Luận văn Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

mbank. Hệ số an toàn vốn của các ngân hàng cũng đạt yêu cầu tối thiểu khi đa số các ngân hàng có hệ số CAR > 8%. Bảng 2.4: Quy mô vốn điều lệ, vốn tự có và tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 Đơn vị tính: tỉ đồng STT NGÂN HÀNG VỐN ĐIỀU LỆ VỐN TỰ CÓ TỔNG TÀI SẢN 1 STB 4.449 7.564 75.968 2 EIB 3.733 12.479 49.287 3 ACB 2.630 6.747 117.610 29 4 ABB 2.300 2.535 15.943 5 SCB 1.970 2.702 32.687 6 EAB 1.600 3.338 36.621 7 PNB 1.434 2.057 19.734 8 VAB 1.000 1.342 10.949 9 OCB 1.111 1.617 10.908 10 SGB 1.020 1.494 11.453 11 VCB 4.357 13.235 195.964 12 BIDV 11.635 204.511 Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng. Riêng các NHTMQD chỉ lấy số liệu đến tháng 12/2007 2.1.2.3.2 Chiến lược Marketing: Do có sự cạnh tranh mạnh giữa các ngân hàng nên hầu như không có sự khác biệt đáng kể về phí dịch vụ, lãi suất huy động cũng như cho vay. Hầu hết các NH đều nỗ lực phát triển các SP mới nhằm khai thác các đối tượng khách hàng khác nhau trên thị trường. Tuy nhiên, đặc điểm và số lượng SP hầu như tương tự, chỉ khác biệt chủ yếu ở DV khách hàng. Đối với DV khách hàng cá nhân, VCB rất mạnh về thẻ, chiếm gần 50% thị phần với mạng lưới chấp nhận thẻ ở hầu hết các tỉnh thành, rồi đến EAB. Techcombank cũng nỗ lực đưa ra các SP khác lạ như tín dụng mua nhà trả góp 20 năm. Tháng 04/2007, Techcombank đã vượt qua gần 70 ứng viên là các tổ chức tài chính, NH lớn trong khu vực để nhận giải thưởng uy tín về ứng dụng công nghệ do Financial Insights, một chi nhánh của công ty tư vấn công nghệ IDC trực thuộc tập đoàn IDG công nhận những thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp pháp triển thị trường. Tuy nhiên, có thể nói là đối thủ cạnh tranh đáng chú ý nhất hiện nay của SCB trong lĩnh vực NHBL chính là ACB, Sacombank. Hai ngân hàng này 30 luôn thể hiện quyết tâm đẩy mạnh hoạt động NHBL, khả năng nghiên cứu và phát triển các SP khi liên tục đưa ra các sản phẩm mới (tiết kiệm tích lũy, DV giữ hộ tài liệu quan trọng, cho vay bất động sản cấn trừ lãi suất, chi nhánh 8-3 dành cho phái nữ, chi nhánh Hoa Việt… của Sacombank; DV quản lý tiền cho các doanh nghiệp, vay trung dài hạn lãi suất cố định, vay qua mạng, đăng ký dịch vụ qua mạng, sàn giao dịch vàng và SP vay đầu tư vàng… của ACB). Sacombank được Asia Banking and Finance bình chọn là NHBL của năm 2007 tại VN, Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2007. ACB cũng được Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2006, Tạp chí The Asian Banker trao tặng danh hiệu NHBL xuất sắc nhất VN 2006, Tạp chí The Banker trao tặng danh hiệu NH tốt nhất VN 2005. ACB và EAB là 2 ngân hàng nhanh chân nhất trong việc nắm bắt cơ hội từ hai chủ trương lớn của Nhà nước và của ngành là chủ trương các đối tượng hưởng lương ngân sách phải trả lương qua tài khoản NH và chủ trương tài khoản giao dịch của nhà đầu tư phải chuyển từ công ty chứng khoán về ngân hàng. Trong thời gian qua, phần lớn các ngân hàng ngoại trừ VCB, tận dụng hầu hết các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình. ACB, Sacombank còn đẩy mạnh hoạt động tiếp thị truyền thông bằng việc xây dựng bộ phận PR và liên tục đưa ra những bài phân tích trên các báo có uy tín. Do việc huy động vốn rất cạnh tranh nên các NH đã tiến hành thường xuyên các chương trình khuyến mãi với nhiều giải thưởng hấp dẫn nhằm thu hút KH gửi tiền, tuy nhiên, các chương trình rất ít có sự khác biệt. Bảng 2.5: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH VCB ACB Sacombank TCB EAB SCB QC báo chí Có, ít Có Có Có Có Có QC truyền hình Không Có Có, ít Có Có, ít Có, ít 31 QC Radio Không Có Có, ít Có, ít Có Có, ít QC Internet Có Có Có Có Có Có QC Billboard Có, ít Có Có Có - Có QC Brochure Có Có Có Có Có Có QC khác Có Có Có Có Có Có PR Có Có Có Có Có Có Tài trợ - Có Có Có Có Có Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng Marketing của SCB 2.1.2.3.3 Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các NH trong thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Với hệ thống mạng lưới rộng và hạ tầng cơ sở ổn định sẽ giúp các NH nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thị phần nhất định. Ở VN, khối các NHTMQD có hệ thống mạng lưới phát triển khá lâu và bao phủ khắp nước. Đây chính là lợi thế của khối so với các NHTMCP. Tuy nhiên, các NHTMCP cũng đang nỗ lực mở rộng mạng lưới với tốc độ khá nhanh và có trọng điểm. Bảng 2.6 : Mạng lưới chi nhánh của một số NHTMCP tính đến 20/08/2008 Ngân hàng Số lượng Sacombank 237 Techcombank 140 ACB 159 NH Đông Á 141 SCB 74 Nguồn: Website của các ngân hàng 32 Phát triển mạng lưới sẽ làm tăng tổng tích tài sản của một NH thông qua giá trị đầu tư, thương hiệu và cả thị phần NH đó đang nắm giữ tại một địa bàn. Từ đó, cổ phiếu cũng có giá hơn khi giao dịch trên thị trường, việc liên doanh liên kết tìm đối tác chiến lược, thậm chí bán cổ phần cho đối tác trong và ngoài nước sẽ hết sức thuận lợi. Tuy nhiên, mở rộng quá khả năng và năng lực quản trị sẽ dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, thậm chí mất an toàn. Sacombank cho thấy tham vọng lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần qua việc liên tục thành lập các chi nhánh giao dịch rải đều từ Bắc vào Nam. VCB đã chiếm lĩnh thị trường thông qua hệ thống máy ATM - một kênh phân phối hiệu quả. Do tính chất dân số và địa bàn, TPHCM và Hà Nội sẽ là đích nhắm khai thác đầu tiên của các NH nước ngoài theo chiến lược bán lẻ, các địa bàn ở các tỉnh thành sẽ là nơi cạnh tranh còn lại của các NH yếu thế hơn. 2.1.2.3.4 Đối thủ tiềm tàng: Theo cam kết gia nhập WTO, kể từ ngày 01/04/2008, Việt Nam chính thức cho phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Tính đến cuối năm 2007, NHNN đã tiếp nhận 5 hồ sơ xin thành lập NH con 100% vốn nước ngoài và 19 hồ sơ xin thành lập chi nhánh NH nước ngoài tại Việt Nam. Trong đó có 03 NH nước ngoài được NHNN đồng ý về mặt nguyên tắc để thành lập NH con 100% vốn nước ngoài là HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ và 03 ngân hàng được phép thành lập chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam là Commonwealth Bank (Australia), IBK (Hàn Quốc) và Fubon (Đài Loan). Với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và thương hiệu quốc tế, sự gia nhập của các tổ chức tài chính nước ngoài sẽ dẫn đến sự canh tranh gay gắt trên thị trường. Xu thế mua bán, sát nhập trong ngành ngân hàng sẽ xảy ra và số lượng các ngân hàng nhỏ sẽ giảm đáng kể. Đối với các tổ chức trong nước: Sau nhiều năm ngừng cấp phép thành lập NHTM mới, SBV đã ban hành Qui chế cấp giấy phép thành lập và hoạt động NHTMCP (07/06/2007) cũng như Qui chế cấp giấy phép thành lập và 33 hoạt động TCTD phi ngân hàng cổ phần (02/11/2007) (ngân hàng mới thành lập phải có vốn điều lệ tối thiểu 1.000 tỷ đồng và đạt 3.000 tỷ vào năm 2010. Biên độ đối với các nhà đầu tư nước ngoài vẫn hạn chế ở mức 30%. Các cổ đông chiến lược nước ngoài chỉ được nắm giữ tối đa 20% vốn điều lệ và các tổ chức này phải có tổng tài sản tối thiểu 20 tỷ USD...). Trong năm 2007, có hơn 30 hồ sơ xin thành lập NH mới từ các doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn Bảo Việt, tập đoàn Dầu khí, Tổng công ty thương mại Sài Gòn...Như vậy, các NH mới thành lập có một hậu thuẫn khá vững chắc bởi cổ đông họ sẽ lôi kéo những khách hàng có quan hệ làm ăn hay các doanh nghiệp cùng tập đoàn, cùng ngành về NH do họ tham gia thành lập sẽ khiến các ngân hàng mất đi một lượng lớn KH tiềm năng. Mặt khác, các ngân hàng ra sau có lợi thế hơn ở chỗ đã quan sát, nghiên cứu khá kỹ hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, một số ngân hàng tham gia góp vốn, thậm chí tham gia vào HĐQT của các NHTMCP mới thành lập (VCB góp vốn thành lập NH Ngoại thương Châu Á, Techcombank góp 10% vốn cổ phần vào NHTMCP Sao Việt, ACB góp vốn thành lập NHTMCP Việt Nam Thương Tín, NH Quốc Tế góp vốn thành lập NH Tài chính Dầu khí..). Tính đến tháng 06/2008, NHNN đã cấp phép hoạt động cho NH Liên Việt (vốn điều lệ 3.300 tỷ đồng) và NH Tiên Phong (vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng). Với sự ra đời các NH mới thì tình hình cạnh tranh nhân sự ngành NH sẽ càng khốc liệt, nhất là nhân sự cấp cao đang trong tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng, dẫn đến hệ quả gia tăng chi phí tiền lương, rủi ro vận hành đối với từng ngân hàng. 2.1.2.3.5 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: SP thay thế chủ yếu trong lĩnh vực huy động vốn đáng kể nhất là thị trường chứng khoán và bảo hiểm, đặc biệt là các công ty bảo hiểm nước ngoài. Cuối năm 2007, Prudential đã đưa ra thị trường sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư đầu tiên tại VN “PRUlink-Phú-Bảo gia đầu tư”, Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam đã được Thủ tướng phê duyệt cổ phần hoá và thành lập 34 Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt hoạt động đa ngành trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư, chứng khoán, ngân hàng…, rồi đến tiết kiệm bưu điện và các dịch vụ tài chính liên quan đến bưu điện. Các DV cho vay cầm đồ, các sản phẩm cho vay với thủ tục rất đơn giản, nhanh chóng của SG Viet Finance hay Prudential Finance đã biến hoạt động cho vay bán lẻ trở thành một hoạt động bán hàng trả góp đơn thuần. Qua đó cho thấy nếu các NH không nhanh chóng cải tiến thủ tục cho vay tín chấp theo hướng đơn giản, nhanh chóng và thuận tiện cho KH chắc chắn sẽ bị bỏ lại trong cuộc đua cạnh tranh bán lẻ đặc biệt khi có sự tham gia của các tổ chức tài chính phi ngân hàng trong và ngoài nước. 2.1.3 Phân tích môi trường bên trong: Phân tích môi trường bên là đi sâu phân tích thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SCB về chiến lược, sản phẩm, thương hiệu, cơ cấu tổ chức, nhân sự, tài chính và công nghệ. 2.1.3.1 Chiến lược: SCB xây dựng chiến lược từ tháng 02/2006 với nội dung chính: không ngừng đẩy mạnh các hoạt động hiệu quả cao trong các năm qua, nhanh chóng tiếp cận kinh nghiệm của các ngân hàng trong và ngoài nước, tạo những bước phát triển đột phá để phát triển các SP - DV ngân hàng hiện đại trên nguyên tắc kinh doanh đảm bảo an toàn hiệu quả và phát triển bền vững; xây dựng và mở rộng thị trường; giữ vững và nâng cao chữ uy tín của thương hiệu SCB trong và ngoài nước, trong đó khẳng định: Giai đoạn 2006 – 2007: tập trung củng cố cơ cấu tổ chức – hoạt động của toàn hệ thống; hoàn thiện các qui trình, qui chế; điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn- sử dụng vốn, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin; xây dựng và phát triển nguồn nhân lực; mở rộng mạng lưới và qui mô hoạt động; đẩy mạnh những hoạt động nghiệp vụ hiện có đồng thời triển khai các loại hình dịch vụ mới, 35 hiện đại để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong xu thế hội nhập của nền kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng. Giai đoạn 2008 – 2010: đẩy mạnh phát triển hoạt động cả về số lượng và chất lượng, nhất là những SP - DV hiện đại; tiếp tục tăng cường năng lực tài chính cho ngân hàng nhằm giữ vững và tăng thị phần trong nước, từng bước vươn rộng tầm hoạt động ra nước ngoài. Giai đoạn 2011 – 2020: phấn đấu xây dựng SCB trở thành một NH kinh doanh đa năng với SP – DV đa dạng, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng những tiêu chuẩn của một NH hiện đại. Mặc dù chiến lược này được xây dựng năm 2006 nhưng những định hướng của chiến lược còn khá chung chung và chưa đưa ra được các mục tiêu cụ thể cho hoạt động kinh doanh của SCB. 2.1.3.2 Thương hiệu: Hiện nay, thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng quyết định sự thành công của một ngân hàng. Với tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau 5 năm đổi tên, đổi mới hoạt động và phát triển, với khẩu hiệu “SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, SCB đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường tài chính Việt Nam, thể hiện qua sự tăng trưởng không ngừng về lợi nhuận hàng năm, chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao cũng như định hình rõ nét thương hiệu SCB trong cộng đồng. Tính đến quý 2/2008, SCB đã vươn lên đứng hàng thứ 5 về tổng tài sản trong số các NHTMCP trên địa bàn TP HCM và là ngân hàng đầu tiên có chính sách tặng thêm lãi suất tiền gửi cho người trên 50 tuổi (SCB đã đoạt cúp Vàng sản phẩm uy tín chất lượng năm 2005 do bạn đọc bình chọn qua mạng Thương hiệu Việt cho sản phẩm này). Ngoài mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả, SCB cũng rất chú trọng tham gia các hoạt động của cộng đồng, các công tác xã hội và từ thiện...và được xã hội ghi nhận như là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả, mang đậm nét nhân văn và hướng tới cộng đồng. 36 2.1.3.3 Sản phẩm: Mặc dù SCB có riêng Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân nhưng nhiệm vụ chính của phòng còn yếu do nhân lực vừa thiếu, vừa yếu, lại kiêm cả công việc hot line, chăm sóc khách hàng và quản lý website, trang tin nội bộ. Do đó, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm của SCB còn mang tính chất tự phát, bị động và chỉ mạnh ở mảng tiền gửi tiết kiệm nên các sản phẩm chưa có tính hệ thống cao mà thường rời rạc và thiếu tính bứt phá, khác biệt hóa so với các sản phẩm khác trên thị trường. Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các sản phẩm bán lẻ của SCB Sản phẩm Phân tích và nhận xét Nhóm sản phẩm tiết kiệm: TK thông thường, TK tích luỹ linh hoạt, TK rút gốc từng phần hưởng lãi suất bậc thang, TK nhân văn, TK hưu trí, TK tích luỹ học tập, TK lạm phát vẫn có lãi, TK lãi suất tự động điều chỉnh... Các sản phẩm tiết kiệm của SCB nội bật ở tính nhân văn và khả năng sinh lời cao, nhưng chưa tạo được sự khác biệt rõ nét so với các ngân hàng khác. Đặc tính của các sản phẩm được thiết kế quá phức tạp kiến cho các KH khó hiểu, khó tiếp cận. Đối tượng KH của SCB chủ yếu là các KH từ 50 tuổi trở lên. Nhóm sản phẩm cho vay: Cho vay tín chấp cán bộ nhân viên, Cho vay hỗ trợ du học, Cho vay mua ô tô, nhà đất xây dựng, trang trí nội thất, Cho vay du lịch dành cho người cao tuổi, Thấu chi tiền gửi thanh toán khách hàng cá nhân. Các sản phẩm cho vay cá nhân của SCB còn khá nghèo nàn so với các NH khác (thể hiện rất rõ qua biểu đồ). Hầu hết các sản phẩm ra đời nhưng vẫn chưa ‘được kích hoạt’, ngoại trừ cho vay tín chấp cán bộ nhân viên của SCB. Điều này cũng thể hiện phần nào khẩu vị của 37 SCB không mặn mà lắm với hình thức cho vay cá nhân – một mảng không thể thiếu nếu muốn phát triển dịch vụ NHBL. Nhóm các sản phẩm khác Thẻ, Kiều hối, SMS Banking, Phone Banking, Internet Banking, DV chuyển tiền trong – ngoài nước.. Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, đặc biệt với mục tiêu kìm hãm sự tăng trưởng tín dụng quá nóng của Chính phủ Việt Nam thì việc đa dạng hoá các dịch vụ tài chính là một điều kiện vô cùng cần thiết đối với các NH, đặc biệt các NH có mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và triển khai các dịch vụ này của SCB còn khá đơn điệu và chưa thực sự tạo đươc ấn tượng mạnh trên thị trường như dịch vụ thẻ của VCB, EAB, Eximbank, kiều hối (EAB), kinh doanh vàng, ngoại tệ, dịch vụ tư vấn tà chính, mua bán kinh doanh bất động sản (Sacombank, ACB)... Biểu đồ 2.2: So sánh sự đa dạng hoá sản phẩm của SCB, EAB và ACB 0 5 10 15 20 25 EAB SCB ACB Ngân hàng S ố lư ợ n g s ản p h ẩm Tiền gửi thanh toán Tiền gửi tiết kiệm Cho vay Thẻ Dịch vụ khác 38 Như chúng ta đã biết, qui mô của các NH trong nước lớn lên rất nhanh, khoảng cách giữa các ngân hàng ngày càng thu hẹp, không còn sự phân biệt giữa các NHTMNN và NHTMCP cùng với sự xuất hiện của các NH 100% vốn nước ngoài sẽ làm tính chất của thị trường thay đổi cơ bản bởi sự phong phú của sản phẩm, sự đa dạng trong cạnh tranh và sự phức tạp của cấu trúc khách hàng. Chính vì thể, sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong chiến lược hoạt động nói chung và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Do đó, SCB phải nhanh chóng triển khai một quy trình phát triển sản phẩm chuyên nghiệp hơn trên cơ sở tiếp tục tận dụng và phát huy điểm mạnh của các sản phẩm tiền gửi, nghiên cứu – phát triển nhiều sản phẩm mới theo đúng định hướng của khách hàng, tránh tình trạng ‘sản phẩm chết’. Đặc biệt, các sản phẩm phải ‘lột tả’ được dấu ấn của SCB trong tâm trí khách hàng. 2.1.3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: SCB vừa chuyển đổi cơ cấu tổ chức mới tách bạch các khối kinh doanh, hỗ trợ và quản lý rủi ro từ tháng 02/2007 – một cơ cấu tổ chức khá khoa học, phù hợp với tình hình phát triển trong và ngoài nước. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này chỉ mới định hình rõ ở cấp Hội sở mà vẫn chưa được xây dựng ở cấp Sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch cũng như thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Khối Bán lẻ là một bộ phận của khối kinh doanh gồm 3 phòng: Phòng Tín dụng cá nhân, Phòng Dịch vụ khách hàng cá nhân (thực hiện huy động vốn cá nhân, kiều hối, thu đổi séc du lịch, nhờ thu séc… nhưng không bao gồm sản phẩm thẻ ATM) và Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân (nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân, quản lý website và trang tin nội bộ, hotline...). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này chưa được hợp lý lắm khi thiếu mảng quan trọng của dịch vụ NHBL là thẻ và chưa theo định hướng của khách hàng. Bên cạnh đó, SCB chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về 39 nghiệp vụ NHBL, phải tập trung từ các mảng hoạt động khác của SCB - vốn dĩ kinh nghiệm, kiến thức về hoạt động NHBL rất hạn chế. Điều này dẫn tới tình trạng nhân lực cho hoạt động NHBL của SCB vừa thiếu vừa yếu ngoại trừ giao dịch viên tiền gửi. Nhưng so với một cơ cấu tổ chức NHBL chuyên nghiệp thì chức năng, nhiệm vụ của giao dịch viên tiền gửi hiện nay ở SCB còn nhiều bất hợp lý do phải kiêm nhiệm các việc lẽ ra của chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân. Do đó các giao dịch viên đang bị khách hàng đánh giá là chậm chạp. Chính vì thế, khi triển khai kế hoạch kinh doanh NHBL, SCB chưa có nguồn nhân sự để triển khai thực hiện, dẫn đến giảm hiệu quả phục vụ khách hàng, phân tán nguồn lực do không chuyên sâu nghiệp vụ của nhân viên, khiến cho hoạt động NHBL hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Thế nhưng, SCB có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết, độ tuổi trung bình 26, trình độ chủ yếu là đại học và đa phần được tuyển từ sinh viên mới tốt nghiệp nên cần phải có thời gian đào tạo. Biểu đồ 2.3 Cơ cấu cán bộ nhân viên SCB theo trình độ chuyên môn tính đến quý 1 năm 2008 Trên ĐH; 1,67% Đại học; 62,50% Cao đẳng; 6,67% Khác; 29,17% 2.1.3.5 Các chỉ tiêu tài chính: 2.1.3.5.1 Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh của SCB: Tính đến quý 2/2008, qui mô tổng tài sản của SCB đứng hàng thứ 5, dư nợ 40 cho vay đứng hàng thứ 4, huy động vốn và lợi nhuận sau thuế đứng hàng thứ 5 trong số các NHTMCP có Hội sở chính tại TP HCM trong đó: Biểu đồ 2.4: Vị thế SCB theo tổng tài sản và vốn tự có tính đến 30/06/2008 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 ACB STB EIB EAB SCB ABB PNBOCBHDBSGB VAB NVB NAB TBB FCB Tổng TS VTC Bảng 2.8: Cơ cấu tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 Đơn vị tính: tỉ đồng STT Ngân hàng Tổng tài sản Vốn tự có Tài sản có sinh lời Tài sản có sinh lời/Tổng tài sản Vốn tự có/Tài sản có sinh lời 1 Á Châu 117.610 6.747 81.749 70% 8% 2 Sài Gòn Thương Tín 75.968 7.564 62.579 82% 12% 3 Xuất Nhập Khẩu 49.287 12.479 37.621 76% 33% 4 Đông Á 36.621 3.338 27.612 75% 12% 5 Sài Gòn 32.687 2.702 26.549 81% 10% 6 Phưong Nam 19.734 2.057 14.559 74% 14% 41 7 An Bình 15.943 2.535 14.429 90% 18% 8 Sài Gòn Công Thương 11.453 1.494 10.469 91% 14% 9 Việt Á 10.949 1.342 8.878 81% 15% 10 Phương Đông 10.908 1.617 9.891 91% 16% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng Bảng 2.9 Tình hình huy động vốn, cho vay và lợi nhuận sau thuế của một số NHTMCP tính đến quý 2/2008 Đơn vị tính: tỉ đồng NGÂN HÀNG SCB ACB STB EIB EAB PNB ABB OCB Tổng vốn huy động 27.268 80.220 61.097 34,321 27,497 15,016 10,308 8,223 Thị trường 1 21.290 78.137 55.981 29,204 21,957 9,438 7,264 5,67 Thị trường 2 5.978 2.083 5.116 5,116 5,54 5,578 3,045 2,552 Tổng dư nợ 20.974 41.861 38.301 22,456 24,762 8,360 6,648 8,386 Ngắn hạn 15.742 18.177 21.749 17,381 18,327 5,261 3,27 4,369 Trung – dài hạn 5.232 23.684 16,551 5,075 6,435 3,099 3,378 4,017 Lợi nhuận sau thuế 231 930 667 650 291 71 25 44 Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng  Vốn huy động/vốn tự có của SCB = 27.268/2.702 = 10.09 lần. Đây là một tỉ lệ khá tốt so với giới hạn tối đa (20 lần) theo quy định. Tỉ lệ huy động vốn (thị trường 1: thị trường 2) của SCB là (4:6) trước năm 2007 đã đảo ngược thành (7,62:2,37) tính đến quý 2/2008 chứng tỏ thương hiệu SCB đã có uy tín cao trong dân chúng và hoạt động huy động vốn của SCB đã khá hiệu quả. Tuy nhiên, với tỷ lệ vốn huy động cao như vậy, SCB cần quan tâm hơn đến tỷ lệ dự trữ để đề phòng rủi ro. 42  Tổng dư nợ/tổng huy động (20.974/27.268) = 76.92% và chiếm 78% tổng tài sản có sinh lời. Như vậy, so với một số ngân hàng khác như OCB, TBB, FCB...cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn của SCB tương đối hợp lý. Đặc biệt, trong điều kiện giới hạn tăng trưởng như hiện nay, một số NHTMCP đã có biểu hiện tăng dần tỷ trọng đầu tư, góp vốn liên doanh ACB (19%), STB (26%), EIB (19%), EAB (4%)...và SCB (8%).  Tình hình hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008 của các ngân hàng tuy gặp khó khăn nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh thu được cũng tương đối khả quan. Lợi nhuận sau thuế cao nhất vẫn là ACB (930 tỷ), STB (667 tỷ), EIB (650 tỷ), EAB (291 tỷ) và SCB (231 tỷ). (EIB là ngân hàng có lợi nhuận sau thuế vượt lợi nhuận thực tế năm 2007 trong số các NHTMCP khảo sát trên). 2.1.3.5.2 Đánh giá tình hình hoạt động bán lẻ của SCB tính đến tháng 9 năm 2008 2.1.3.5.2.1 Về huy động vốn: Bảng 2.10: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu 2006 30/09/2007 30/09/2008 Huy động từ dân cư 3024,56 6910,43 15762,23 Huy động từ các tổ chức kinh tế 551,07 3873,01 11629,56 Tổng huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế 3575,63 10783,44 27391,79 Tỷ lệ huy động từ dân cư / tổng huy động 84,59% 64,08% 57,54% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB Trong tổng vốn huy động, tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm lần lượt chiếm 84.59% (năm 2006), 64.08% (năm 2007), 57.54% (năm 2008) so với tiền gửi 43 thanh toán, và tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn chiếm đến hơn 70% qua các năm. Vì vậy, SCB cần có biện pháp tăng cường huy động tiền gửi tiết kiệm trung và dài hạn (bằng cách phát hành kỳ phiếu, trái phiếu chẳng hạn) nhằm giảm thiểu rủi ro phát sinh trong quá trình sử dụng nguồn vốn huy động cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình; đồng thời có chiến lược gia tăng huy động tiền gửi thanh toán - nguồn vốn có lãi suất thấp (thông qua phát triển tài khoản thanh toán cá nhân, thẻ và các tiện ích đi kèm). Bảng 2.11: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo thời hạn huy động giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu 2006 30/09/2007 30/09/2008 Kỳ hạn dưới 12 tháng 7933,71 13241,84 19228,69 Kỳ hạn trên 12 tháng đến 24 tháng 1821,76 4601,81 4284,23 Kỳ hạn từ 24 tháng trở lên 179,96 263,97 581,77 Tỷ lệ huy động từ ngắn hạn / tổng huy động 79,85% 73,13% 79,80% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB 2.1.3.5.2.2 Về cho vay (không bao gồm chiết khấu): Tính đến tháng 09/2008, dư nợ tín dụng tại SCB khoảng 22.736 tỷ đồng, tăng 6,97% so với thời điểm cuối năm trước. Trong đó: Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thời gian chủ yếu là dư nợ ngắn hạn chiếm khoảng 80% tổng dư nợ qua các năm. SCB cần điều chỉnh cơ cấu cho vay theo hướng tăng cho vay trung dài hạn để ổn định dư nợ, đảm bảo tính ổn định của thu nhập từ hoạt động tín dụng, đặc biệt là khi phần lớn nguồn thu của SCB từ hoạt động tín dụng. Mặc dù hiện nay tỉ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn của SCB đang bằng 0, nhưng để đẩy nhanh tăng trưởng cho vay trung dài hạn thì SCB cũng phải kết hợp với mục tiêu gia tăng nguồn 44 vốn huy động trung dài hạn. Nợ quá hạn/tổng dư nợ của SCB < 1%, tỷ lệ này tại SCB khá thấp cho thấy SCB có nghiệp vụ tín dụng tốt, chất lượng các khoản cho vay cao. Bảng 2.12 Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008 Căn cứ vào thời gian cho vay 2006 30/09/2007 30/09/2008 Cho vay ngắn hạn 6.557 13.182 19.691 Cho vay trung - dài hạn 1.650 2.508 3.045 Tổng dư nợ 8.207 15.690 22.736 Dư nợ ngắn hạn / tổng dư nợ 79,90% 84,02% 86,61% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB Căn cứ vào đối tượng vay 2006 30/09/2007 30/09/2008 Dư nợ bán lẻ 791,30 1743,47 853,68 Dư nợ bán buôn 7415,70 13946,53 21882,32 Tổng dư nợ 8207,00 15690,00 22736,00 Tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ 9,64% 11,11% 3,75% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của SCB. Trong năm 2007, tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ có tăng nhẹ (1,47%) nhưng trong năm 2008 tỷ