007. Công ty đã chấp hành nghiêm chỉnh nghĩa vụ Ngân sách nhà nước. Trong năm 2008 và các năm trước đây đều không có các khoản nợ đọng với Ngân sách. Về Công nợ phải thu: Số dư công nợ phải thu khách hàng bình quân năm 2008 là 127,175 tỷ đồng bằng 110,59% kế hoạch được giao và bằng 87,35% so với thực hiện năm 2007. Công ty đã thường xuyên đôn đốc công nợ, giảm thiểu số tiền bị khách hàng chiếm dụng. Thực hiện tốt việc đối chiếu công nợ, phân tích tuổi nợ khách hàng, phối hợp cùng các phòng có liên quan trong việc đôn đốc thu hồi công nợ. Tuy nhiên, Công nợ phải thu của khách hàng, công nợ tạm ứng đến cuối năm vẫn ở mức tương đối cao đã ảnh hưởng đến cân đối nhu cầu về vốn, tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược marketing của PLC Căn cứ vào các số liệu thu thập và tình hình kinh doanh trên thị trường của các hãng, có thể đưa ra một số nhận xét về chiến lược marketing của PLC so sánh với các đối thủ cạnh tranh. 2.2.3.1 Thành tích đạt được. Về chiến lược sản phẩm. Dầu nhờn PLC đã khai thác và tận dụng uy tín thương mại sẵn có của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), nhưng cơ bản chưa phát triển, mở rộng đa dạng sản phẩm, nguồn đầu vào, nhằm làm giảm sức ép từ các nhà cung cấp để ổn định lâu dài trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh, PLC cần đa dạng hoá nguồn dầu gốc đầu vào ở khu vực miền Bắc điều đó tạo cho PLC lợi thế về giá bán trên thị trường khi có giá đầu vào thấp hơn các đối thủ tại một số thời điểm. Chiến lược giá. Do đặc tính của sản phẩm, các hãng thường đưa ra ý kiến về qui định giá theo vùng miền, nhưng trên thực tế họ có các chính sách riêng nhằm tìm kiếm thị phần, có lợi cho mình. Giảm giá bán thường được ẩn dưới các hình thức khuyến mãi gắn với khối lượng hàng hoá tiêu thụ, mức độ cạnh tranh giá rất quyết liệt. PLC chưa phát huy được lợi thế chi phí đầu tư thấp và thiếu chủ động để đáp ứng giá tại các miền. Đối với dầu nhờn phuy, giá bán dầu nhờn phuy PLC thiếu sự cạnh tranh, đặc biệt tại thị trường phía Bắc, có những thời điểm cao hơn từ 6-10% khi các hãng tung ra trên thị trường nhiều chủng loại sản phẩm, nguồn gốc khác nhau với mẫu mã bao bì đa dạng. Chính sách phân phối. Nói chung thị trường dầu lon hay phuy các hãng đều bán hàng chủ yếu thông qua hệ thống tổng đại lý và đại lý. Lợi thế của PLC là hệ thống phân phối tổng đại lý thông qua công ty xăng dầu thuộc hệ thống Petrolimex. Đồng thời, với phân bố hệ thống kho bể trải đều cả ba miền và nằm ở các vị trí trọng yếu trung tâm kinh tế, điều đó giúp cho PLC có thể hỗ trợ nguồn hàng giữa các kho trong khâu tạo nguồn và phân phối bán hàng. Chính sách xúc tiến bán hàng. Chính sách xúc tiến bán hàng của PLC rất đa dạng và linh họat. Trong giai đoạn đầu tổ chức kinh doanh, PLC đã áp dụng nhiều hình thức khuyến mại như giảm giá theo khối lượng bán, áp dụng chính sách hoa hồng đại lý cao, ưu đãi tăng mức tín dụng trả chậm, trợ cước phí vận tải đối với các đại lý ở xa, hỗ trợ đào tạo kỹ thuật…nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh ‘cầu đẩy”. Trong lĩnh vực xúc tiến bán hàng công ty được đánh giá luôn luôn là người quan sát, ứng dụng sau các đối thủ cạnh tranh, do còn nằm trong cơ chế của một doanh nghiệp nhà nước. Sau khi chuyên đổi tổ chức sang mô hình công ty cổ phần, công ty đã từng bước áp dụng chính sách khuyến mại bán hàng đa dạng, bao gồm hỗ trợ trang trí điểm bán, trang bị thiết bị cho khách hàng, trang bị panel quảng cáo, bàn, ghế, tủ…, mở các lớp đào tạo để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng, tổ chức hội nghị khách hàng và kết hợp mời khách hàng đi tham quan kho, công nghệ, nhà máy sản xuất ở trong và ngoài nước. 2.2.3.2 Hạn chế. Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định trong việc đề ra các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động đầu tư, kinh doanh sản phẩm dầu nhờn, nhưng công ty vẫn chưa xây dựng được một chiến lược trong dài hạn cho các hoạt động phát triển sản xuất, kinh doanh nên các hoạt động này của công ty chủ yếu phát triển theo hướng tự phát, thể hiện qua một số điểm sau: - Công ty chưa xác lập được rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của mình nhằm làm cơ sở xác định các mục tiêu chiến lược, do vậy, việc xây dựng các nội dung còn lại của chiến lược không nhất quán và mang tính tạm thời là chủ yếu. - Các kế hoạch của công ty được xây dựng chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm, trực giác của của người lãnh đạo. Việc phân tích môi trường kinh doanh mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu, dự báo dựa vào mức đạt được trong hiện tại và tốc độ tăng trưởng bình quân của các năm trước mà chưa có phương pháp phân tích và dự báo khoa học, chưa có hệ thống sử lý thông tin nhanh và kịp thời. Do vậy, hệ thống mục tiêu chiến lược đề ra thường cứng nhắc, không linh hoạt, thiếu nhạy cảm so với sự biến động của môi trường kinh doanh - Lúng túng trong việc đầu tư nâng cấp hệ thống nhà máy, kho, cầu cảng, nhằm đảm bảo vị thế của công ty. Trong nguồn lực có hạn, công ty chưa lựa chọn được việc nâng cấp hay xây mới, lựa chọn công nghệ đầu tư và đào tạo đội ngũ kỹ thuật. - Việc xây dựng kế hoạch chưa thực sự tiến hành trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, đặc biệt là các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh của công ty. Do vậy trong quá trình thực thi kế hoạch kinh doanh, công ty thường bị động trong cạnh tranh bằng giá cả và dịch vụ, - Sản phẩm của nhà máy chưa thật sự ổn định về chất lượng, mẫu mã không đồng nhất. Ngoài ra bao bì cũng như việc đóng gói chưa thật sự được coi trọng nên trọng lượng sản phẩm không đồng đều, làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. - Đội ngũ nhân viên lao động không được thường xuyên đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, trình độ. Do vậy khả năng tiếp cận và tổ chức các phương thức quản lý, công nghệ hiện đại còn hạn chế, việc quản lý, điều hành sản xuất dựa trên kinh nghiệm là chủ yếu. Đây thực sự là vấn đề nỗi cộm của công ty, nó ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và hiệu quả công việc, hạn chế sự linh hoạt, sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Đây cũng là một nguyên nhân cơ bản khiến công ty gặp nhiều khó khăn khi đưa các quan điểm quản lý hiện đại vào áp dụng, việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược sản phẩm sẽ có những hạn chế nhất định. 2.2.3.3 Những nguyên nhân. 2.2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan. - Từ kiến thức và kinh nghiệm: Kiến thức về kinh tế thị trường và lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới được du nhập vào nước ta tuy đã được một thời gian, nhưng việc tiếp nhận, vận dung và những kinh nghiệm từ thực tế còn khiêm tốn, đây là điểm yếu kém chung của các doanh nghiệp Việt nam đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước - Từ cơ chế chính sách nhà nước: Các cơ chế chính sách và tổ chức quản lý của Nhà nước, của ngành còn nhiều bất cập gây ra các khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty.Ví dụ: chính sách tỷ giá hối đoái nhiều khi gây bất lợi cho các đơn vị nhập khẩu -Từ thay đổi quyền sở hữu và quản lý vốn của nhà nước: Do công ty mẹ vừa chuyển đổi từ công ty nhà nước sang công cổ phần, tuy nhiên nhà nước vẫn nắm phần chi phối lớn trên 80%. Do vậy, có gần 15 năm hoạt động trong cơ chế bao cấp nên có thể nói công ty đã khá "nhàn nhã" trong hoạt động kinh doanh và có những lúng túng, chậm chạp trong việc thích ứng với môi trường kinh tế thị trường. Hơn nữa, Ngành dầu nhờn chưa được coi trọng trong cơ cấu các sản phẩm dầu mỏ khác như xăng dầu, hoá dầu, gas…ít được biết đến trên các phương tiện thông tin đại chúng nên cũng gây cho công ty rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Từ phía thị trường: Hiện nay, trên thị trường kinh doanh dầu nhờn đang có những biến động hết sức phức tạp. Ngoài sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là sự xuất hiện và thâm nhập của các hảng lớn của nước ngoài, khi nhà nước thực hiện chính sách mở cửa dần thị trường, theo cam kết khi gia nhập WTO. Các công ty này được sự hổ trợ rất lớn từ các tập đoàn, các công ty mẹ, trong khi PLC chỉ là một công ty trong nước thuần tuý do vậy áp lực cạnh tranh là rất lớn. 2.2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan. - Công ty chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn vai trò, sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của mình. - Công ty chưa tổ chức nghiên cứu thị trường, rộng hơn nữa là nghiên cứu môi trường kinh doanh một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, bị động trong tổ chức kinh doanh, thiếu điều chỉnh cần thiết trước các biến động của thị trường và chưa khai thác hết được các thị trường trọng tâm, các thị trường có nhiều tiềm năng cả trong nước và nước ngoài. - Đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý của công ty tuy có trình độ nghiệp vụ cao song vẫn chưa đáp ứng được yếu cầu của nền kinh tế hoạt động theo nền kinh tế thị trường trong tư duy và phong cách làm việc, làm hạn chế đến công tác kế hoạch của công ty. Như vậy với việc đánh giá cụ thể thực trạng xây dựng chiến l ư ợc kinh doanh của công ty cho ta thấy được những tồn tại làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dầu nhờn trong tương lai. Công ty không thể giải quyết tốt các vấn đề nêu trên nếu thiếu một đường lối chiến lược nhất quán, định hướng cho chiến lược hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm trong dài hạn. Do vậy việc xây dựng chiến lược sản phẩm dầu nhờn để định hướng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty là 2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC. Điểm mạnh: (1) PLC là một trong những doanh nghiệp kinh doanh hàng đầu về dầu nhờn ở Việt Nam, ngày càng trở nên có thương hiệu mạnh và quen thuộc trên thị trường. (2) Sản phẩm đa dạng về chủng loại. Thương hiệu, chất lượng dầu mỡ nhờn PLC ngày càng được thị trường, khách hàng chấp nhận; chủng loại dầu mỡ nhờn PLC đa dạng có khả năng thay thế một số dầu mỡ nhờn của các hãng khác. (3) Giá cả cạnh tranh nhờ thực hiện chính sách giá cả linh hoạt. (4) Nhận được sự hỗ trợ mạnh về tài chính từ công ty mẹ. (5) Đội ngũ quản lý, markaeting bán hàng chuyên nghiệp, lâu năm, có nhiều kinh nghiệm. Công ty đã tiếp tục đổi mới và tổ chức tốt được mối quan hệ truyền thống với các TĐL Petrolimex; được các TĐL Petrolimex đánh giá cao về kết quả này và Công ty tiếp tục nhận được sự ủng hộ, quan tâm đẩy mạnh kinh doanh DMN PLC của các TĐL Petrolimex (6) Hệ thống kho bãi trải dài trên phạm vi toàn quốc giúp công ty có thể dể dàng trong việc điều tiết việc cấp hàng cũng như hổ trợ nguồn hàng giữa các kho trong việc bán hàng. (7) Có hệ thống phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế (tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2001). Điểm yếu: (1) Thiếu những sản phẩm chiến lược. (2) Chất lượng sản phẩm còn chưa ổn định, đặc biệt đối với sản phẩm dầu mỡ nhờn công nghiệp chất lượng cao. (3) Khả năng đầu tư còn hạn chế, đặc biệt là đầu tư cho mạng lưới phân phối trung gian và dịch vụ sau bán hàng. (4) Năng lực quản lý, kiểm soát chất lượng sản phẩm chưa tốt. (5) Chiến lược marketing chưa năng động, chưa phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU NHỜN VIỆT NAM. 2.3.1 Phân tích môi trường ngành. Phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh. 2.3.1.1 Các yếu tố cạnh tranh trong ngành kinh doanh dầu nhờn. Sử dụng mô hình phân tích theo Porter' five forces để đánh giá tình hình cạnh tranh trong ngành hàng : Mối đe dọa của nhà sản xuất mới: với chính sách mở cửa và khuyến khích đầu tư trong các năm qua, thị trường dầu lon Việt Nam đã xuất hiện những thương hiệu lớn như BP, Shell, và EssoMobil, Castrol ... và với tiềm năng phát triển của thị trường, mối đe dọa và sự xuất hiện thêm các nhà sản xuất lớn khác là rất lớn. Ngoài ra hoạt động kinh doanh của Công ty tiếp tục gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các Hãng trên thị trường Việt Nam trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là đối với các công ty trong nước có nguồn hàng giá rẻ, cấp chất lượng thấp. Trong năm 2008 và đầu năm 2009, PLC vẫn chịu sự cạnh tranh rất mạnh của các Hãng lớn như BP, Castrol, Shell, Caltex, Mobill, Esso…Bên cạnh đó các Hãng khác trong nước như PDC, APP, Villube…cũng đã phát triển tương đối đầy đủ dãy sản phẩm DMNCN của mình và đã chào bán vào các khách hàng của PLC các loại DMNCN với mức giá bán rất cạnh tranh nên đã gây cho PLC những khó khăn lớn trong việc giữ vững thị trường. Ưu thế của người tiêu dùng: Với hơn 20 nhà sản xuất với nhiều chủng loại sản phẩm sẵn có trên thị trường, giúp người tiêu dùng có vị thế lớn trong việc ra quyết định chọn sản phẩm nào, thương hiệu nào cho tiêu dùng của mình. Ưu thế của khách hàng là rất lớn. Ưu thế của nhà cung cấp: toàn bộ nguyên vật liệu phải nhập khẩu từ một vài nhà cung cấp. Do vậy, nhà cung cấp kiểm soát rất lớn thông tin thị trường và giá cả. Ưu thế của nhà cung cấp đối với nhà sản xuất là rất đáng kể. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Cho đến nay và trong tương lai gần chưa có sản phẩm nào có thể thay thế dầu nhờn, vì thế mối đe dọa này là rất yếu. Cạnh tranh giữa các đối thủ: trên 20 nhà sản xuất trong và ngoài nước với nhiều thương hiệu đã có tiếng lâu năm và đã quen dùng đối với người Việt Nam. Do vậy, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất là rất lớn. 2.3.1.1.1 Những yếu tố thành công trong ngành hàng. Những yếu tố thành công trong ngành hàng thống kê và tổng hợp qua nghiên cứu thị trường của EssoMobil năm 2001, bằng cách khảo sát các yếu tố quyết định đến việc mua hàng của khách hàng và nhà phân phối. Đồng thời khảo sát được lặp đi lặp lại trong nhiều năm nhằm trả lời câu hỏi nguyên nhân nào tác động đến kết quả kinh doanh của một công ty? Từ đó tổng hợp lại các yếu tố quyết định thành công trong ngành hàng. Ta có thể tham khảo bảng tóm tắt trong bảng sau: Bảng 2.6: Yếu tố thành công từ thị trường Yếu tố thành công Đạt tiêu chuẩn Rất quan trọng Thiết kế hấp dẫn của sản phẩm X Đa dạng chủng loại X Tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm X Chất lượng sản phẩm X Giá cạnh tranh X Chương trình khuyến mãi, kích thích tiêu thụ X Chính sách đầu tư cho nhà phân phối trung gian X Bảng 2.7: Yếu tố thành công từ nguồn lực công ty Yếu tố thành công Đạt tiêu chuẩn Rất quan trọng Hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp X Xây dựng thương hiệu mạnh từ các chương trình Marketing X Khả năng cải tiến sản phẩm X Khả năng cho ra đời sản phẩm mới kịp thời X Kiểm soát chất lượng X Năng lực kiểm soát chi phí X Năng lực bán hàng, Marketing cao X Hiệu suất sản xuất từ việc hoạt động hết công suất nhà máy X Năng lực quản trị, quản lý doanh nghiệp X Nguồn: Esso market research 2001 2.3.1.1.2 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Khác với xăng dầu nhiên liệu, dầu nhờn là mặt hàng Nhà nước không bảo hộ, các thành phần kinh tế đều có quyền kinh doanh ngành hàng này. Chính vì vậy mà đầu những năm 90 mới chỉ có Petrolimex độc quyền cung cấp dầu nhờn ở Việt Nam, thì đến nay đã định hình rõ ràng những doanh nghiệp chuyên doanh dầu nhờn. Để kinh doanh dầu nhờn trên thị trường không nhất thiết phải có nhà máy sản xuất dầu nhờn. Nhưng trong hầu hết các dạng kênh phân phối dầu nhờn hiện nay trên thị trường thì vai trò hướng dẫn hoạt động của kênh thường nghiêng về phía nhà sản xuất. Ở Việt Nam, chưa có các nhà phân phối chuyên nghiệp, đủ tiềm lực để giữ vị trí chi phối trong kênh, đặc biệt là trong lĩnh vực phân phối dầu nhờn. Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng thì việc chủ động và ổn định nguồn hàng cung cấp trên thị trường là một lợi thế để nhà sản xuất lựa chọn và xây dựng được hệ thống kênh phân phối phù hợp. Do vậy, những nhà sản xuất dầu nhờn trực tiếp tại Việt Nam có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn những đối thủ nhập khẩu dầu nhờn để cung ứng trên thị trường. Chi phí xây dựng và quản lý một nhà máy sản xuất dầu nhờn là tương đối lớn so với tiềm lực kinh tế của một công ty tư nhân, nên có thể nói đây là một rào cản làm hạn chế số lượng các đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường dầu nhờn tại Việt Nam. Tuy nhiên, nhận định này chỉ phù hợp trong giai đoạn hiện tại, với xu thế mở cửa, gia nhập các khối thị trường, kinh tế khu vực và quốc tế thì việc giao thương giữa các nước trong khu vực sẽ rất thuận tiện. Những hạn chế của các sản phẩm dầu nhờn nhập khẩu so với sản phẩm dầu nhờn sản xuất trong nước về giá thành và ổn định nguồn cung cấp sẽ không còn. Với tiến trình hội nhập AFTA và WTO hiện nay của Việt Nam thì cuối thập niên này, thị trường dầu nhờn sẽ còn có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới đó là tất cả các hãng quốc tế lớn có nhà máy dầu nhờn tại các nước trong vùng có thương hiệu quốc tế và được đóng gói tại Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của PLC là các công ty sản xuất dầu nhờn trong nước và các hãng dầu nhờn đa quốc gia đã có nhà máy sản xuất dầu nhờn trong nước hoặc mới thâm nhập thị trường Việt Nam nhập khẩu dầu nhờn đã có thương hiệu nổi tiếng quốc tế từ các nước trong khu vực vào thị trường Việt Nam hoặc thuê các nhà máy dầu nhờn trong nước pha chế. Các hãng dầu nhờn trong nước Các hãng dầu nhờn trong nước đang sản xuất và phân phối dầu nhờn trên thị trường hiện nay bao gồm : Vilube, Solube, Indo Petro, Mekong Lube ở miền Nam. Các hãng dầu trong nước, nếu so sánh uy tín về thương hiệu cũng như quy mô sản xuất, kinh doanh đều rất nhỏ so với PLC. Theo kết quả bình chọn thương hiệu dầu nhờn hàng Việt Nam chất lượng cao của người tiêu dùng thì thương hiệu dầu nhờn của PLC đứng thứ 4 tại Việt Nam sau 3 hãng lớn của nước ngoài và đứng trên và xa các hãng dầu nhờn kinh doanh dầu nhờn trong nước khác. Các hãng dầu trong nước đều có một đặc điểm chung là chỉ tập trung chủ yếu vào sản phẩm cấp chất lượng thấp, giá rẻ, phù hợp với thị trường nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Thị trường Việt Nam tập trung hầu hết nhà máy sản xuất của các hãng dầu nhờn trong nước là Vilube, Solube, Indo Petro, Mekong Lube thì PLC không có lợi thế cạnh tranh nhất là đối với thị trường dầu cấp chất lượng thấp, giá rẻ vì không có lợi thế so sánh về các yếu tố sản xuất và lưu thông. Còn đối với những dòng sản phẩm dầu nhờn cao cấp, giá cao thì PLC có uy tín thương hiệu hơn các hãng này. Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thì người tiêu dùng ít quan tâm đến cấp chất lượng dầu và số người quyết định mua dầu do giá rẻ cũng cao hơn , PLC không có nhiều lợi thế hơn các hãng dầu nhờn trong nước. Các hãng dầu nhờn nước ngoài Các hãng dầu nước ngoài đều là những hãng dầu lớn, các tập đoàn đa quốc gia có hàng trăm năm kinh nghiệm và thương hiệu nổi tiếng trên thế giới về dầu nhờn như BP, Castrol, Shell, Caltex, Total, Esso-Mobil, Chevron…Với thế mạnh về thương hiệu nổ