Luận văn Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty kinh doanh than Hà Nội

g, tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm những khách hàng mới trong chính vùng thị trường hiện tại của mình mà không phải mở rộng không gian địa lý. Tức là doanh nghiệp dần dần tìm cách đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng tiềm năng trong vùng thị trường hiện tại của doanh nghiệp, muốn vậy doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm mới thỏa mãn yêu cầu của nhóm khách hàng này. Ưu điểm của việc mở rộng thị trường theo chiều sâu là: - Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường( nhu cầu thị hiếu tiêu dùng) vi liên tục nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới. - Không tốn kém hoặc tốn kém ít chi phí phân phối sản phẩm vì tận dụng được mạng lưới phân phối sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp. Nhược điểm của phương thức này là: - Rất tốn kém chi phí nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến công nghệ, đôi khi việc nghiên cứu và cho ra sản phẩm mới không thành công sẽ gây cho doanh nghiệp tổn thất to lớn. - Việc mở rộng thị trường theo chiều sâu đôi khi vấp phải khó khăn bởi sự giới hạn về không gian, khả năng nguồn lực để nghiên cứu và phát triển những loại sản phẩm mới. 1.2.3. Các tiêu thức đánh giá công tác mở rộng thị trường Có bốn tiêu thức đánh giá kết quả của công tác mở rộng thị trường sau đây: 1.2.3.1. Tổng doanh thu 1.2.3.2. Lợi nhuận 1.2.3.3. Thị phần 1.2.3.4. Mạng lưới kênh phân phối 1.3. Chiến lược mở rộng thị trường 1.3.1. Sơ lược về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.3.1.1. Khái niệm Chiến lược xác định mục tiêu và đưa ra phương án đạt được các mục tiêu đó trong điều kiện các nguồn lực sẵn có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các khó khăn thách thức do môi trường ngành và nền kinh tế mang lại. 1.3.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có hai vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường: Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp ứng phó với môi trường. Thứ hai, chiến lược giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu xác định nhằm tiết kiệm và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất. 1.3.1.3. Nội dung chiến lược Một quy trình hoạch định chiến lược chuẩn bao gồm 4 bước: + Bước 1: Xác định mục tiêu + Bước 2: Phân tích chiến lược + Bước 3: Lựa chọn chiến lược + Bước 4: Tổ chức thực hiện chiến lược 1.3.2. Chiến lược mở rộng thị trường 1.3.2.1. Khái niệm Chiến lược mở rộng thị trường là một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục tiêu mở rộng quy mô thị trường trong một khoảng thời gian nhất định dựa trên những thế mạnh nguồn lực sẵn có. Chiến lược mở rộng thị trường của một doanh nghiệp có thể kết hợp cả hai nội dung: mở rộng theo chiều rộng và mở rộng theo chiều sâu. 1.3.2.2. Nội dung chiến lược Quy trình hoạch định chiến lược cũng gồm bốn bước như một chiến lược kinh doanh thông thường. Tuy nhiên, cụ thể hơn, khi hoạch định một chiến lược mở rộng thị trường cần phải trả lời các câu hỏi sau: * Mục tiêu thị trường của doanh nghiệp trong tương lai?( quy mô thị trường mong muốn). Cơ sở lý luận cho vùng thị trường đó? * Các đối thủ cạnh tranh và năng lực của các đối thủ? * Năng lực của doanh nghiệp? * Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp( môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội…)? * Gỉai pháp và chính sách nào doanh nghiệp có thể đưa ra để đạt được mục tiêu đó? * Tổ chức thực hiện và giám sát như thế nào để đảm bảo cho chiến lược đạt hiệu quả tốt nhất? CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI 2.1. Đôi nét về ngành than Việt Nam Ngành than có đặc điểm quan trọng mà tôi cho là có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành như sau: Thứ nhất, than là một tài nguyên quý và nhu cầu về than ngày một gia tăng ở nước ta. Thứ hai, ngành than đến nay vẫn chịu sự điều tiết về giá cả của Nhà nước, chịu trách nhiệm cung cấp than với giá bao cấp cho 4 ngành công nghiệp mũi nhọn của nhà nước: điện, xi măng, hóa chất và giấy với giá thấp hơn giá thị trường. Thứ ba, tất cả các doanh nghiệp trong ngành than đều hoạt động dưới sự quản lý, điều tiết của TKV, chấp hành mọi quy định, điều lệ về cơ chế, chính sách và phân vùng thị trường của TKV. Hiện tại, ngành than vẫn phải bao cấp giá than cho bốn ngành kể trên theo yêu cầu của chính phủ, nhưng từ nay đến năm 2020, ngành than đã có lộ trình thay đổi giá than dẫn đến thả nổi theo thị trường. 2.2. Sơ lược về Công ty kinh doanh than Hà Nội 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty kinh doanh than Hà Nội là một trong mười đơn vị trực thuộc của Công ty kinh doanh than Miền Bắc- TKV, được thành lập ngày 09/12/1974 theo quyết định số 1878/ ĐT- QLKT của Bộ trưởng Bộ điện than. 2.2.2. Lĩnh vực hoạt động Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty kinh doanh than Hà Nội là chế biến và kinh doanh than. 2.2.3. Sản phẩm và thị trường 2.2.3.1. Sản phẩm Công ty kinh doanh than Hà Nội kinh doanh 3 chủng loại than chính: than cục, than cám, than bùn. Trong đó lại bao gồm nhiều loại than có chỉ số kỹ thuật khác nhau, ví dụ, nhóm than cục bao gồm các loại than cục số 2, số 3, số 4, số 5; nhóm than cám bao gồm than cám số 3, số 4, số 5, số 6, số 7. Than chế biến của Công ty sản xuất bao gồm 2 loại: than tổ ong và than bánh. Cơ cấu các chủng loại than theo doanh thu như sau: Bảng 2.1. Cơ cấu các chủng loại than kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội theo doanh thu Chủng loại than Tỷ trọng trong doanh thu Than cục 10% Than cám 70% Than bùn 20% Nguồn: Phòng kế hoạch và thị trường 2.2.3.2. Thị trường a) Thị trường đầu ra Thị trường đầu ra của Công ty kinh doanh than Hà Nội trước đây tuân theo sự phân vùng địa lý của Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc, vùng thị trường của doanh nghiệp bao gồm khu vực Hà Nội và các vùng lân cận như Hưng Yên, Hòa Bình, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu… Khách hàng của Công ty được chia thành ba nhóm chính như sau: - Khách hàng là các tổ chức sản xuất: là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, tiêu thụ 70% sản lượng tiêu thụ của Công ty. - Khách hàng là các tổ chức thương mại: là các doanh nghiệp mua than của Công ty về để bán buôn và bán lẻ cho các nhà buôn nhỏ hơn và người tiêu dùng lẻ. - Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: là các khách hàng tiêu dùng than cho mục đích sinh hoạt và sản xuất hộ gia đình. Vì việc xuất khẩu than ra nước ngoài do TKV quản lý nên Công ty kinh doanh than Hà Nội không có danh mục than xuất khẩu. Công ty có một lượng khách hàng truyền thống đông đảo, hấu hết là các daonh nghiệp sản xuất công nghiệp, như Tổng công ty gốm sứ Việt Nam( Viglacera)( bao gồm các nhà máy gạch), Nhà máy phân lân Văn Điển, Nhà máy xi măng Tiên Sơn, Nhà máy xi măng Sài Sơn, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại, Công ty bia Hà Nội, Công ty cao su Sao Vàng... Đối với các khách hàng trong các ngành thuộc chế độ bao cấp giá, Công ty chỉ đóng vai trò trung gian vận chuyển từ mỏ than đến khách hàng, thực hiện theo đúng đơn giá quy định của ngành than. b) Thị trường đầu vào Dựa trên nguyên tắc là doanh nghiệp thu mua than tại các mỏ và các Công ty khai thác than thuộc TKV, hiện Công ty đang nhập than tại nhiều mỏ khác nhau với những sản phẩm than khác nhau, có thể kể đến như Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà Tu, Mỏ than Hòn Gai, Cao Sơn, Vàng Ranh, Uông Bí, Cẩm Phả… Trong đó ba nhà cung cấp lớn nhất là Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà Tu, Mỏ than Hòn Gai, hàng năm cung cấp cho Công ty trung bình khoảng 80% sản lượng than tiêu thụ. Chất lượng than của các mỏ này rất tốt với thông số kỹ thuật khá chuẩn xác đã đáp ứng được những khách hàng khó tính của Công ty. 2.2.4. Nguồn nhân lực và nguồn vốn Hiện nay tổng số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty là 92 người, bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý các trạm và nhân viên bán hàng tại các trạm. Công ty kinh doanh than Hà Nội có thể huy động được vốn từ nhiều nguồn khi cần thiết, cụ thể là: - Nguồn vốn kinh doanh của Công ty được tích lũy qua nhiều năm - Nguồn tài trợ của Công ty mẹ - Vốn vay dài hạn của các ngân hàng Có thể nói Công ty có năng lực vồn tài chính và vốn nhân lực rất lớn, rất dễ dàng huy động đầu tư vào các sự án phát triển trong tương lai nếu cần. 2.2.5. Mạng lưới kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối than của Công ty được tổ chức theo sơ đồ sau: Hiện nay Công ty có tổng cộng sáu trạm than và bốn cửa hàng bán than phân bổ ở khu vực Hà Nội, hòa Bình và Hà Tây. Trong sáu trạm than của Công ty kinh doanh than Hà Nội thì trạm than Vĩnh Tuy là trạm than lớn nhất, bao gồm ba cửa hàng bán than có quy mô tương đương với các trạm than khác. Nguyên nhân là do trạm than này nằm gần sông Hồng rất thuận tiện cho vận chuyển và phục vụ nhu cầu than cho cả một vùng rộng lớn. Hình 2.3: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh than Hà Nội năm 2009 Các trạm chế biến và kinh doanh than Trạm Cổ Loa Trạm Giáp Nhị Trạm Vĩnh Tuy Trạm Ô Cách Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 3 Cửa hàng số 2 Trạm Hòa Bình Trạm Sơn Tây Cửa hàng Đông Anh Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Để vận chuyển hàng hóa từ mỏ về các trạm Công ty sử dụng 2 phương thức vận chuyển chính là vận chuyển đường sắt và vận chuyển đường thủy, trong đó vận chuyển đường thủy là chủ yếu do thuận lợi về bến bãi. Để vận chuyển than cho khách hàng Công ty sở dụng vận tải đường bộ. 2.3. Tình hình hoạt động của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến hết năm 2008 Nhìn chung, Công ty kinh doanh than Hà Nội cũng như các doanh nghiệp cùng ngành khác, trong những năm vừa qua hoạt động rất hiệu quả. Điều này được thể hiện ở kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong bốn năm trở lại đây, tốc độ tăng doanh thu hàng năm trung bình là 1,13 lần và tăng nhanh hơn tốc độ tăng bình quân của sản lượng tiêu thụ hàng năm. Bảng 2.5: Sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Công ty kinh doanh than Hà Nội giai đoạn 2005- 2008 Năm Sản lượng tiêu thụ (tấn) Tỷ lệ tăng sản lượng (%) Doanh thu ( tỷ đ) Tỷ lệ tăng doanh thu (%) 2005 220.000 117,7 86 110,8 2006 280.000 127,2 105 122,1 2007 350.000 128,6 140 133,3 2008 420.000 116,7 220 157,1 Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường Với mức sản lượng tiêu thụ hàng năm như trên, hiện nay Công ty là doanh nghiệp cung ứng than lớn nhất trong vùng thị trường này, thị phần của Công ty chiếm khoảng 70%( đây là con số được đưa ra theo điều tra của Công ty), 30% thị phần còn lại do các đối thủ khác nắm giữ, đó là các doanh nghiệp cùng ngành mới xâm nhập vào vùng thị trường này như Công ty than Nội Địa, Công ty than Đông Bắc… Những năm gần đây, tuy thị phần của Công ty có giảm đi nhưng mạng lưới phân phối của Công ty thì ngày càng được mở rộng cho thấy nhu cầu than tăng như vũ bão. Cụ thể, trước năm 2006 hệ thống phân phối của Công ty chỉ bao gồm bốn trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ xung quanh khu vực Hà Nội là Vĩnh Tuy, Cổ Loa, Ô Cách và Giáp Nhị chủ yếu cung ứng than cho khu vực thị trường Hà Nội, nhưng đến năm 2006, Công ty được sáp nhập thêm trạm than Sơn Tây, năm 2007 sáp nhập thêm trạm Hòa Bình, có khả năng cung ứng than trên diện rộng hơn, điều này chứng tỏ Công ty đã nỗ lực vì mục tiêu cung ứng đúng và đủ than cho tất cả các khách hàng trong vùng thị trường của mình. 2.4. Phân tích tình hình 2.4.1. Đánh giá chung Tuy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh năm nào cũng có những sự tăng trưởng ổn định nhưng đó là sự tăng trưởng hẹp, không bền vững và không có chiều sâu. Sản lượng tiêu thụ hàng năm tăng đều phần lớn là do nhu cầu của các khách hàng truyền thống tăng lên do mở rộng sản xuất chứ không hoàn toàn là do Công ty tìm kiếm được khách hàng mới. 2.4.2. Phân tích cụ thể Trong phần này chúng ta sẽ phải làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong công cuộc mở rộng thị trường thời gian sắp tới. Vì vậy trong phần này tôi xin phép được phân tích chiến lược của Công ty theo mô hình SWOT. 2.4.2.1. S- Các điểm mạnh Từ những phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra những điểm mạnh mà Công ty đang có như sau: Thứ nhất, là một doanh nghiệp có kinh nghiệm và uy tín cao đối với các khách hàng trong vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Thứ hai, là một khách hàng lớn và uy tín đối với các nhà cung cấp là các mỏ than lớn ở Quảng Ninh giúp Công ty có nguồn cung ổn định Thứ ba, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao và giàu kinh nghiệm, hơn nữa lại nhiệt tình, hòa đồng, hết lòng vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp tạo cho Công ty một không khí làm việc thân thiện, cởi mở và là động lực làm việc của tất cả mọi người. Thứ tư, Công ty có thế mạnh về nguồn lực( vồn, nhân lực và vật lực). 2.4.2.2. W- Các điểm yếu Thứ nhất, nguồn cung than rất xa các trạm than của Công ty gây ra nhiều bất lợi trong việc vận chuyển, chi phí vận chuyển cao làm tăng giá bán than rất nhiều so với giá nhập. Thứ hai, cơ sở vật chất và công nghệ của Công ty vẫn còn lạc hậu. Cơ sở vật chất của Công ty từ văn phòng cho đến các trạm chế biến và kinh doanh than đều rất đơn sơ, cũ kỹ do đều được xây dựng từ thời kỳ kinh tế bao cấp, đến nay được giao cho Công ty quản lý chứ chưa được xây mới. Thứ ba, đến nay Công ty vẫn chưa có phương thức tiếp cận thị trường và chưa có chiến lược phát triển thị trường một cách hiệu quả. Thứ tư, hệ thống kênh phân phối của Công ty hẹp và phân bổ không đồng đều. Thứ năm, Công ty chưa có sự quan tâm hợp lý đến nhóm khách hàng là các hộ tiêu dùng sinh hoạt và sản xuất nhỏ. 2.4.2.3. O- Các cơ hội Thứ nhất, sự phát triển của cơ chế kinh tế thị trường và tự do cạnh tranh mở ra cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội xâm nhập và chiếm lĩnh các vùng thị trường mới. Thứ hai, giá than ngày càng tăng cao và tiến dần đến thả nổi theo thị trường hứa hẹn một mức lợi nhuận cao hơn trước nhiều lần. Thứ ba, Công ty được hoạt động trong một vùng thị trường béo bở, giàu tiềm năng. Thứ tư, công nghiệp hóa, hiện đại hóa kéo theo sự phát triển của giao thông liên lạc, của các phương tiện vận chuyển, thông tin đại chúng, của các công nghệ và dịch vụ hỗ trợ giúp cho việc nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị trường và phục vụ khách hàng thuận tiện và hiệu quả hơn trước rất nhiều. Thứ năm đó là cơ hội từ các chính sách thuận lợi thúc đẩy kinh tế phục hồi của Nhà nước. 2.4.2.4. T- Các thách thức Thứ nhất, kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế buộc doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và nguy cơ bị đào thải. Thứ hai, do những nguy cơ bị thu hẹp nguồn cung than nên khi mở rộng thị trường, lượng khách hàng sẽ tăng lên, sản lượng than tiêu thụ nhiều hơn trước thì mối lo về nguồn cung cũng tăng cao hơn trước. Thứ ba, than “thổ phỉ”, than lậu ngày càng hoành hành ác liệt trên thị trường than Việt Nam tác động rất xấu đến hoạt động kinh doanh than của các doanh nghiệp. Thứ tư, tác động bất lợi của cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu. Theo như đánh giá của các chuyên gia, ngành than nói chung cũng bị ảnh hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế này. Bảng 2.6. Ma trận SWOT của Công ty kinh doanh than Hà Nội ● Nguồn cung than ổn định, chắc chắn, than có chất lượng cao và chỉ số kỹ thuật chuẩn. ● Là một doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm cao trong thị trường ● Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, nhiệt tình, năng nổ. ● Nguồn vốn kinh doanh dồi dào tự nhiều nguồn chắc chắn. ● Đối mặt với cạnh tranh ● Nguồn cung đang thu hẹp ● Vấn đề gây rối loạn của than thổ phỉ. ● Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế làm giá than tăng, sản lượng tiêu thụ giảm, thị trường bị thu hẹp. ● Hội nhập kinh tế quốc tế tạo cơ hội giao thương giữa các vùng. ● Vùng thị trường béo bở. ● Gía than đang được điều chỉnh dần đến chỗ được thả nổi tạo cơ hội thu lợi béo bở. ● Khoa học, kĩ thuật hiện đại tạo thuận lợi trong kinh doanh. ● Chính sách thúc đẩy kinh tế của Nhà nước. ● Hệ thống phân phối còn yếu kém, phân bố không hợp lí. ● Chi phí vận chuyển than cao làm tăng giá than ● Chưa có chiến lược hay giải pháp tiếp cận khách hàng một cách cụ thế và hợp lý. ● Thụ động trong việc tiếp cận thị trường và chiếm lĩnh thị trường. S T O W CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 3.1. Cơ sở hình thành chiến lược Cơ sở hình thành chiến lược là những cơ hội và thách thức về thị trường mà Công ty gặp phải, cụ thể là: 3.1.1. Định hướng phát triển của ngành than 3.1.2. Nhu cầu than không ngừng tăng trong những năm tới 3.1.3. Thị phần bị thu hẹp và cơ hội thị trường rộng mở 3.1.4. Có nhiều tiềm năng về nguồn lực 3.2. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu mà tôi sử dụng trong đề tài nghiên cứu này bao gồm: - Thu thập số liệu và tài liệu sơ cấp và thứ cấp về tình hình hoạt động của Công ty kinh doanh than Hà Nội trong 4 năm trở lại đây( 2005- 2008). - Thu thập các bài báo phân tích và bình luận về ngành than và hoạt động của ngành than trên các tạp chí và các trang báo điện tử. - Phân tích các tài liệu thu thập được và tổng hợp các ý kiến chuyên gia - Sử dụng phương pháp thống kê và dự báo để dự báo một số chỉ tiêu chung nhất cho năm 2015. 3.3. Chiến lược mở rộng thị trường Công ty than Hà Nội đến năm 2015 3.3.1. Mục tiêu tổng quát và nhiệm vụ chủ yếu 3.3.1.1. Mục tiêu tổng quát Tăng cường tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới nhằm tăng sản lượng tiêu thụ hàng năm của Công ty, không ngừng tối đa hóa lợi nhuận, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, giữ vững và nâng cao thị phần của Công ty, giúp Công ty đứng vững trên thị trường ngành than nói riêng và toàn nền kinh tế nói chung, tạo lập sự phát triển nhanh, ổn định và bền vững trong tương lai cho Công ty kinh doanh than Hà Nội. 3.3.1.2. Nhiện vụ chủ yếu Thứ nhất, làm quen dần với cơ chế thị trường và chấp nhận sự cạnh tranh, tìm hiểu để có được cái nhìn tổng quan về thị trường của mình. Thứ hai, tích cực tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Thứ ba, tranh thủ mọi cơ hội thị trường mang lại nhằm tăng số lượng khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và thị phần. Thứ tư, coi mở rộng thị trường như một công tác quan trọng trong kinh doanh và phải được thực hiện thường xuyên và liên tục. 3.3.1.3. Định hướng chung Trong những năm tới Công ty kinh doanh than Hà Nội cố gắng gìn giữ thị trường truyền thống, đảm bảo số lượng khách hàng lớn hiện tại không có biến động, thúc đẩy và kích thích tiêu dùng than của các hộ sản xuất nhỏ, các tổ chức thương mại và hộ gia đình nhằm tăng cường quay vòng vốn; mở rộng thị trường theo không gian lên các vùng núi phía bắc nơi có giao thông thuận tiện( Điện Biên, Lào Cai), xâm nhập các vùng thị trường đồng bằng( Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Dương), tăng cường tìm kiếm các khách hàng trong khu vực thị trường hiện tại ở những nơi có các ngành công nghiệp phát triển; tìm mọi cách để thu hút thêm khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh thu, giữ vững và nâng cao thị phần, phấn đấu đến năm 2015 sản lượng tiêu thụ tăng lên 2,5 lần, giữ vững thị phần và mức tăng trưởng so với năm 2008, mạng lưới phân bổ được mở rộng ra một số tỉnh miền núi phía Bắc, chú trọng vào hai tỉnh Điện Biên, Lào Cai và tiến tới chiếm lĩnh vùng thị trường này. 3.3.2. Các chính sách áp dụng 3.3.2.1. Chính sách giá cả linh hoạt 3.3.2.2. Tổ chức vận chuyển nhanh chóng và tiết kiệm tối đa chi phí 3.3.2.3. Tăng cường công tác quảng bá tên tuổi trên thị trường 3.3.2.4. Thủ tục mua bán và thanh toán đơn giản và nhanh gọn 3.3.3. Hệ thống các giải pháp 3.3.3.1. Tăng cường cải tiến công tác quảng bá tên tuổi trên thị trường • Tích cực quảng cáo tên tuổi và hình ảnh về Công ty trên báo chí, các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là các trang thông tin dành cho các doanh nghiệp- đối tượng chính mà Công ty đang hướng tới. • Tích cực tham gia các công tác xã hội bằng các hoạt động tài trợ, giúp đỡ… các tổ chức tự thiện xã hội, xuất hiện thường xuyên hơn ở các sự kiện kinh tế, văn hóa xã hội… • Thành lập website riêng để giới thiệu về công ty đồng thời liên lạc với những người quan tâm đến hoạt động của Công ty. 3.3.3.2. Tăng cường mở rộng thị trường kết hợp cả hai phương thức a) Tăng cường mở rộng thị trường theo chiều sâu Công ty có rất nhiều lợi thế trong việc mở rộng thị trường theo chiều sâu, cụ thể là: • Thứ nhất, lợi thế “sân nhà”: uy tín và kinh nghiệm. • Thứ hai, tận dụng tối đa sức trọng tải của mạng lưới phân phối sẵn có. Chính vì những lợi thế to lớn này mà Công ty nên chú trọng gìn giữ các khách hàng truyền thống và tập trung mở rộng thị trường theo chiều sâu. Để làm được điều này Công ty có thể thực hiện các biện pháp sau: Thứ nhất, thực hiện các chính sách ưu tiên và các kế hoạch khuyến mãi một cách đầy đủ, thường xuyên đối với các khách hàng hiện tại nhằm gìn giữ nhóm khách hàng này. Ví dụ: vận chuyển nhanh và giá cả ưu đãi đối với các khách hàng tiêu dùng lớn, chấp nhận nhiều hình thức thanh toán như thanh toán chậm, thanh toán nhiều lần, vận chuyển miễn phí với các khách hàng mua nhiều than, giảm giá trong các dịp đặc biệt… Thứ hai, tích cực tìm kiếm và tiếp cận với các khách hàng tiềm năng của Công ty, nên chủ động tiếp cận với khách hàng để đặt vấn đề quan hệ làm ăn bằng nhiều cách trực tiếp và gián tiếp: • Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. • Trực tiếp gặp gỡ và chào hàng với các đối tác, gửi thư mời và thư quảng cáo đến các đối tượng được xem là khách hàng tiềm năng. • Tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm các vấn đề liên quan đến than và Công ty. Thứ ba, Công ty nên thực hiện các biện pháp tăng trưởng tiêu dùng than trong nhóm các hộ gia đình và các tổ chức sản xuất nhỏ. • Chủ động tiếp cận các làng nghề truyền thống và các tổ chức sản xuất nhỏ, lẻ tương đương. • Xây dựng hệ thống đại lý sản xuất, bán buôn và bán lẻ than chế biến( than tổ ong và than bánh) trên vùng thị trường hiện tại nhằm cung cấp than cho sinh hoạt. Thành lập hệ thống đại lý này trước mắt theo tôi có những lợi ích như sau: - Thứ nhất và quan trọng nhất là tiếp cận gần hơn với nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp đó là các hộ gia đình. - Thứ hai, các đại lý tổ chức sản xuất tại địa điểm và bán trực tiếp cho khách hàng là một phương thức “buôn tận gốc bán tận ngọn” giúp công ty thu lãi cao. Như vậy khi Công ty trực tiếp hình thành các đại lý này thì mạng lưới phân bổ than của Công ty sẽ thay đổi như hình 3.1 bên dưới. b) Tích cực mở rộng thị trường theo chiều rộng Thực hiện phát triển thị trường các tỉnh Điện Biên, Lào Cai. Đối với việc mở rộng thị trường lên các vùng này Công ty cũng có nhiều thuận lợi: • Áp lực cạnh tranh ở các vùng này thấp vì chưa có hoặc có ít các nhà cung ứng than trên vùng thị trường đó nên Công ty có thể chen chân vào và phát triển thị trường này. • Đây là những vùng đang được đầu tư phát triển và có nhiều khả năng phát triển mạnh về Công nghiệp( điện và xi măng). • Công ty vừa được sáp nhập thêm trạm than Hòa Bình là tỉnh tiếp giáp với hai tỉnh trên nên khá thuận tiện trong việc cung cấp than trong thời kỳ đầu khi lượng khách hàng còn ít. Ngoài ra, cơ chế tự do cạnh tranh cho phép doanh nghiệp có thể tìm kiếm khách hàng ở khắp mọi nơi nên Công ty cũng có thể nghiên cứu để mở rộng vùng thị trường ra một số tỉnh đồng bằng khác tận dụng lợi thế về giao thông, khoảng cách và sự phát triển của công nghiệp tại các vùng đó, ví dụ như Bắc Ninh, Thái Bình, Hà Nam, Hải Dương… Hình 3.1: Mạng lưới phân bổ mở rộng của Công ty kinh doanh than Hà Nội GIÁM ĐỐC VÀ CÁC PHÒNG BAN Trạm Cổ Loa Trạm Giáp Nhị Trạm Vĩnh Tuy Trạm Ô Cách Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 3 Cửa hàng số 2 Trạm Hòa Bình Trạm Sơn Tây Cửa hàng Đông Anh Đại lí Đại lí Đại lí Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nhà buôn nhỏ Người tiêu dùng Nhà buôn nhỏ Nhà buôn nhỏ 3.3.3.3. Đầu tư cải thiện và mở rộng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm Thứ nhất, tích cực mở rộng hệ thống đại lý bán lẻ ra các vùng thị trường mới nhằm tấn công mạnh vào nhóm khách hàng là các hộ gia đình, đặc biệt là ở các tỉnh lẻ. Biện pháp thứ hai mà Công ty có thể sử dụng là cải thiện và mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm theo chiều rộng, tức là cải thiện sức chứa của hệ thống cũ: • Cơi nới mở rộng quy mô và sức tải của kho trạm, tăng cường nhân lực và máy móc kỹ thuật cho bán hàng tại các trạm. • Xây dựng trạm than mới ở các vùng thị trường mới là Điện Biên và Lào Cai. • Thực hiện cải tiến phương thức vận chuyển than cho khách hàng nhằm tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm: - Đa dạng hóa phương tiện và phương thức vận chuyển than cho khách hàng, tùy vào đặc điểm vị trí địa lý và yêu cầu( thời gian, phương thức giao hàng, khối lượng mua) của từng khách hàng mà lựa chọn phương thức vận chuyển tối ưu nhất. - Đầu tư mua sắm để hình thành hệ thống phương tiện vận chuyển riêng của mình: mua sắm một số lượng các xe vận tải hạng nặng và nhẹ để vận chuyển than đến người tiêu dùng. 3.3.3.4. Các giải pháp khác Các giải pháp còn lại nhằm hỗ trợ và bổ sung cho các giải pháp trên được thực hiện và đạt kết quả tốt nhất. Cụ thể như sau: Thứ nhất, tăng cường nhận thức của Công ty về thị trường và cạnh t