Luận văn Công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Long Ngô – thực trạng vaf giải pháp

g một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngòai ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi. Khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nhân sự một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức. 1.4.2 Môi trường bên trong Mục tiêu của công ty Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Chính sách của công ty Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nhân sự. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách công ty phải linh động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân sự: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên số lượng và chất lượng. Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng Bầu không khí văn hóa của công ty Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề. Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty. Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp hình thành ra văn hóa của công ty. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LONG NGÔ 2.1 KHÁI NIỆM SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 2.1.1 Lịch sử phát triển của công ty Công ty Cổ phần Long Ngô được Sở Kế họach Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2103013275 ngày 09/05/2005, sự ra đời của công ty xuất phát từ nhu cầu thực tế của xã hội nhằm phục vụ nhu cầu chăn nuôi của nông dân Công ty luôn luôn đề cao khẩu hiệu “ Uy tín, Chất lượng, Chân thành”. Trong đó chúng tôi lấy con người làm gốc để phát triển công ty, tôn chỉ kinh doanh của chúng tôi là” Chân thành và liên kết cùng phát triển, tôn trọng quyền lợi của đối tác và khách hàng”. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN LONG NGÔ Địa chỉ: 23/2 TA16, Kp2, P. Thới An, Q12, Tp. Hồ Chí Minh Vốn điều lệ: 1.500.000.000 VNĐ Ngành nghề kinh doanh: Bán buôn thức ăn và nguyên liệu làm thức ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản, sản xuất thức ăn gia súc, bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nông nghiệp, nuôi trồng thủy sản nội địa, dịch vụ đóng gói, bán buôn hóa chất khác, bán buôn thuốc thú y, nông lâm sản nguyên liệu và động vật sống Một số đặc điểm của công ty 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình cơ cấu tổ chức trực tiếp chức năng, trong đó giám đốc chỉ đạo trực tiếp hoạt động của các đơn vị trực thuộc như sau: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC BP HCNS BP. KẾ TOÁN BP. KINH DOANH BP. SX BP. GIAO HÀNG BP. KỸ THUẬT 2.1.2.2 Chức năng của bộ phận Hội đồng quản trị Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Giám đốc Là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty, chịu sự giám sát của hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Bộ phận kế toán Nhiệm vụ tổng hợp báo cáo thu chi hàng ngày, hàng tháng cho công ty, quyết toán các chi phí và theo dõi công nợ, quan hệ giao dịch với ngân hàng, kho bạc qua tài khoản của công ty. Tổng hợp và báo cáo kết quả kinh doanh, tham mưu cho giám đốc để điều chỉnh họat động sản xuất kinh doanh. Bộ phận hành chánh nhân sự Hoạch định nhu cầu nhân sự để tham mưu cho giám đốc. Đào tạo đề xuất những ứng viên sáng giá cho công ty. Theo dõi các chế độ và quyền lợi, tổ chức tham quan, nghỉ mát, chế độ thai sản, ốm đau cho người lao động. Xây dựng chính sách nhân sự cho các năm tiếp theo. Bám sát chia xẻ tâm tư của nhân viên trong công ty, để đề xuất cho giám đốc. Bộ phận kinh doanh Quản lý chăm sóc khách hàng, lên kế hoạch kinh doanh cho hàng tháng và năm, đề xuất cho giám đốc những ý tưởng kinh doanh mới, tham mưu và đề xuất phát triển những sản phẩm mới cho công ty, quản lý và theo dõi sát công nợ. Tổ chức hội thảo và làm những chương trình marketing cho công ty. Bộ phận sản xuất và kỹ thuật, giao hàng Chịu trách nhiệm về sản xuất, cân đối sản lượng đầu vào và đầu ra, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để báo cáo và đề xuất những sản phẩm mới có chất lượng cho công ty, tham mưu và đưa ra những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp và phát triển công ty. Chịu trách nhiệm điều phối xe và giao hàng tới nơi cho khách hàng. Bảo quản và gìn giữ hàng hóa luôn được tốt nhất, tránh thất thoát. 2.1.3 Tình hình nhân sự của công ty Trong hoạt động của công ty, tổng nhân sự hiện có 51 người, vì vậy yếu tố nhân sự đóng 1 vai trò then chốt, trình độ cũng như kiến thức của nhân viên rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty và nhất là trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 2.1.3.1 Kết quả họat động kinh doanh tại cơng ty trong 3 năm gần nhất Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Đvt: 1000đ S T T Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh năm 2008/2007 So sánh năm 2009/2008 Giá trị Giá trị Giá trị Chênh lệch Chênh lệch 1 Doanh thu thuần 13,380,000 17,120,670 19,210,200 3,740,670 2,089,530 2 Tổng chi phí 12,924,070 16,452,370 18,407,500 3,528,300 1,955,130 3 Lợi nhuận thuần 455,930 668,300 802,700 212,370 134,400 4 Lợi nhuận/doanh thu 3.4 3.9 4.2 5.7 6.4 5 Lợi nhuận/ tổng chi phí 3.5 4.0 4.3 6.0 6.8 Nhìn chung tình hình kinh doanh có sự phát triển đều so với các năm, chênh lệch năm 2008/2007 là 3,740,670 và chênh lệch năm 2009/2008 là 2,089,530. Tuy nhiên lợi nhuận năm 2008 có sự phát triển tốt so với các năm. 2.1.3.2 Cơ cấu nhân sự xét trên giới tính năm 2009 Bảng 2.2: Nhân sự trong các bộ phận Stt Bộ phận Nam Nữ 1 BGĐ 2 1 2 Bộ phận HCNS 2 3 Bộ phận kế tĩan 3 4 Bộ phận kinh doanh 10 5 5 Bộ phận kỷ thuật 5 3 6 Bộ phận sản xuất 11 2 7 Bộ phận giao hàng 7 Tổng 35 16 Bảng 2.3: Phân bổ giới tính của nhân sự năm 2007 – 2009 Giới tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Nam 34 36 35 Nữ 14 14 16 (Nguồn: Bảng thống kê CBCNV 2007 – 2009 phịng HCNS) Biểu đồ 2.1: Giới tính của nhân sự năm 2007- 2009 Nhìn trên biểu đồ ta thấy tỉ lệ giới tính qua các năm nhìn chung tương đối đồng đều, điều đĩ cho thấy sự ổn định về giới tính tại cơng ty. Nhân sự cĩ tăng lên theo từng năm. Chênh lệch năm 2008/2007 là 2 người, chênh lệch năm 2009/2008 là 1 người 2.1.3.3 Cơ cấu nhân sự xét về trình độ năm 2009 Bảng 2.4: Trình độ của nhân sự trong các phòng ban Bộ phận Đại học Cao đẳng Trung cấp Cấp III Cấp II Tổng BGĐ 3 3 Phịng HCNS 2 2 Phịng Kế tĩan 1 2 3 Phịng kinh doanh 12 3 15 Phịng kỷ thuật 5 3 8 Bộ phận Sản xuất 1 4 2 6 13 Bộ phận Giao Hàng 2 5 7 Tổng 23 4 11 7 6 51 Bảng 2.5: Phân bổ trình độ học vấn năm 2007 – 2009 Trình độ Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Cấp II 8 9 6 Cấp III 10 11 7 Trung cấp 6 4 11 Cao đẳng 11 8 4 Đại học 13 18 23 Tổng cộng 48 50 51 (Nguồn: Bảng thống kê trình độ CBCNV 2007 – 2009 phịng HCNS) Biểu đồ 2.2: Trình độ của nhân sự năm 2007-2009 Nhìn biểu đồ ta thấy trình độ phổ thông và caođđẳng có xu hướng giảm qua các năm. Riêng trình độ trung cấp vàđđại học có sự tăng trưởng rỏ rệt. Điều này chứng tỏ trình độ tại công ty có sự cải tiến qua các năm, trong đó trình độ cấp 2 từ 8 người xuống 6 người, cấp 3 từ 10 người xuống 7 người, trung cấp từ 6 người lên 11 người, cao đẳng từ 11 người xuống 4 người, và đại học từ 13 người lên 23 người. 2.1.3.4 Cơ cấu nhân sự xét về độ tuổi năm 2009 Bảng 2.6: nhân sự theo độ tuổi STT Tuổi Số người 1 Từ 18 đến 28 28 2 Từ 29 đến 49 21 3 Từ 50 đến 60 2 Bảng 2.7: Phân bổ độ tuổi của nhân sự năm 2007 – 2009 Tuổi Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Từ 18 đến 28 23 21 28 Từ 29 đến 49 24 28 21 Từ 50 đến 60 1 1 2 Biểu đồ 2.3: Độ tuổi của nhân sự năm 2007-2009 Nhìn biểu đồ ta thấyđđộ tuổi từ 18đđến 28 có sự tăng trưởng qua các năm, còn đđộ tuổi từ 29đđến 49 thì có sự giảm mạnh, từ 28 người xuống còn 21 người, đđộ tuổi từ 50đđến 60 thì ít biến động nhiều. Nhìn chung ta thấy độ tuổi có sự trẻ hóa trong công ty. 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 2.2.1 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về nhân sự bằng ma trận SWOT Bảng 2.8: Ma trận SWOT Các cơ hội: Nhân lực có kinh nghiệm Trình độ chiếm ưu thế trong công ty Đối tác ngày càng nhiều Các đe dọa: Dễ bị công ty khác hút nhân tài Nhân sự già cỗi Điểm mạnh Môi trường làm việc thân thiện Quan hệ rộng với đối tác bên ngoài Tinh thần trách nhiệm làm việc cao Điểm yếu Chưa có sáng tạo làm việc Phong cách làm việc chưa chuyên nghiệp 2.2.2 Bố trí, sử dụng lực lượng lao động tại công ty 2.2.2.1 Đối với công tác tuyển dụng Trong cơ cấu nhân sự tại công ty, tổng cộng có 51 nhân viên trong năm 2009, trong đó nhân viên văn phòng chiếm 23 người, và khối sản xuất chiếm 28 người, điều này cho thấy bộ máy quản lý của công ty tương đối gọn nhẹ. Đánh giá nhân sự qua các năm cho thấy nhân sự của công ty không biến động nhiều, chủ yếu là ổn định và tăng nhân sự, từ 48 người trong năm 2007 lên 51 người trong năm 2009. Nhìn về mặt giới tính của công ty, cho thấy tỉ lệ nam trong năm 2009 là 35 người, chiếm 68%, tỉ lệ nữ có 16 người, chiếm 32%, điều đó cho thấy tính ổn định của công ty, và không bị lệ thuộc nhiều vào quyền lợi giới tính nữ. Xét về độ tuổi trong năm 2009, tuổi từ 18 đến 49 là 49 người, chiếm 96%, và tuổi 50 đến 60 là 2 người, chiếm 4%, cho thấy tỉ lệ còn làm việc lâu dài cho công ty là rất lớn. Nhìn chung, tình hình nhân sự của công ty tương đối tốt, chỉ thay đổi một ít ở bộ phận sản xuất, vì vậy công ty vẫn phải đưa ra chiến lược tuyển dụng cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên công ty áp dụng nội quy tuyển dụng mà công ty đưa ra: - Không tuyển người thân trong doanh nghiệp - Không đề cử nhân viên vào chức vụ còn trống trong bộ phận - Tuyển nhân viên từ bên ngoài, thông qua các kênh quảng cáo, dịch vụ việc làm, hoặc các trường Đại học. - Quá trình tuyển dụng của công ty qua các bước: a/ Chuẩn bị tuyển dụng Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: công ty đưa ra những tiêu chuẩn và vị trí cần tuyển, và xác định nhu cầu cần tuyển số lượng là bao nhiêu, từ đó sẽ có kế hoạch tuyển dụng vào các vị trí đó. b/Thông báo tuyển dụng Công ty thường thường áp dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau, tùy vào từng bộ phận mà chọn kênh, thông thường thì quảng cáo trên báo, qua trung tâm dịch vụ việc làm, hoặc thông báo trước cơ quan. c/ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này, người xin tuyển dụng phải nộp cho công ty những giấy tờ liên quan đến vị trí cần tuyển. Nghiên cứu hồ sơ có thể lọai bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp d/ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rỏ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. e/ Kiểm tra, trắc nghiệm Aùp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Aùp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặt biệt. f/ Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức. g/ Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô. Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi an ninh cao như thủ qũy, quản lý tài chính, kế toán trưởng, công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. h/ Ra quyết định tuyển dụng Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên. Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn. 2.2.2.2 Đối với công tác đào tạo và phát triển Nhận thức được tầm quan trọng về kiến thức chuyên môn cũng như sáng tạo trong công việc, công ty luôn tìm tòi và tổ chức những chương trình đào tạo hiệu quả cho người lao động. Công ty triển khai chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên, ngoài ra công ty còn tổ chức những chuyến tham quan, khảo sát ở những địa phương khác. Nhìn chung, trình độ đại học và cao đẳng trong công ty có 27 người, chiếm 53%, trình độ dưới cao đẳng có 24 người, chiếm 47%. Với đội ngũ trình độ như vậy, công ty cần phải đào tạo tay nghề nhiều hơn nữa, để theo kịp sự phát triển và áp dụng những kỹ thuật mới cho công ty. Bố trí sử dụng lao động trước đào tạo Công ty cổ phần Long Ngô hiện đang vận hành ổn định với bộ máy nhân sự hiện tại, tuy nhiên công ty đã có kế hoạch mở rộng qui mô hoạt động trong tầm nhìn trong những năm tới, để theo kịp với sự phát triển, công ty cần phải xây dựng một đội ngũ kế cận, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư, hạn chế các rủi ro trong kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh. Đối với nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất, Công ty luôn cân nhắc và sắp xếp cho nhân viên được đào tạo trong các khóa ngắn hạn. Tuy nhiên việc đào tạo luôn được thực hiện theo các bước: a/ Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên. Các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách thức tổ chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong quá trình thực hiện công việc. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Ngoài ra cần phải xác định việc đào tạo thường xuyên về sản phẩm cho nhân viên, đưa sản phẩm mới ra thị trường hiệu quả và tạo tin tưởng cho khách hàng. Công việc đào tạo thường tổ chức cho các bộ phận, thường mỗi khóa đào tạo cho mỗi bộ phận chỉ khoảng 1 đến 2 người. b/ Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo của công ty được đề ra trong kế hoạch năm, trong đó chú trọng đào tạo cho phòng kinh doanh và sản xuất, chủ yếu đào tạo về sản phẩm và kỹ năng bán hàng. Do đó, chương trình đào tạo thường ngắn hạn và dàn trải nhiều lần trong năm. Mỗi lần đào tạo chỉ kéo dài 2-3ngày. c/ Xác định đối tượng đào tạo Khi xác định được nhu cầu đào tạo, công ty sẽ đưa ra danh sách những người có khả năng phù hợp để đào tạo, sau đó sẽ tổ chức đào tạo lại cho nhân viên trong bộ phận của mình. d/ Dự tính chi phí đào tạo Công ty chú trọng nâng cao kỹ năng cho nhân viên, do đó công ty đã dành 1 phần nhỏ lợi nhuận dành cho đào tạo, nhưng trước khi chuẩn bị đào tạo thì phải dự trù kinh phí cho phù hợp với kế hoạch công ty. Chi phí vật chất trong đào tạo gồm các khoản: Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản Chi phí cho đội ngũ giảng viên Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được các công việc thường ngày của họ. e/ Đánh giá chương trình đào tạo Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, công ty dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Mỗi khóa học, công ty thường đánh giá hiệu quả của đào tạo, xem chương trình đào tạo có sát với thực tế không, đánh giá lao động tiếp thu được bao nhiêu. Tuy nhiên, thực tế thì công ty thường rất dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo Sử dụng đúng người vào đúng việc phù hợp với mục tiêu của công ty và của từng đơn vị thực hiện công việc được đề ra. Nội dung công việc rõ ràng khi bố trí cần chú ý đến tính rõ ràng của công việc tức là công việc phải chi tiết, phân công trách nhiệm cụ thể nhằm tránh bỏ sót, trùng lắp công việc, có như vậy thì mới đảm bảo tính khả thi của công việc trên thực tế. Sau khi lao động được đào tạo thì cơng ty luơn cân nhắc, tiến cử những nhân viên vào những vị trí cao hơn, nhằm tạo ra động lực và khả năng sáng tạo cho nhân viên khi nhận cơng việc mới, đồng thời tạo khả năng hợp tác khi giải quyết công việc, trong khi giải quyết công việc nếu không có sự hợp tác, phối hợp nhịp nhàng, sự liên hệ lẫn nhau thì sẽ gây ra tình trạng bất hợp tác, chồng chéo, xáo trộn trong các công việc. Vì vậy nó sẽ dẫn đến sự kém hiệu quả, sự thất bại trong công việc. 2.2.2.3 Đối với công tác lương bổng và đãi ngộ Để phát triển hệ thống lương bổng và đãi ngộ, công ty phải xác định mục tiêu rõ ràng, nó sẽ là cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý Chính sách lương bổng Chính sách lương bổng của công ty rất đa dạng, đáp ứng nhu cầu sinh họat của người lao động. Công tác trả lương của công ty thường trả lương theo thời gian, thường công ty trả lương làm hai lần Lần 1: ngày 15 hàng tháng, chủ yếu là tạm ứng tiền lương cơ bản cho người lao động. Lần 2: ngày 5 của tháng, công ty kết sổ sách và huê hồng của người lao động, sau đó sẽ phát lương cho tòan công ty. Hiện nay trong công ty đang sử dụng một số kích thích phần thưởng cho người lao động qua chính sách tiền thưởng cho nhân viên: - Thưởng năng suất và chất lượng, áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. - Thưởng tiết kiệm, áp dụng cho người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên vật liệu dùng trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. - Thưởng theo kết quả họat động kinh doanh chung của doanh nghiệp, áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lãi vượt mức lãi qui định. Người lao động sẽ được chia một phần tiền vượt mức lãi đó dưới hình thức thưởng, hình thức này thường áp dụng vào cuối qúy, nửa năm hoặc kết thúc năm. - Thưởng tìm được nơi tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, giới thiệu khách hàng mới, hoặc các họat động khác có tác dụng làm t