Luận văn Giải pháp chuyển đổi công ty cổ phần xuất nhập khẩu Intimex thành tập đoàn kinh tế

trọng phát triển điều này có thể dẫn đến việc công ty mất dần thị trường vào tay đối thủ cạnh tranh và không phát triển mạnh được thương hiệu của mình. Ngành hàng nhập khẩu và kinh doanh nội địa chiếm khoảng 15%  20% doanh thu trong Công ty. Tuy nhiên, các mặt hàng nhập khẩu như sắt, thép, thực phẩm đông lạnh, hàng điện tử gia dụng,… chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa. Vì vậy, cần phải thành lập phòng marketing nhằm phát triển thị trường nội địa, quảng bá thương hiệu và từng bước xây dựng hệ thống bán lẽ, bán buôn trong toàn quốc. 2.3.5.Hoạt động đầu tƣ : Đầu tƣ xây dựng : -Triển khai xây dựng Trung Tâm Thương Mại Tây Ninh, dự kiến hoàn thành vào quí IV năm 2011, với tổng diện tích xây dựng 3.000m2 . Tổng giá trị xây dựng cơ bản dự toán là 32 tỷ đồng(xem phụ lục 01) - Nhà máy chế biến cà phê chất lượng cao Ban Mê Thuột, dự kiến hoàn thành vào quí IV năm 2011. Tổng giá trị xây dựng cơ bản dự toán là 30 tỷ đồng (xem phụ lục 02). -42- - Tham gia đầu tư vào các công trình xây dựng nhà cao tầng, trung tâm thương mại, các công ty cổ phần phục vụ cho phát triển đa dạng của Công ty Đầu tƣ tài chính : Công ty đang tiếp tục triển khai mua cổ phần chi phối(51%), đối tượng là các công ty có điều kiện : phải đảm bảo kinh doanh bình thường theo chức năng nhiệm vụ đang hoạt động và có điều kiện cơ sở vật chất để tham gia các hoạt động sản xuất và kinh doanh, đặc biệt là các trung tâm thương mại, và các nhà máy chế biến nông sản. Nguồn vốn chủ yếu vay từ ngân hàng(tối thiểu 70% trên tổng vốn đầu tư), còn lại là vốn trích từ lợi nhuận của Công ty. Tham gia góp vốn đầu tư các công trình xây dựng cảng biển, nạo vét sông lạch,… Với những chiến lược đầu tư dài hạn Công ty cần có nguồn tài chính đủ mạnh. Do đó, kế hoạch chuyển sang mô hình tập đoàn là cần thiết nhằm có điều kiện thuận lợi cho việc huy động vốn trong nội bộ tập đoàn, hỗ trợ vốn cho các đơn vị thành viên, hỗ trợ cho các dự án đầu tư sẽ giảm được chi phí sử dụng vốn. 2.3.6.Phân tích khả năng tài chính Tình hình tài chính của Công ty qua các năm 2006 – 2010 được thể hiện bằng bảng số liệu sau : -43- Bảng 2.11 : Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2006-2010 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tài sản lƣu động và đầu tƣ ngắn hạn 404.795 672.774 954.388 1.479.211 2.081.590 Tiền 18.441 14.833 44.065 132.026 120.400 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 9.318 8.356 36.012 19.064 Các khoản phải thu 285.749 378.659 629.602 895.924 885.669 Hàng tồn kho 68.341 214.826 201.890 347.341 958.012 Tài sản ngắn hạn khác 32.264 55.138 70.475 67.908 98.445 Tài sản cố định và đầu tƣ dài hạn 13.833 22.005 82.252 158.929 169.411 Tài sản cố định 13.159 19.474 64.009 101.103 105.309 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 0 1.820 17.232 50.085 55.185 Tài sản dài hạn khác 674 711 1.011 7.741 8.917 Tổng Cộng tài sản 418.628 694.779 1.036.640 1.638.140 2.251.001 Nợ phải trả 401.945 636.094 968.137 1.493.999 2.108.929 Nợ ngắn hạn 392.088 631.148 949.591 1.493.999 2.048.017 Nợ dài hạn 9.857 4.946 18.546 ` 60.912 Vốn chủ sở hữu 16.683 58.685 68.503 104.107 142.072 Vốn chủ sở hữu 16.679 58.616 67.847 102.644 142.072 Nguồn kinh phí và quỹ khác 4 69 656 1.463 Tổng cộng nguồn vốn 418.628 694.779 1.036.640 1.598.106 2.251.001 “Nguồn : Phòng Tài chính kế toán văn phòng Công ty” -44- Bảng 2.12 : Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính Công ty giai đoạn 2006-2010 STT CHỈ TIÊU 2006 2007 2008 2009 2010 I KHẢ NĂNG THANH KHOẢN 1 Khả năng thanh toán ngắn hạn Khả năng thanh toán hiện hành 100,71% 105,77% 98,58% 96,43% 98,70% Khả năng thanh toán nhanh 77,58% 62,35% 70,94% 68,81% 49,12% 2 Hoạt động Vòng quay các khoản phải thu 7,09 13,74 11,15 7,87 14,11 Kỳ thu tiền bình quân 51,49 26,57 32,72 46,40 25,87 Vòng quay hàng tồn kho 29,13 23,71 34,00 19,70 12,76 Vòng quay các khoản phải trả 5,17 8,24 7,40 4,72 6,10 Kỳ thanh toán bình quân 70,65 44,28 49,35 77,38 59,81 II HIỆU QUẢ HĐKD 1 Hiệu quả hoạt động Vòng quay TSCĐ và đầu tư dài hạn 153,93 244,32 86,44 46,61 77,87 Vòng quay Tổng tài sản 4,84 7,49 6,77 4,30 5,55 Vòng quay Vốn chủ sở hữu 121,45 88,76 103,51 68,66 87,97 2 Khả năng sinh lợi Tỷ suất lợi nhuận biên tế 0,10% 0,42% 0,27% 0,20% 0,24% Tỷ suất lợi nhuận / tổng TS(ROA) 0,50% 3,14% 1,85% 0,85% 1,36% Tỷ suất lợi nhuận / vốn CSH(ROE) 12,60% 37,19% 27,93% 13,45% 21,54% III CẤU TRÚC TÀI CHÍNH Tổng các khoản phải trả/Vốn CSH 2409,31% 1083,91% 1413,28% 1473,52% 1484,41% Tổng nợ / Tổng tài sản 96,01% 91,55% 93,39% 93,64% 93,69% Nợ vay / Tổng tài sản 96,01% 91,55% 93,39% 93,64% 93,69% Nợ dài hạn / Tổng tài sản 2,35% 0,71% 1,79% 2,44% 2,71% “Nguồn : Tính toán của tác giả” -45- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán : - Tỷ số khả năng thanh toán hiện hành : cho chúng ta biết Doanh nghiệp có tài sản lưu động gồm tiền, nợ phải thu và hàng tồn kho có trang trải được các khoản nợ ngắn hạn khi đến hạn hay không Tại Công ty tỷ số khả năng thanh toán hiện hành từ năm 2006 đến năm 2010 dao động từ 96% đến 105% tỷ số này đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán ngắn hạn của Công ty trong quá trình kinh doanh. -Tỷ số khả năng thanh toán nhanh cho chúng ta biết trong tài sản lưu động sau khi trừ đi hàng tồn kho thì tiền và các khoản phải thu có khả năng trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn là bao nhiêu Tại Công ty tỷ số khả năng thanh toán nhanh từ năm 2006 đến năm 2010 dao động từ 49% đến 77% tỷ số này đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán nhanh của Công ty. -Tỷ số nợ trên tổng nguồn vốn cho chúng ta biết trong cơ cấu nguồn vốn thì nợ phải trả chiếm bao nhiêu phần trăm, nếu tỷ lệ nợ phải trả trên vốn cao thì công ty phải chịu chi phí sử dụng vốn cao làm giảm hiệu quả kinh doanh, ngược lại chi phí sử dụng vốn thấp làm tăng hiệu quả kinh doanh. Tỷ số nợ trên tổng nguồn vốn dao động từ 91% đến 96% đây là mức tỷ lệ cao, nên chi phí sử dụng vốn của Công ty là rất cao. Trong đó cao nhất là năm 2010 lãi vay phải trả ngân hàng là trên 139 tỷ(Theo số liệu bảng 2.13). Các chỉ tiêu đo lƣờng khả năng sinh lời: Các chỉ tiêu đo lường khả năng sinh lời của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010 được thể hiện qua bảng 2.12 -Tỷ suất lợi nhuận biên tế : là tỷ số đo lường lượng lãi ròng có trong 1 đồng doanh thu thu được. Qua bảng số liệu cho thấy tỷ suất lợi nhuận biên tế của Công ty vào năm 2007 tăng hơn gấp 4 lần năm 2006(từ 0,1% tăng lên 0,42%) cho thấy hiệu quả của đơn vị từ khi cổ phần hóa(ngày 01/07/2006 Công ty chuyển sang mô hình cổ phần). Tuy nhiên, từ năm 2008 đến 2010 tỷ suất lợi nhuận giảm và giữ mức ổn định 0,2% đến 0,27%. Từ năm 2008 đến 2010 do lãi suất ngân hàng tăng cao trong khi nguồn vốn kinh doanh chủ yếu của Công ty là nguồn vốn vay ngân hàng nên tỷ suất lợi nhuận biên tế giảm. -46- -Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản(ROA) : là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp. Năm 2006 ROA chiếm 0,5% tăng lên 3,14% vào năm 2007 từ năm 2008 đến năm 2010 ROA giảm còn 1,85% đến 0,85% là do Công ty đầu tư Nhà máy chế biến cà phê sạch tại Mỹ Phước và Xây dựng Trung Tâm Thương Mại tại Buôn Ma Thuột, khởi công xây dựng Trung Tâm Thương Mại Tại Tây Ninh và Nhà máy chế biến cà phê tại Buôn Ma Thuột. -Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu(ROE) : đo lường hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường. Năm 2007 ROE đạt cao nhất 37,19%, thấp nhất là năm 2006 ROE là 12,6%. Qua các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận biên tế, ROA, ROE từ năm 2006 đến 2010 cho thấy số liệu hiệu quả hoạt động của Công ty không ổn định, tuy có lợi nhuận nhưng còn rất thấp, năm 2007 hiệu quả tăng cao là do giá nông sản tăng đột biến nên hiệu quả này của Công ty thiếu bền vững. 2.4.Thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần XNK Intimex 2.4.1.Kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010 -47- Bảng 2.13:Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010 ĐVT :Triệu đồng “Nguồn : Phòng Tài chính kế toán Văn phòng Công ty” Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.025.611 5.202.518 7.025.030 7.047.539 12.498.187 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 2.377 0 289 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.025.611 5.202.518 7.022.653 7.047.539 12.497.898 4. Giá vốn hàng bán 1.991.032 5.093.552 6.863.837 6.842.468 12.223.095 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 34.579 108.966 158.816 205.071 274.803 6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.085 7.676 86.145 65.759 147.272 7. Chi phí tài chính 14.041 32.002 122.584 117.149 207.308 - Trong đó: Chi phí lãi vay 6.749 18.880 70.767 61.278 139.629 8. Chi phí bán hàng 10.958 43.555 78.180 111.197 135.530 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.807 21.194 24.377 34.298 45.793 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2.858 19.891 19.820 8.186 33.444 11.Thu nhập khác 65 2.081 3.980 10.137 4.324 12. Chi phí khác 3 146 4.669 2.039 2.792 13. Lợi nhuận khác 62 1.935 -689 8.098 1.532 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2.920 21.826 19.131 16.284 34.976 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 818 0 0 2.280 4.372 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại - 0 0 0 0 17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 2.102 21.826 19.131 14.004 30.604 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0,001460 0,015000 0,006642 0,002430 0,005310 -48- Bảng 2.14 : So sánh các chỉ tiêu trong bảng kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm Chỉ tiêu tỷ lệ 2007 so với 2006 2008 so với 2007 2009 so với 2008 2010 so với 2009 Doanh thu 156,84% 35,03% 0,32% 77,34% Giá vốn 155,82% 34,76% -0,31% 78,64% Lợi nhuận gộp 215,12% 45,75% 29,12% 34,00% Doanh thu hoạt động tài chính 607,47% 1022,26% -23,66% 123,96% Chi phí tài chính 127,92% 283,05% -4,43% 76,96% Chi phí bán hàng 297,47% 79,50% 42,23% 21,88% Chi phí quản lý 171,47% 15,02% 40,70% 33,52% Lợi nhuận thuần 595,98% -0,36% -58,70% 308,55% Lợi nhuận trước thuế 647,47% -12,35% -14,88% 114,79% “Nguồn : tính toán của tác giả” Năm 2007 lợi nhuận trước thuế tăng cao trên 21 tỷ tăng cao gấp 10 lần so với năm 2006 là do năm 2007 giá cả các mặt hàng nông sản tăng nên thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong giai đoạn 2008-1010 kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, lãi suất trong nước tăng cao đã làm cho lợi nhuận trước thuế của Công ty giảm trong 2 năm 2008, 2009. Đầu năm 2010 do giá cả cà phê xuất khẩu giảm mạnh để hỗ trợ đầu ra cho người dân hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, Bộ Công Thương, Bộ Tài Chính đã kiến nghị và được chính phủ chấp thuận cho tạm trữ 200.000 tấn cà phê để bình ổn giá thị trường. Là doanh nghiệp đứng đầu trong xuất khẩu cà phê Công ty đã đăng ký mua tạm trữ và được Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn chấp nhận, lúc này giá cà phê nhân thu mua của người dân có 22.000 VND/1kg. Với chính sách hỗ trợ này của chính phủ lập tức đẩy giá cà phê tăng lên 25.000 VND/1kg Công ty có lãi cao từ khoản tạm trữ này. Do đó, nhìn vào lợi nhuận trước thuế năm 2010 tăng cao nhưng chưa ổn định và thiếu bền vững. -49- Sự tăng trưởng trên doanh thu qua các năm cho thấy hiệu quả sau khi đơn vị cổ phần hoá. Nhưng với mức tăng trưởng chi phí cao hơn so với mức tăng trưởng doanh thu qua các năm cho thấy việc kiểm soát chi phí chưa hiệu quả. Trong thời gian tới, bộ phận kiểm soát nội bộ của Công ty cần xây dựng kế hoạch kiểm soát chi phí hiệu quả hơn. Năm 2010 hàng loạt các công ty vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nông sản bị phá sản do tiềm lực tài chính yếu. Do đó, để ổn định và phát triển lâu dài Công ty cần có chiến lược liên kết các doanh nghiệp kinh doanh khác nhằm tạo nên sức mạnh tổng hợp mà hướng đi thích hợp là xây dựng mô hình tập đoàn. 2.4.2.Phân tích tình hình nhân sự Từ khi thành lập Công đã xây dựng, sắp xếp bộ máy tổ chức dần đi vào hoạt động và từng bước ổn định: Bảng 2.15 : Bảng thống kê nhân sự trong giai đoạn 2006-2010 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số lao động 60 70 85 300 434 Trong đó Trên đại học, đại học và cao đẳng 30 36 40 130 195 Trung cấp, CNKT,sơ cấp 20 22 30 90 130 Lao động chƣa qua đào tạo 10 12 15 80 109 Thu nhập bình quân (triệu VND/tháng) 3,00 3,30 4,00 4,60 5,00 “Nguồn : Phòng Nhân sự Công ty” Tổng số lao động tăng dần qua các năm, đặc biệt năm 2009, 2010 số lượng lao động tăng cao là do Công ty tuyển dụng nhân sự phục vụ cho hệ thống bán lẻ. Thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên trong những năm qua không ngừng tăng lên. -50- Công ty đã thực hiện hoàn tất dự án "xây dựng quy chế lương" mới, bao gồm việc hoàn tất xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho các vị trí, hoàn tất đánh giá vị trí công việc đề ra cấp bậc công việc cho từng vị trí công việc, xây dựng tiêu chí đánh giá, quy chế khen thưởng, xây dựng cấu trúc lương cạnh tranh trên thị trường, thu hút nhân sự tạo động lực phát triển cho từng cá nhân thúc đẩy sự phát triển toàn diện của tập thể. Tuy nhiên, Công ty chưa chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ quản lý các cấp và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. 2.5.Những thuận lợi và những mặt hạn chế của Công ty khi chƣa chuyển sang TĐKT: 2.5.1.Những thuận lợi Xây dựng được hệ thống khách hàng, các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào lâu năm và uy tín. Có nguồn cung nguyên liệu ổn định, chất lượng nên các sản phẩm của Công ty luôn được đánh giá cao. Thiết lập được mối quan hệ thương mại với trên 100 quốc gia và lãnh thổ trên thế giới, có thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng lớn. Ban lãnh đạo Công ty là những người có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên và công nhân có tinh thần trách nhiệm cao. Kim ngạch xuất khẩu của ngành nông sản Việt Nam ngày càng tăng và thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho Công ty trong việc xuất khẩu hàng nông sản. Với việc mở rộng sản xuất và kinh doanh nhiều lĩnh vực thì việc thu hút thêm nguồn vốn đầu tư là rất cần thiết, không chỉ có vậy việc xuất khẩu cà phê và hồ tiêu là các mặt hàng có nhu cầu cao trên thế giới nên Công ty có nhiều cơ hội và lợi thế để thu hút vốn và hợp tác với các công ty nước ngoài. Sự hợp tác này vừa tạo ra nguồn vốn và có thể đem đến cho Công ty nhiều cơ hội mới như về công nghệ, cách thức quản lý… -51- 2.5.2.Những hạn chế 2.5.2.1.Về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và ngành nghề kinh doanh Hoạt động của CTM chưa thực sự là một thực thể kinh tế thống nhất. Vì vậy chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. CTM chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh chung. Do không có chiến lược và mục tiêu kinh doanh chung cho sự phát triển của toàn Công ty, mỗi Công ty thành viên có một mục tiêu hoạt động riêng, hoạt động một cách riêng lẻ độc lập nhau và có sự trùng lắp trong lĩnh vực kinh doanh, không phân khúc thị trường giữa các thành viên trong toàn Công ty. Chính điều này gây nên tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các Công ty thành viên với nhau và cạnh tranh cả với CTM. Ví dụ điển hình là Công ty cổ phần Intimex Mỹ Phước và Công ty cổ phần Intimex Nha Trang là hai đơn vị thành viên của CTM cùng hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu cà phê. Vì không phân khúc thị trường, dẫn đến tình trạng cùng một khách hàng cung cấp nguồn hàng, cả hai đơn vị cùng phát giá thu mua khác nhau. Điều này không những gây tác động xấu trong quan hệ nội bộ, đồng thời còn tạo một cái nhìn không tốt của khách hàng đối với CTM. Mặc dù ngành nghề kinh doanh mà Công ty đã đăng ký là rất rộng, tuy nhiên các ngành nghề mang lại hiệu quả kinh doanh chỉ là ngành xuất nhập khẩu nông sản. Chưa có sự đầu tư đúng tầm cho các ngành nghề khác. Cần đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh nhằm đa dạng hóa danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả. 2.5.2.2.Vấn đề cơ cấu quản lý và điều hành của công ty mẹ CTM chưa xây dựng được bộ máy để phục vụ việc quản lý và điều hành các hoạt động chung của toàn Công ty. Bộ máy quản lý điều hành và các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ của CTM chủ yếu chỉ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại CTM. Vì vậy, công tác quản lý chung để vận hành toàn hệ thống của CTM chưa đạt hiệu quả, chỉ mang tính hình thức. Riêng công tác báo cáo quản trị toàn Công ty cũng không có tính hệ thống và thường xuyên, chất lượng báo cáo cung cấp rất thấp, không có độ tin -52- cậy cao, vì vậy không cung cấp được thông tin cho HĐQT và Ban Lãnh Đạo CTM để thực hiện tốt công tác quản lý trong toàn Công ty. 2.5.2.3.Hạn chế về vốn Nguồn vốn chủ yếu của CTM là nguồn vốn vay ngắn hạn. Trong khi phần lớn các kế hoạch đầu tư của Công ty(Xây dựng siêu thị tại Buôn Ma Thuột, Tây Ninh, Nha Trang,…) là các kế hoạch dài hạn. Nếu không có chiến lược huy động vốn phù hợp thì sẽ thiếu vốn kinh doanh, chi phí sử dụng vốn sẽ tăng cao. 2.5.2.4.Hạn chế đầu tƣ công nghệ kỹ thuật Công ty chưa có trung tâm nghiên cứu và ứng dụng nhằm nâng cao giá trị sản phẩm do Công ty cung cấp. Hệ thống máy móc trang bị cho khâu sản xuất, chế biến chỉ ở dạng sơ chế nên sản phẩm làm ra mang giá trị thấp không thể cạnh tranh với các công ty được đầu tư hệ thống sản xuất ở mức độ tinh chế đạt chất lượng cao hơn. Bộ phận tin học chưa đủ mạnh để hỗ trợ tốt công tác quản lý hệ thống thông tin trong Công ty. Cán bộ chuyên trách công nghệ thông tin chưa được tiếp cận với các công nghệ tiên tiến. Quá trình đầu tư hệ thống phần mềm và phần cứng chưa đồng bộ. Hệ thống phần mềm ứng dụng chưa đáp ứng tốt nhu cầu quản lý. 2.5.2.5.Về đại diện chủ sở hữu Các đại điện chủ sở hữu của CTM tại CTC là thành viên trong HĐQT của CTC. Tuy nhiên, hầu hết họ không thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đối với CTM. Vì mọi quyền lợi của người đại diện chủ sở hữu vốn của CTM tại CTC gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của CTC, nên họ chỉ thực hiện chức năng điều hành, quản lý CTC để đảm bảo hiệu quả riêng lẻ của CTC mặt dù hiệu quả của CTC đó có mâu thuẫn với lợi ích của CTM. -53- 2.5.2.6.Về quan hệ nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty Về mối quan hệ giữa CTM và các công ty phụ thuộc còn nhiều bất cập: Chưa khoa học, không chuyên nghiệp, kém thống nhất, mang tính chủ quan…Điều này ảnh hưởng đến công tác quản lý và điều hành của CTM đối với các công ty phụ thuộc và gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cả CTM. Về mối quan hệ giữa CTM và các công ty thành viên hạch toán độc lập đang thực hiện chuyển đổi và quan hệ CTM và các công ty thành viên hạch toán độc lập đã thực hiện chuyển đổi không có sự khác biệt lớn. Chính vì vậy CTM chưa thoát khỏi cách quản lý theo mô hình cũ(điều hành mệnh lệnh), điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Mặc dù đã chuyển đổi dần sang hoạt động theo mô hình CTM-CTC, nhưng quan hệ giữa CTM với các công ty thành viên vẫn còn tồn tại kiểu quan hệ cấp trên – cấp dưới. Chính kiểu quan hệ này đã dẫn đến tình trạng chủ quan, ỷ lại của các Công ty thành viên. Mặc dù các Công ty thành viên đã cổ phần hoá vẫn còn tâm lý trông chờ vào sự hỗ trợ của CTM về vốn, thị trường… 2.5.2.7.Về công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty Công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty được xây dựng trên cơ sở cộng dồn theo từng chỉ tiêu tương ứng từ các báo cáo tài chính riêng lẻ của các Công ty thành viên lại với nhau. Vì vậy, báo cáo chưa được loại trừ các khoản doanh thu, chi phí và lợi nhuận nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty. Do đó, báo cáo chưa phản ánh được hợp lý kết quả kinh doanh thực sự của toàn Công ty, vì vậy không đáp ứng được yêu cầu quản trị của Ban lãnh đạo CTM để có cơ sở hoạch định chiến lược và ra quyết định hợp lý. 2.5.2.8.Hạn chế về khả năng xuất nhập khẩu chiếm lĩnh thị trƣờng Hàng hóa xuất khẩu của Công ty chưa có thương hiệu trên thị trường thế giới vì tất cả các mặt hàng nông sản xuất khẩu của Công ty đều thông qua các công ty nước ngoài. Vì vậy, đầu ra hàng hóa nông sản trên thị trường của Công ty phụ thuộc chủ yếu các doanh nghiệp này. -54- Ngành hàng bán lẽ và bán buôn còn khá mới mẽ đối với Công ty nên việc khai thác, phát triển các ngành hàng này gặp nhiều khó khăn và chưa mang lại hiệu quả ổn định. Mặt hàng thực phẩm đông lạnh nhập khẩu trong những năm qua có sự phát triển mạnh về doanh thu nhập khẩu. Công ty luôn là doanh nghiệp đứng đầu trong nhiều năm về kim ngạch nhập khẩu về ngành hàng này. Tuy nhiên, hệ thống phân phối trên thị trường nội địa phát triển chậm chưa có thương hiệu nên thường hàng hóa nhập khẩu về bán lại cho các đơn vị phân phối lẽ. Vì thế, tỷ suất sinh lợi giảm đáng kể. 2.5.2.9.Chức năng kiểm soát các hoạt động kinh doanh của Công ty: Tại CTM và các công ty thành viên đều thành lập Ban kiểm soát theo luật định. Tuy nhiên, hoạt động của Ban kiểm soát trong toàn Công ty chưa mang lại hiệu quả và chưa thực hiện đúng được chức năng, nghĩa vụ của mình theo luật định và theo yêu cầu quản lý của công ty mẹ đối với các công thành viên. Cụ thể như sau: Thứ nhất, Ban kiểm soát chưa đóng góp hiệu quả vào mục tiêu bảo vệ vốn và tài sản của toàn Công ty nói chung và của CTM nói riêng. Thứ hai, thông tin do Ban kiểm soát cung cấp chủ yếu là thông tin kế toán chưa kịp thời và đầy đủ cho việc ra các quyết định sản xuất kinh doanh và kiểm soát tài chính trên bình diện toàn Công ty. Thứ ba, Ban kiểm soát chưa đảm bảo được hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và chưa ngăn chặn được tình trạng lãng phí, thất thoát tài sản vật chất trong các quyết định mua sắm, đấu thầu, công trình xây lắp. Thư tư, Ban kiểm soát chưa thực hiện được nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty. Nguyên nhân của thực trạng trên là Công ty chưa xây dựng quy chế hoạt động của Ban kiểm soát trong toàn Công ty, công tác kiểm tra tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Ban kiểm soát trong toàn Công ty chỉ mang tính hình thức. Hầu hết các thành viên của Ban kiểm soát đều là kiêm nhiệm, họ chưa dành đủ thời gian cần thiết để thực hiện công tác kiểm tra, giám sát của mình. Phần lớn công việc của Ban kiểm soát đều dừng lại ở việc hậu kiểm tra. Các kiến nghị và ý kiến của -55- Ban kiểm soát còn chưa khách quan, chưa độc lập tuyệt đối với ý kiến của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc của công ty. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Thực trạng về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006- 2010 cho thấy sự thành công trong quá trình cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, với những hạn chế nêu trên muốn phát triển ổn định, hiệu quả và lâu dài Công ty cần nghiên cứu các giải pháp phát triển toàn diện nhằm đưa Công ty hướng tới đa ngành, đa quốc gia và trở thành tập đoàn kinh tế. -56- CHƢƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX THÀNH TẬP ĐOÀN KINH TẾ 3.1.Mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của Công ty 3.1.1.Mục tiêu tổng quát Xây dựng chuỗi nhà máy chế biến nông sản: cà phê, hồ tiêu, hạt điều và các mặt hàng nông sản khác. Đặc biệt đầu tư vào hệ thống sản xuất kinh doanh cà phê từ khâu trồng trọt tại các nông trường đến nhà máy chế biến thô, chế biến tinh và hệ thống phân phối đến người tiêu dùng trong và ngoài nước. Xây dựng các chuỗi trung tâm thương mại, siêu thị, hệ thống phân phối và bán lẻ. Đầu tư mua bán doanh nghiệp, đấu thầu các công trình xây dựng sử dụng vốn ODA, đầu tư vào các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Xây dựng các công ty có trụ sở tại Trung Đông, Hoa Kỳ, Tây Âu, Đông Nam Á… phục vụ cho mục tiêu mở rộng thị trường kinh doanh các mặt hàng đang là thế mạnh của Công ty. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vững mạnh và có chiều sâu. 3.1.2.Mục tiêu cụ thể: Kế hoạch 5 năm 2011 – 2016 là : - Kim ngạch xuất nhập khẩu 1 tỷ USD/năm. - Doanh thu đạt 30.000 tỷ VND/Năm. - Lợi nhuận sau thuế 50 tỷ VND/Năm. -57- 3.1.3.Định hƣớng Hoàn thiện và phát triển Công ty Cổ Phần XNK Intimex theo mô hình tập đoàn kinh tế, trở thành một tập đoàn mạnh đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh XNK nông sản. Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp công ty mẹ và các đơn vị thành viên, từng bước đưa tập đoàn hoạt động bền vững và phát triển nhanh. Bên cạnh việc phát triển ngành nghề kinh doanh chính là nông sản, tập đoàn cũng có định hướng kinh doanh đa ngành, trong đó lĩnh vực trọng tâm là nông sản xuất khẩu, gắn kết chặt chẽ với các lĩnh vực thương mại, siêu thị, bất động sản, sản xuất vật liệu…để phát huy sức mạnh tổng hợp của các công ty thành viên. Phấn đấu tăng trưởng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng yêu cầu về đầu tư và phát triển, tham gia góp vốn vào cá