Luận văn Giải pháp cạnh tranh và phát triển cho các doanh nghiệp Logistics Việt Nam giai đoạn hậu WTO

ệp nhỏ có thể hạ giá thấp hơn so với đối thủ để có nguồn hμng ban đầu. Điều nμy có lợi cho khách hμng đ−ợc h−ởng giá rẻ tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam lại tự lμm yếu mình vì với lợi nhuận thấp thì khả năng tái đầu t− thấp vμ khi có thiệt hại xảy ra không giải quyết thấu đáo cho khách hμng. Thứ năm, dịch vụ đ−ợc cung ứng ch−a có sự hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngμnh với nhau vμ với các ngμnh liên quan. Trong khi hầu hết các doanh nghiệp đều ch−a có khả năng tích hợp các dịch vụ giá trị gia tăng vμo hoạt động cung ứng của mình thì họ lại ch−a có sự hợp tác với nhau thông qua Hiệp Hội ngμnh nghề vμ ch−a hợp tác với các doanh nghiệp ngμnh liên quan nh− bảo hiểm vμ ngân hμng nhằm đi sâu hơn nữa vμo quản trị chuỗi cung ứng của khách hμng. Trong số 51 các doanh nghiệp tham gia khảo sát chỉ có 8 doanh nghiệp trả lời có liên kết với ngân hμng trong hoạt động của mình, chiếm 15.7% (câu 10 – phụ lục 5). Trong khi nhu cầu về thanh toán lại rất lớn vμ tiềm năng do tính chất phức tạp hơn rất nhiều so với kinh doanh trong n−ớc, th−ờng phải thông qua bên thứ ba lμ ngân hμng. Hầu hết các doanh nghiệp khi thanh toán theo hình thức nμy đều gặp khó khăn vì tập quán mỗi n−ớc khác nhau, yêu cầu của ngân hμng thanh toán có nhiều vấn đề không theo kịp thực tiễn do nhân viên nghiệp vụ thanh toán ngân hμng lại không am hiểu về ngμnh nghề logistics. Khó khăn nμy sẽ đ−ợc giải quyết tốt nhất thông qua các doanh nghiệp logistics. 60 Ngay cả đối với các doanh nghiệp cùng ngμnh nghề thì các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng ch−a liên kết hiệu quả. Trong khi ch−a có một doanh nghiệp nμo có đầy đủ nguồn lực cơ sở hạ tầng đầy đủ từ kho bãi, xe, trang thiết bị máy móc đến cảng biển, tμu biển vμ máy bay phục vụ cho kinh doanh của mình nh− các doanh nghiệp n−ớc ngoμi Maersk Logistics, APL Logistics, UPS, Fedex, hầu hết họ đều phải thuê ngoμi các ph−ơng tiện cơ sở hạ tầng phục vụ cho logistics. Không hợp tác tốt với nhau sẽ ảnh h−ởng đến chất l−ợng dịch vụ khi phải thuê ngoμi các ph−ơng tiện hỗ trợ. Điều nμy một phần lμ do nguyên nhân khách quan ch−a có một tổ chức đứng ra liên kết họ lại nh− Hiệp Hội các doanh nghiệp Logistics giống nh− các n−ớc xung quanh ta nh− Singapore, Trung Quốc vμ Thái Lan. Hiện nay nhμ n−ớc còn bảo hộ cho các doanh nghiệp trong n−ớc ch−a cho phép các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi thμnh lập doanh nghiệp 100% vốn n−ớc ngoμi tại Việt Nam ngoại trừ một số các doanh nghiệp đ−ợc thμnh lập thông qua các Hiệp định th−ơng mại song ph−ơng. Nhờ vμo đó các doanh nghiệp trong n−ớc vẫn đứng vững thông qua hợp đồng liên doanh vμ đại lý cho các doanh nghiệp n−ớc ngoμi. Tuy nhiên khi thị tr−ờng nμy mở cửa hoμn toμn thì cục diện sẽ biến đổi mạnh, chúng ta đi vμo tìm hiểu lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam để từ đó có những giải pháp thích hợp nâng cao chất l−ợng dịch vụ cho thị phần hiện tại. 2.2.4. Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Gớa dũch vuù Chaỏt lửụùng dũch vuù Hieọu quaỷ kinh doanh cuỷa khaựch haứng Dũch vuù giaự trũ gia taờng Naờng lửùc coõng ngheọ thoõng tin Kieỏn thửực tử vaỏn chuoói cung ửựng Biểu đồ 2. 3 : Công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam Nguồn: Câu 6-phụ lục 5 61 - Các doanh nghiệp logistics Việt Nam chủ yếu cạnh tranh dựa vμo giá cả dịch vụ vμ chất l−ợng dịch vụ chứ ch−a có đ−ợc lợi thế cạnh tranh về năng lực công nghệ thông tin vμ dịch vụ giá trị gia tăng. Với năng lực công nghệ thông tin thì các doanh nghiệp Việt Nam thực sự yếu. Trong khi đây lμ một tiêu chí rất quan trọng trong cung ứng dịch vụ logistics hiện nay. Công nghệ thông tin sẽ kết nối khách hμng với đầy đủ l−ợng thông tin về vị trí của hμng hóa chuyên chở, số l−ợng hμng tồn kho,… từ đó có kế hoạch sản xuất kinh doanh t−ơng ứng. Hầu hết trao đổi thông tin hiện nay ở các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng chỉ bằng thủ công qua điện thoại, email mμ ch−a có chức năng “track and trace “ hiệu quả qua website cũng nh− hệ thống truyền dữ liệu điện tử EDI. Cạnh tranh bằng giá cả vμ chất l−ợng chỉ có thể mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam các dịch vụ cơ bản mμ không cung ứng đ−ợc dịch vụ đi sâu vμo quản trị chuỗi cung ứng của khách hμng. - Các doanh nghiệp Việt Nam với mối quen biết, cùng nền văn hóa dễ tiếp cận với khách hμng trong n−ớc. 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% DKTM nhoựm E DKTM nhoựm F DKTM nhoựm C DKTM nhoựm D HAỉNG XUAÁT HAỉNG NHAÄP Biểu đồ 2. 4: Các nhóm điều kiện th−ơng mại các doanh nghiệp sử dụng cho xuất nhập khẩu hμng hóa ở Việt Nam. Nguồn: Câu 3 – phụ lục 6. So với các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi thì thị tr−ờng Việt Nam lμ thị tr−ờng các doanh nghiệp Việt Nam dễ tiếp cận hơn do có mối quan hệ tốt với khách hμng. Đó lμ những khách hμng th−ờng sử dụng dịch vụ ở những giai đoạn đầu của thời kỳ mở cửa. Hiện nay l−ợng khách hμng nμy t−ơng đối lớn. Doanh nghiệp Việt 62 Nam có thể tận dụng lợi thế nμy tiếp cận với l−ợng hμng xuất với quyền quyết định thuộc về bên chủ hμng Việt Nam hoặc đối với l−ợng hμng nhập mμ bên Việt Nam có toμn quyền quyết định. Thuận lợi hiện nay lμ các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã từng b−ớc lμm quen với các điều kiện nhập khẩu nhóm E,F thể hiện ở biểu đồ 2.4. Đây lμ cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam khai thác mảng thị tr−ờng nμy. 2.2.5. Thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp trong xu h−ớng phát triển của thế giới. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều sử dụng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam. Theo khảo sát của tác giả các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hiện nay th−ờng sử dụng nhiều doanh nghiệp cung ứng logistics vμ hầu hết họ đều sử dụng dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam, trừ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lμ các tập đoμn kinh tế lớn đã có nhμ cung ứng logistics bên thứ t− (4PL) nh− Nike, Reebok, Limited,…. .Chỉ có 3.8% các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lμ không thuê các nhμ cung ứng Việt Nam, họ lμ các doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoμi hoạt động tại Việt Nam tuy nhiên mọi hoạt động đều do công ty mẹ ở n−ớc ngoμi quyết định vì họ đã sẵn có nhμ cung cấp n−ớc ngoμi ở từng khu vực trên thế giới. Mặc dù hầu hết các doanh nghiệp đều thuê các dịch vụ logistics từ các doanh nghiệp Việt Nam nh−ng nhìn chung đều lμ dịch vụ theo yêu cầu, rất ít dịch vụ 3PL vμ còn ở cấp độ thuê ngoμi truyền thống so với thế giới. Do vậy trong khi xu h−ớng trên thế giới hiện nay lμ toμn cầu hóa dịch vụ cung ứng thì dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu thực hiện trong n−ớc, còn dịch vụ ở n−ớc ngoμi gần nh− phụ thuộc vμo đại lý. Xu h−ớng ứng dụng khoa học kỹ thuật vμo hoạt động cung ứng thì các doanh nghiệp logistics Việt Nam mới chỉ ở giai đoạn đầu nh− kết quả khảo sát của tác giả thì chỉ có 54.3% doanh nghiệp có phần mềm quản lý vμ 19.6% doanh nghiệp có ứng dụng EDI vμo hoạt động cung ứng (câu 9,11- phụ lục 5), tuy nhiên hầu hết hệ thống EDI đều có nguồn hỗ trợ từ đại lý. Nh− vậy, các doanh nghiệp Việt Nam còn phải nỗ lực nhiều vμ cần thời gian thì các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể hòa vμo xu h−ớng phát triển chung của thế giới. 63 2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam. 2.3.1. Hiệu quả cung ứng của doanh nghiệp so với nhu cầu thị tr−ờng. Nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam ch−a đáp ứng đ−ợc nhu cầu thị tr−ờng cả về quy mô thị tr−ờng lẫn dịch vụ cung ứng. Hiện nay các mặt hμng xuất nhập khẩu chính của Việt Nam lμ thủy sản, giμy dép, may mặc, đồ gỗ, trang thiết bị máy móc, hμng điện tử… thì ch−a có một doanh nghiệp nμo có khả năng phục vụ chủ yếu những dịch vụ theo từng ngμnh hμng mμ hầu nh− thị phần nμy lại nằm trong tay các doanh nghiệp n−ớc ngoμi. Nguyên nhân lμ do các mặt hμng nh− giμy dép vμ may mặc hầu nh− lμ do bên Việt Nam gia công nên quyền quyết định chọn nhμ cung cấp dịch vụ logistics thuộc về ng−ời mua ở n−ớc ngoμi. Còn về mặt hμng thủy sản thì rất hiếm doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng nh− kho, bãi lạnh để thực hiện dịch vụ vμ cũng ch−a có nghiên cứu vận chuyển hμng t−ơi sống để t− vấn, tiếp thị cho khách hμng. Còn đối với thị tr−ờng hμng nhập tập quán mua bán ở Việt Nam vẫn chủ yếu mua CIF bán FOB nên các chủ hμng Việt Nam ch−a chủ động giμnh quyền lựa chọn nhμ cung ứng. Vì vậy nguồn cầu ở thị tr−ờng hμng xuất còn rất lớn nếu có chính sách khai thác hiệu quả. Xét về thị tr−ờng FDI, thị phần có nhu cầu rất lớn về dịch vụ logistics cả cho hμng nhập lẫn hμng xuất. Tuy nhiên lợi thế tiếp cận nguồn khách hμng nμy thuộc về các doanh nghiệp ở các n−ớc đầu t− vμo Việt Nam. Đối với khách hμng nμy nguồn cầu về hμnh lý cá nhân phục vụ cho nguồn nhân lực quản lý vμ hμng công trình phục vụ cho thiết lập, vận hμnh cơ sở sản xuất kinh doanh rất lớn. Có 19% doanh nghiệp khảo sát có cung ứng dịch vụ hμng công trình tuy nhiên phần lớn lại gia công cho các doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoμi. Chẳng hạn nh− Nippon Express, một doanh nghiệp chuyên cung ứng hμng công trình vμ hμng cá nhân cho các doanh nghiệp có vốn đầu t− của Nhật nh− Canon, Fujitsu, Mabuchi Motor… nh−ng dịch vụ lại do công ty Transimex thực hiện với hợp đồng thầu phụ. Vì đối với hμng hóa nμy hầu nh− đều do sự phân phối từ các tập đoμn lμ công ty mẹ từ n−ớc ngoμi hoặc đ−ợc các cá nhân vμ tổ chức mua với giá EXW để hạn chế rủi ro khi vận hμnh nên mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam lμ ng−ời cung ứng dịch vụ trực tiếp nh−ng danh nghĩa 64 lại lμ của các doanh nghiệp n−ớc ngoμi. Nếu tiếp cận trực tiếp đ−ợc nguồn khách hμng nμy thì th−ơng hiệu sẽ đ−ợc củng cố vμ lợi nhuận cũng gia tăng. Về khía cạnh dịch vụ cung ứng, hiện nay các doanh nghiệp logistics Việt Nam chủ yếu thực hiện dịch vụ ở đầu Việt Nam vμ các dịch vụ cơ bản mặc dù đã có khả năng cung ứng những dịch vụ giá trị gia tăng nh− đóng gói, dịch vụ khách hμng, thanh toán tuy nhiên dịch vụ nμy vẫn ch−a đến đ−ợc với ng−ời tiêu dùng nh− kết quả khảo sát ở bảng 2.12. Điều nμy lμ do khách hμng Việt Nam thì ch−a chú ý nhiều đến hiệu quả của thuê ngoμi dịch vụ gia tăng trong khi các doanh nghiệp n−ớc ngoμi chú ý nhiều đến thuê các dịch vụ nμy thì họ th−ờng không chọn các doanh nghiệp Việt Nam do uy tín, th−ơng hiệu trong lĩnh vực nμy của các doanh nghiệp Việt Nam ch−a vững chắc khi quy mô nhỏ vμ tầm phủ sóng quốc tế yếu. Do vậy, các doanh nghiệp cần có giải pháp gia tăng nguồn cầu dịch vụ nμy nhằm từng b−ớc đi vμo quản trị chuỗi cung ứng của khách hμng. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa khách hμng vμ nhμ cung ứng ch−a đ−ợc gắn kết khăng khít vμ hiệu quả. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều ch−a có nhân viên phục vụ tại cơ sở của khách hμng nh− các doanh nghiệp n−ớc ngoμi để cung ứng các dịch vụ quản lý hμng tồn kho, đóng gói, lắp ráp. Khách hμng thực sự muốn có nhân viên của doanh nghiệp logistics để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu về thông tin vμ dịch vụ. Tạo mối quan hệ khăng khít hơn với khách hμng sẽ dần giúp các doanh nghiệp Việt Nam đi sâu vμo quản lý chuỗi cung ứng của họ. Nh− vậy, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam ch−a đáp ứng đ−ợc nhu cầu của thị tr−ờng cả về quy mô, dịch vụ vμ khả năng tiếp cận khách hμng. Với chính sách marketing hiệu quả, nguồn cầu nμy còn rất lớn đang chờ các doanh nghiệp Việt Nam khai thác. 2.3.2. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Trong tổng số nguồn cầu logistics ở Việt Nam thì các doanh nghiệp n−ớc ngoμi chiếm khoảng 75% mặc dù số l−ợng doanh nghiệp chỉ chiếm 2%. Hiện nay thật khập khiễng nếu so sánh doanh thu của từng doanh nghiệp Việt Nam với từng doanh nghiệp n−ớc ngoμi, tuy nhiên để thấy rõ hơn yếu kém về mọi mặt so với đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam thì ta có thể thấy rằng chỉ riêng 65 doanh thu hμng năm của một công ty cũng đã t−ơng đ−ơng GDP của Việt Nam nh− Excel, DHL nh− số liệu ở Bảng 2. 13. Bảng 2. 13: Các công ty logistics lớn nhất thế giới về doanh thu (trên tổng số 25 công ty hμng đầu thế giới) có mặt tại Việt Nam. (năm 2005). Dvt: triệu USD Xếp hạng 3PL Tổng doanh thu/doanh thu 3PL Độ bao phủ toμn cầu Lợi thế riêng biệt về dịch vụ logistics cung ứng 1 Excel plc 70.000/13.350 >95% Hμng tiêu dùng lẻ,bán lẻ,máy tính vμ điện tử,hμng tự động, hóa chất, chăm sóc sức khỏe 2 Kuehne &Nagel 10.700 >85% Hμng tự động, công nghiệp, chăm sóc sức khỏe, hμng tiêu dùng lẻ, sản phẩm bán lẻ 3 Schenker 30.000/10.700 Châu á, Âu, Nam Mỹ, Phi, Bắc Mỹ Hμng tự động, máy tính vμ điện tử, hμng tiêu dùng lẻ, chăm sóc sức khỏe 4 DHL Global Forwarding 55.900/9.500 >99% Điện tử, sản phẩm bán lẻ,hóa chất, công nghiệp 5 UPS Supply Chain Solutions 42.500/7.700 >99% Máy tính vμ điện tử, viễn thông,chăm sóc sức khỏe, tự động, bán lẻ 6 Panalpina 6.320 Châu Âu, á, Mỹ, Phi Tự động, máy tính vμ điện tử, dầu vμ gas, hμng tiêu dùng lẻ, thức uống, may mặc 8 TNT NV 16.300/4.270 Châu âu, Mỹ, á Tự động, đồ trang sức, hμng tiêu dùng lẻ, công nghiệp, máy móc trang thiết bị 9 Expeditors 3.902 Châu âu, Mỹ, á Tự động, điện tử, bán lẻ, hóa học, chăm sóc sức khỏe 11 NYK Logistics 16.100/3.560 Nhật,Trung Quốc, Đông Nam á, Châu Mỹ, Âu Thực phẩm vμ n−ớc giải khát, bán lẻ, hμng tiêu dùng lẻ, tự động, hóa chất, chăm sóc sức khỏe, hμng công nghệ cao 14 Nippon Express 14.900/3.000 Toμn cầu (trừ châu Phi) Tự động, máy tính vμ điện tử, công nghiệp 21 Menlo Worldwide 3.700/1.340 Châu Mỹ, á, Âu Tự động,máy tính vμ điện tử,hóa học,hμng tiêu dùng, thức uống 22 APL Logistics 7.300/1.290 Châu á, Bắc Mỹ, Âu Tự động,hμng công nghiệp,công nghệ,hμng tiêu dùng lẻ, sức khỏe 23 Maersk Logistics 35.000/800 Châu á, Bắc Mỹ, Âu Sản phẩm tiêu dùng lẻ, thể thao,phụ liệu, mỹ phẩm, sức khỏe,điện tử 25 Fedex Supply Chain Service 29.500/672 >99% Tự động, chăm sóc sức khỏe, máy tính,điện tử,công nghiệp Nguồn:Tổng hợp từ báo cáo tμi chính của các doanh nghiệp trên vμ nghiên cứu của Amstrong & Associates. [17] 66 Từ đó tất yếu dẫn đến hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp Việt Nam cũng thấp hơn so với đối thủ. Trong khi tốc độ tăng tr−ởng trung bình của các doanh nghiệp Việt Nam lμ 13%/năm lại phụ thuộc phần lớn vμo đối tác thì các doanh nghiệp n−ớc ngoμi lại tăng tr−ởng nhanh hơn ở chính thị tr−ờng Việt Nam nh− theo các chuyên gia ở APL, Menlo Worldwide, Nippon Express thì tốc độ tăng tr−ởng trung bình 5 năm qua ở Việt Nam t−ơng ứng lμ 20%, 40% vμ 30%. Tất cả họ đều khai thác tốt lợi thế của riêng mình phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hμng. Với lợi thế sân nhμ, Nippon Express vμ NYK Logistics đã đạt đ−ợc sản l−ợng ở Châu á chiếm phần lớn trong tổng sản l−ợng của mình, NYK lμ 47% (290.000 TEU từ châu á sang Mỹ so vớ 619.000 TEU trong tổng sản l−ợng năm 2006), Nippon Express lμ 40% (10.000 TEU từ châu á sang Mỹ so với 250.000 TEU trong tổng sản l−ợng năm 2006) – phụ lục 4. Riêng ở thị tr−ờng Việt Nam các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi cũng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hμng bản xứ hơn các doanh nghiệp Việt Nam. ở thị tr−ờng Việt Nam, các doanh nghiệp logistics Việt Nam chỉ đáp ứng 25% trong khi các doanh nghiệp n−ớc ngoμi hầu nh− đáp ứng 90% nhu cầu khách hμng n−ớc họ. Theo nghiên cứu của tác giả Nippon Express l−ợng hμng từ Nhật Bản đến Việt Nam chiếm đến 90% tổng dịch vụ cung ứng của họ từ khắp nơi thế giới đến Việt Nam, còn Menlo Worldwide thì l−ợng tỉ trọng nμy lμ 80% từ Mỹ về Việt Nam. Nếu xét về dịch vụ cung ứng thì dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu các dịch vụ giá trị gia tăng, có tính tích hợp cao vμ ch−a có dịch vụ mang lợi thế cạnh tranh riêng biệt so với đối thủ. Chỉ có một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nhận, xử lý vμ hoμn thμnh đơn hμng. Đây lμ doanh nghiệp có quy mô lớn hơn 10 tỷ đồng ở Việt Nam vμ có khả năng nắm bắt nhu cầu cũng nh− hoạt động với hiệu quả t−ơng đối cao. Tuy nhiên có nhiều dịch vụ hiện đ−ợc cung ứng tại các doanh nghiệp có vốn n−ớc ngoμi mμ ch−a có một doanh nghiệp Việt Nam nμo thực hiện nh− dịch vụ lắp ráp, dịch vụ marketing vμ đặc biệt lμ dịch vụ quản trị phân phối (DC Service- Distribution Centre Service) nh− ở Bảng 2. 14. Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics của Việt Nam hiện nay chủ yếu cung cấp chuỗi các dịch vụ cơ bản nh− gom hμng, vận chuyển, giao nhận, thông 67 quan mμ ch−a chú trọng đến các dịch vụ giá trị gia tăng nh− đóng gói, quản lý đơn hμng, quản lý vận chuyển, dịch vụ khách hμng…. nh− phân tích ở trên. Họ chỉ cung cấp dịch vụ từ cửa tới cửa (door-to-door service) đơn giản với một chuỗi các dịch vụ giao nhận, khai hải quan, vận chuyển. Bảng 2. 14: So sánh dịch vụ logistics tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vμ n−ớc ngoμi. Doanh nghiệp Dịch vụ logistics hμng nhập Kho bãi Quản lý hμng tồn kho Lắp ráp Quản trị trung tâm phân phối Marketing/ Dịch vụ khách hμng Vận chuyển nội địa APL Logistics có có có có có có có Maersk Log có có có có có có có Nippon Express có có có có có có có DHL có có có có có có có UPS có có có có có có Kuehne & Nagel có có có có có có có DN Việt Nam (vốn <10 tỷ) có DN Việt Nam (vốn trên 10 tỷ) có có có Nguồn: Tổng hợp từ nhiều nguồn. Với chuỗi dịch vụ cơ bản nμy, khi thị tr−ờng logistics hoμn toμn mở cửa cho các doanh nghiệp n−ớc ngoμi thì bất cứ lĩnh vực kinh doanh nμo của các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng có thể bị mất thị phần, dịch vụ nμo các doanh nghiệp Việt Nam cung ứng, các doanh nghiệp n−ớc ngoμi cũng có thể thực hiện với chất l−ợng tốt hơn. Ch−a có một doanh nghiệp nμo có lợi thế cạnh tranh về chất l−ợng dịch vụ nh− các đối thủ n−ớc ngoμi đ−ợc trình bμy ở Bảng 2. 13, vμ họ đã thμnh công khi có đ−ợc các khách hμng hμng đầu thế giới về lĩnh vực đó chẳng hạn 68 nh− Nippon với lợi thế của mình đã đạt đ−ợc hợp đồng cung ứng với Honda, IBM, Mitsubishi, Toyota… vμ Maersk Logistics với khách hμng Adidas, Nike, Reebok, Wall-mart… Vì vậy thị phần của họ dù ở bất cứ thị tr−ờng nμo họ vẫn có lợi thế cạnh tranh riêng mμ các doanh nghiệp khác nếu muốn b−ớc chân vμo cần phải có quá trình đầu t− mμ ch−a chắc đạt hiệu quả. Chẳng hạn JF Hillerbrand lμ một doanh nghiệp chuyên thực hiện dịch vụ logistics cho mặt hμng r−ợu nổi tiếng trên thế giới. Doanh nghiệp nμy có khả năng cung ứng các dịch vụ từ vận chuyển, khai hải quan, kho bãi đến đóng gói, t− vấn những vấn đề liên quan đến hμng hóa vμ thị tr−ờng mặt hμng r−ợu trên thế giới. Do đó khi một doanh nghiệp muốn xuất nhập khẩu r−ợu thì hầu nh− đều nghĩ ngay đến th−ơng hiệu nμy với sự tin t−ởng vμo chất l−ợng gần nh− tuyệt đối. Trong khi ở Việt Nam, những mặt hμng xuất khẩu hμng đầu lμ dầu thô, giμy dép, thủy sản, gạo, cao su, … thì lại ch−a có một doanh nghiệp logistics nμo có tên tuổi gắn với những mặt hμng nμy, có năng lực chuyên cung ứng các dịch vụ logistics liên quan. Nhu cầu nμy hiện nay rất lớn vì hầu hết các chủ hμng Việt Nam đều ch−a có cơ quan đại diện ở n−ớc ngoμi để thực hiện các hoạt động logistics nhằm tăng năng lực cạnh tranh của hμng hóa xuất khẩu. Điều nμy cũng góp phần hình thμnh cho tập quán th−ơng mại ở Việt Nam lμ mua CIF bán FOB. Rất cần thiết cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh riêng về dịch vụ cung ứng để có thể đứng vững trong cạnh tranh vμ phát triển. Nhìn chung hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp gần nh− yếu kém hoμn toμn so với đối thủ cạnh tranh. Điều nμy lμ do những nguyên nhân sau: Thứ nhất quy mô của các doanh nghiệp logistics Việt Nam nhỏ hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh dẫn đến lệ thuộc nhiều vμo hoạt động của họ. Trong khi chỉ tính riêng về doanh thu thì các đối thủ n−ớc ngoμi cũng đạt gần, bằng vμ thậm chí hơn GDP của Việt Nam nh− phân tích ở trên (Bảng 2. 13) thì số l−ợng doanh nghiệp TNHH chiếm 80% trong tổng số với quy mô vốn nhỏ, trung bình chỉ đạt 1,5 tỷ đồng, thậm chí có doanh nghiệp chỉ với số vốn 300-500 triệu đồng. Quy mô vốn phổ biến nhất ở các doanh nghiệp Việt Nam lμ từ 1 đến 5 tỷ đồng 69 vμ kế đến lμ từ 5 đến 10 tỷ đồng. Các doanh nghiệp nhμ n−ớc hiện đang đ−ợc cổ phần hóa nh−ng ch−a có doanh nghiệp nμo đủ mạnh để tham gia cung ứng dịch vụ logistics hoặc cung ứng dịch vụ vận tải tổng hợp tại n−ớc ngoμi. Doanh nghiệp cổ phần hóa niêm yết trên thị tr−ờng chứng khoán hiện nay lμ Gemadept (Công ty cổ phần đại lý liên hiệp vận chuyển) với số vốn lμ 348 tỷ đồng (tính đến tháng 7 năm 2007) vμ các doanh nghiệp cổ phần hóa khác đều d−ới 100 tỷ đồng [29]. Vμ ngay cả những doanh nghiệp nhμ n−ớc có lịch sử kinh doanh hơn 30 năm đ−ợc nhμ n−ớc đầu t− vốn, trang bị kỹ thuật, đất đai, nhμ kho, cảng,… cũng ch−a có doanh nghiệp nμo có năng lực cạnh tranh đủ mạnh để tham gia cung ứng dịch vụ logistics ở n−ớc ngoμi. Bảng 2. 15: Quy mô vốn của các doanh nghiệp logistics Việt Nam. D−ới 1 tỷ đồng Số l−ợng Tỉ lệ (%) D−ới 1 tỷ đồng 6 11.8 Từ 1 đến d−ới 5 tỷ đồng 17 33.3 Từ 5 đến d−ới 10 tỷ đồng 9 17.6 Từ 10 đến d−ới 100 tỷ đồng 15 29.4 Trên 100 tỷ đồng 4 7.8 Nguồn: khảo sát của tác giả - Phụ lục 5. 70 Quy mô vốn nhỏ một phần lμ do logistics lμ một ngμnh nghề kinh doanh không cần vốn lớn, một l−ợng lớn các doanh nghiệp TNHH mở ra nhằm phục vụ cho hoạt động của đại lý, họ cung ứng dịch vụ logistics thông qua hệ thống, cơ sở hạ tầng vμ khách hμng của đại lý mμ ch−a thực sự chủ động trong toμn bộ hoạt động của mình. Do vậy đây chính lμ bất lợi lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong khả năng tiếp thị dịch vụ vμ cạnh tranh với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi ở cả thị tr−ờng trong n−ớc lẫn thị tr−ờng quốc tế. Chính vì quy mô vốn nhỏ nên cơ sở vật chất kỹ thuật vμ công nghệ thông tin phục vụ cho cung ứng dịch vụ ở các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu vμ kém phát triển. Trong thời buổi lợi thế cạnh tranh dựa vμo công nghệ thông tin mμ còn có nhiều doanh nghiệp ch−a thiết lập website, chủ yếu liên lạc vμ t− vấn cho khách hμng thông qua điện thoại vμ email. Về ứng dụng EDI thì hầu hết các doanh nghiệp đều ch−a tự thực hiện đ−ợc. ở các doanh nghiệp có ứng dụng EDI trong hoạt động thì cũng lμ do sự hỗ trợ vμ thiết lập hệ thống thông qua đại lý vμ hợp đồng liên doanh. Hầu hết các doanh nghiệp đều thuê ph−ơng tiện bên ngoμi phục vụ cho hoạt động của mình, phần đông đều chỉ có thiết bị nh− xe tải, xe container vμ dừng lại ở mức phần mềm quản lý. Chỉ có 3 doanh nghiệp tham gia khảo sát có tμu biển, 5 doanh nghiệp có cảng biển trong khi các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi có cả máy bay riêng của mình nh− Fedex, UPS…. Chính vì vậy các doanh nghiệp gần nh− phải thuê bên ngoμi các ph−ơng tiện cơ bản cho logistics. Điều nμy gây nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam vì họ lệ thuộc rất nhiều vμo các công ty cung ứng. Họ không tự chủ đ−ợc trong tr−ờng hợp có trục trặc xảy ra ngoμi dự tính sẽ gây ra chậm trễ trong việc giao hμng hoặc không kịp thời gian quy định khi xuất hμng dẫn đến dịch vụ kém chất l−ợng. Tuy nhỏ nh−ng các doanh nghiệp Việt Nam ch−a có đ−ợc sự hỗ trợ từ các hiệp hội ngμnh cũng nh− ch−a có định h−ớng phát triển của nhμ n−ớc. Ch−a có một tổ chức nμo của Việt Nam công bố thông tin về chi phí, lợi nhuận cũng nh− những vấn đề liên quan đến ngμnh nghề logistics. Vμ hiện tại ở Việt Nam hiện nay ch−a có một Hiệp Hội Logistics mμ chỉ có Hiệp Hội Giao Nhận Việt Nam (VIFFAS), ngay 71 cả tên gọi cũng ch−a thấy đ−ợc sự chú ý đến tầm quan trọng của logistics cũng nh− những thách thức của ngμnh nói chung, của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Thứ hai, các doanh nghiệp trong n−ớc ch−a thiết lập đ−ợc hệ thống mạng l−ới toμn cầu, hoạt động cung ứng ở n−ớc ngoμi chủ yếu thông qua đại lý. Bảng 2. 16: Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi thông qua Số doanh nghiệp Tỉ trọng Chi nhánh, công ty con 0 0 Đại lý 51 100 Văn phòng đại diện 2 3.9 Nguồn : Câu 3 – phụ lục 5. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi thông qua đại lý mμ ch−a chú trọng đến đầu t− ra n−ớc ngoμi thμnh lập văn phòng đại diện hoặc chi nhánh. Ngay cả các công ty có vốn nhμ n−ớc với quy mô lớn nh− Gemadept, Sotrans cũng chỉ có đại lý chứ ch−a thực hiện đầu t− ra n−ớc ngoμi với hình thức chi nhánh hoặc công ty con. Điều nμy lμ một bất lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam vì mối quan hệ với đại lý rất lỏng lẻo lμm cho thông tin không kịp thời, khi có sự cố xảy ra khả năng xúc tiến khắc phục chậm. Điều nμy cũng gây khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi, hệ thống đại lý vμ liên doanh ở Việt Nam sẽ chuyển sang hình thức 100% vốn n−ớc ngoμi lμm cho các doanh nghiệp nμy không thể hợp tác với các đại lý ở n−ớc ngoμi, buộc họ phải tìm đại lý khác hoặc chỉ hoạt động cung ứng những dịch vụ phát sinh trong n−ớc trong khi nhu cầu dịch vụ ngμy cμng mang tính