Luận văn Giải pháp hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long - Chi nhánh Hà Nội

trị rủi ro cho hoạt động ngân hàng do ngân hàng MHB qui định, mô hình quản lý RRTD của chi nhánh đã thể hiện tính đầy đủ và chuyên nghiệp, có sự chuyên sâu của các bộ phận trong bộ máy xét duyệt. Nhiệm vụ, chức năng của các phòng và UBTD được thể hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ mày quản lý TD tại chi nhánh như sau: Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức tín dụng tại MHB Hà Nội UBTD các cấp tại Chi nhánh Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc phụ trách TD Phòng kinh doanh Phòng Nguồn vốn Phòng HTKD Phòng QLRR BGĐ phòng giao dịch (UBTD) * Uỷ ban tín dụng chi nhánh: Do Giám đốc chi nhánh quyết định thành lập, thành phần gồm: Cán bộ kinh doanh, lãnh đạo phòng kinh doanh, lãnh đạo chi nhánh và tuỳ theo mức phán quyết mà qui định có thành phần của CBRR hoặc lãnh đạo phòng rủi ro và cán bộ hoặc lãnh đạo phòng nguồn vốn. Nhiệm vụ của UBTD là quyết định và chịu trách nhiệm về việc phê duyệt hoặc không phê duyệt cho vay, bảo lãnh và các hình thức tín dụng khác ... được qui định tại quyết định số 75/QD-NHN của MHB. Ngoài ra còn hỗ trợ việc đưa ra quyết định của ban lãnh đạo những vấn đề có liên quan đến hoạt động tín dụng như: đề xuất các hạn mức rủi ro, qui định về lãi suất, phí, xử lý nợ xấu... Trách nhiệm của UBTD là chịu trách nhiệm trước Giám đốc về ý kiến kết luận của mình. * Phòng Kinh doanh: Là đầu mối thiết lập quan hệ khách hàng, nhằm đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của Chi nhánh. Nhiệm vụ chính của Phòng Kinh doanh là: Xác định thị trường kinh doanh mục tiêu và đối tượng khách hàng mục tiêu, xây dựng chính sách khách hàng, trực tiếp tham gia thực hiện chính sách khách hàng và đánh giá việc thực hiện chính sách khách hàng, trực tiếp triển khai các biện pháp Marketing giới thiệu cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ mà MHB có lợi thế và có thể cung ứng, trực tiếp khởi tạo và quản lý mối quan hệ tín dụng với khách hàng. Quản lý một cách hiệu quả danh mục khách hàng. Xử lý tất cả các hồ sơ vay mới hoặc hồ sơ tín dụng hiện tại... theo đúng qui định cụ thể tại quyết định số 74/QĐ-NHN ngày 21/12/2009 về qui chế cho vay đối với khách hàng của MHB. * Phòng QLRR: Nghiên cứu, phân tích, quản lý rủi ro nhằm đảm bảo phát triển tín dụng, mở rộng hoạt động một cách an toàn, hiệu quả. Nhiệm vụ chính của Phòng Quản lý rủi ro tín dụng là: Xây dựng chính sách quản lý rủi ro tín dụng, quản lý danh mục đầu tư, trực tiếp thẩm định rủi ro đối với từng khoản cấp tín dụng đến khách hàng, tham gia phê duyệt tín dụng, tham gia và giám sát quá trình thực hiện các quyết định đã được phê duyệt, tham gia xử lý các khoản cấp tín dụng có vấn đề. Lập báo cáo đánh giá rủi ro. Phân loại nợ, trích lập và dự phòng rủi ro cho toàn chi nhánh. Đưa ra các thông tin cảnh báo nhằm đảm bảo hoạt động tín dụng an toàn hiệu quả. Theo dõi hỗ trợ Phòng kinh doanh đánh giá danh mục tín dụng định kỳ hoặc đột xuất để xác định mức độ rủi ro… Tham gia giải quyết NQH, nợ xấu phát sinh. * Phòng hỗ trợ KD: Nhiệm vụ của phòng hỗ trợ kinh doanh là hỗ trợ soạn thảo hợp đồng tín dụng, hợp đồng bảo đảm tiền vay; Thực hiện công chứng, giao dịch bảo đảm; Nhận hồ sơ tín dụng để lưu giữ hoặc chuyển lưu kho theo qui định. Báo cáo thống kê, thông tin tín dụng; Theo dõi nợ đến hạn, lãi chưa thu, NQH, nợ có vấn đề của toàn chi nhánh; Xử lý nợ. * Phòng nguồn vốn: Lãnh đạo phòng hoặc người được phân công phải chịu trách nhiệm đề xuất nguồn vốn giải ngân cho các khoản phê duyệt tín dụng phù hợp theo qui định hiện hành. * Tại các phòng giao dịch: Phòng giao dịch được bố trí CBTD, CBRR và CBHT. Mức giải quyết cho các khách hàng vay tại phòng giao dịch phải tuân thủ theo quyết định uỷ quyền phán quyết của Tổng giám đốc từng thời kỳ. * Hội đồng quản trị phê duyệt phân cấp cho Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và các chi nhánh, phòng giao dịch quyền phán quyết tín dụng tối đa đối với một khách hàng phù hợp với các điều kiện sau: - Tuân thủ các qui định của pháp luật và chế độ của ngân hàng nhà nước Việt Nam về hoạt động tín dụng, đảm bảo an toàn, chất lượng và hiệu quả, hạn chế thấp nhất rủi ro tín dụng. - Đảm bảo cho vay chính xác, kịp thời phục vụ khách hàng. - Xác định quyền chủ động, tự chịu trách nhiệm của các cấp đièu hành trong hoạt động tín dụng, phù hợp với các qui trình nghiệp vụ của MHB. - Phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động, qui mô đièu kiện, khả năng và đặc điểm từng đơn vị, phù hợp với năng lực của người được phân cấp, ủy quyền cũng như năng lực kiểm soát rủi ro của đơn vị được phân cấp. * Việc phân quyền phán quyết tại MHB Hà Nội được thực hiện theo QĐ số 99/QĐ-NHN ngày 22/9/2009, cụ thể như sau: - Mức phán quyết cho Chi nhánh cấp 1: + Tín dụng có tài sản đảm bảo, đối với Giám đốc chi nhánh: Đối tượng là tổ chức kinh tế: 20 tỷ đ, DNTN: 15 tỷ đ, cá nhân: 7 tỷ đ. Phó giám đốc chi nhánh: Đối tượng là tổ chức kinh tế: 10 tỷ đ, DNTN: 7 tỷ đ, cá nhân: 3 tỷ đ. + Tín dụng không có TSĐB, đối với Giám đốc chi nhánh: Đối tượng là tổ chức kinh tế: 2 tỷ đ, DNTN: 1 tỷ đ, cá nhân: 200 triệu đ, đối với PGĐ chi nhánh: Đối tượng là tổ chức kinh tế: 500 triệu đ, DNTN: 300 triệu đ, cá nhân: 100 triệu đ. - Mức phán quyết cho phòng giao dịch về tín dụng có TSDB đối với đối tượng là tổ chức kinh tế, DNTN, cá nhân: 1 tỷ đ; Không có tài sản đảm bảo với tất cả các đối tượng khách hàng là 50 triệu đ. - Mức phán quyết có thay đổi qua từng thời kỳ khác nhau phù hợp với cơ cấu tổ chức và năng lực của các cán bộ lãnh đạo đối với từng chi nhánh cấp 1. 2.2.2.3 Dư nợ theo các nhóm nợ * Dư nợ theo các nhóm nợ Để rõ hơn về chất lượng tín dụng nói chung, cũng như việc quản lý rủi ro trong hoạt động cho vay nói riêng, việc nghiên cứu nợ quá hạn phân theo nhóm nợ có một ý nghĩa rất quan trọng. Qua bảng số liệu sau cho thấy nguy cơ rủi ro tín dụng trong hoạt động cho vay của chi nhánh. Bảng 2.4: Phân loại nợ theo nhóm 2006-2009 Đơn vị: Tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo hoạt động tín dụng năm 2006- 2009) Nhìn vào bảng trên ta thấy tỷ lệ nợ dưới tiêu chuẩn trên tổng dư nợ có xu hướng tăng và chiếm tỷ trọng 3,10 % trong năm 2009 (tương đương với 57,4 tỷ đồng). Các khoản nợ này tập trung vào các doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, và tư nhân cá thể, nên gây khó khăn trong việc thu hồi nợ cho Chi nhánh. Có thể thấy rõ tốc độ phát triển các nhóm nợ qua các năm ở đồ thị sau: Đồ thị 2.1: Tốc độ phát triển các nhóm nợ 2006 – 2009 Qua biểu đồ trên thấy tốc độ tăng của nợ nhóm 2 lớn nhất, sau đó là nhóm 4, Nợ nhóm 5 bắt đầu xuất hiện từ năm 2008 và năm 2009. Bảng 2.5: Nợ quá hạn và tỷ lệ nợ quá hạn 2006 - 2009 Đơn vị: tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo hoạt động tín dụng năm 2006- 2009) Từ bảng trên có thể biểu thị qua 2 đồ thị sau đây: Đồ thị 2.2: Diễn biến tổng dư nợ 2006 -2009 Đơn vị: tỷ đồng Đồ thị 2.3: Diễn bién tỷ lệ NQH 2006 - 2009 Nhìn vào bảng ta thấy, nợ quá hạn của Chi nhánh tăng mạnh trong năm 2009, tỷ lệ nợ quá hạn trong năm 2009 là 3,1 %, tương ứng với mức dư nợ quá hạn là 57,4 tỷ đồng, tập trung vào một số doanh nghiệp và cá nhân, do khách hàng chậm trả lãi và gốc và bị chuyển sang nợ quá hạn. Qua bảng trên có thể thấy rằng mặc dù trong năm 2008 và 2009, chi nhánh đã đạt được lợi nhuận cao hơn các năm trước xong tốc độ tăng nợ quá hạn của chi nhánh ngày càng cao hơn tốc độ tăng dư nợ tín dụng của Chi nhánh. Vì thế nguy cơ rủi ro tín dụng của Chi nhánh là rất cao, đòi hỏi Chi nhánh cần có những biện pháp quản lý để nhằm hạn chế rủi ro tín dụng. Tình hình nợ quá hạn, tỷ lệ nợ quá hạn được phân tích sau đây sẽ thấy rõ hơn qua việc phân theo loại cho vay và thời hạn cho vay của chi nhánh trong thời gian qua. * Nợ quá hạn phân theo từng loại hình cho vay, được thể hiện như sau: Bảng 2.6: Nợ quá hạn phân theo từng loại hình cho vay 2006 - 2009 Đơn vị: Tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo số liệu hoạt động tín dụng 5 năm của chi nhánh) Bảng trên cho thấy trong tổng nợ quá hạn, nợ quá hạn ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao hơn so với trung dài hạn. Đồng thời tỷ lệ nợ quá hạn ngắn hạn so với tổng dư nợ ngắn hạn cao hơn tỷ lệ nợ quá hạn TDH so tổng dư nợ TDH. Điều này chứng tỏ rằng rủi ro tín dụng ngắn hạn của chi nhánh cao hơn rủi ro tín dụng TDH, là do xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân do việc xác định thời hạn vay chưa hợp lý nên khi món nợ đến hạn thanh toán thì khách hàng chưa thu đủ tiền nên tạm thời chưa thanh toán nợ cho ngân hàng đúng hạn. Bởi vậy, Chi nhánh cần lưu ý hơn trong khi xem xét về thời hạn cho vay. Tóm lại tình trạng gia tăng nợ quá hạn, nợ xấu của Chi nhánh trong thời gian qua là một vấn đề cần quan tâm đòi hỏi Chi nhánh phải tăng cường các biện pháp quản lý nhằm hạn chế rủi ro tín dụng. Để làm được điểu này, cần phải xác định rõ nguyên nhân của tình trạng gia tăng nợ quá hạn, nợ xấu trong thời gian qua tại Chi nhánh để có những giải pháp hợp lý. 2.3 Đánh giá thực trạng hạn chế rủi ro tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long - chi nhánh Hà Nội 2.3.1 Kết quả đạt được 2.3.1.1 Chất lượng cho vay Trong thời gian qua MHB Hà Nội đã đạt được các kết quả nhất định về chất luơng cho vay nhằm hạn chế rủi ro tín dụng, cụ thể: Đã bước đầu xây dựng được hệ thống phân loại khách hàng và thực hiện việc phân loại nợ theo quy định của Ngân hàng nhà nước góp phần hạn chế rủi ro tín dụng và nâng cao chất lượng tín dụng. Công tác kiểm tra kiểm soát về hoạt động tín dụng đã đạt được một số thành tích. Nhờ quan tâm đến hoạt động này mà thời gian qua Chi nhánh đã kịp thời phát hiện những sai sót trong khâu thẩm định, đánh giá khách hàng. Qua kiểm tra, bộ phận kiểm soát nội bộ của Chi nhánh đã phát hiện được nhiều sai sót nghiêm trọng trong cho vay tại các Phòng giao dịch như hồ sơ pháp lý chưa đúng, hồ sơ cho vay chưa đầy đủ, tài sản đảm bảo không có giấy tờ sở hữu… Qua đó, Chi nhánh đã có những giải pháp kịp thời để khắc phục tồn tại, bổ sung, chỉnh sửa những sai sót nhằm đảm bảo chất lượng TD cho các đơn vị trực thuộc nói riêng và an toàn cho toàn bộ Chi nhánh nói chung. Chi nhánh đã quan tâm tổ chức cho cán bộ viên chức tập huấn, học tập các văn bản chỉ đạo của cấp trên, quy định của ngành, qua đó giúp cho các cán bộ của Chi nhánh thực hiện một các nghiêm túc quy trình tín dụng từ khâu thẩm định cho vay, kiểm tra chặt chẽ trước, trong và sau khi cho vay nhằm nâng cao chất lượng tín dụng. Gắn chặt mối quan hệ giữa khách hàng và Ngân hàng trong việc đầu tư vốn. Chi nhánh đã triển khai quy trình cho vay theo quy định của Ngân hàng MHB nhằm thực hiện nghiêm túc theo mô hình quản lý tin dụng mới (hiện quy trình TD mới QĐ 76/QĐ-NHN được áp dụng trong hệ thống MHB từ tháng 1/2010), từ tháng 1/2008 MHB Hà Nội bắt đầu thực hiện triển khai thí điểm mô hình quản lý tín dụng mới theo công văn 1821-NHNHN ngày 28/12/2007 áp dụng cho khách hàng là các doanh nghiệp, cá nhân theo đó bộ phận tín dụng sẽ được phân thành 3 bộ phận: Quan hệ khách hàng; Quản trị rủi ro và Hỗ trợ kinh doanh nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro trong tín dụng. Trong năm Chi nhánh đã tổ chức tuyển thêm nhân viên tín dụng nhằm đáp ứng nhân sự theo mô hình mới. Do đó chất lượng tín dụng cũng đã được nâng cao, việc quản lý theo dõi món vay được sát sao hơn trước, trách nhiệm của từng bộ phận đối với mỗi món vay cũng cao hơn trước. Do những ưu điểm đã kể trên trong công tác quản lý RRTD, nâng cao chất lượng tín dụng nên trong thời gian qua Chi nhánh đã đạt được những kết quả nhất định trong việc xử lý nợ tồn đọng. Vấn đề giải quyết nợ xấu, làm lành mạnh tài chính luôn là một mối quan tâm hàng đầu của Ban lãnh đạo và cán bộ Chi nhánh. Nhận thức rõ và xác định công tác xử lý nợ tồn đọng là công tác trọng tâm của Chi nhánh, là việc làm thường xuyên nhằm cải thiện và nâng cao năng lực tài chính và chất lượng tín dụng của Chi nhánh. MHB Hà nội trực tiếp giao chỉ tiêu xử lý tồn đọng đến từng điểm theo chỉ tiêu kế hoạch do Tổng giám đốc Ngân hàng MHB giao. Chỉ đạo các điểm, các phòng ban phối kết hợp với các ngành chức năng, chính quyền địa phương và các hội đoàn thể trên địa bàn hỗ trợ trong việc thu hồi nợ tồn đọng. Đồng thời để đảm bảo công tác xử lý nợ tồn đọng được tiến hành kết quả và chất lượng, việc phân loại dư nợ quá hạn tồn đọng được tiến hành kịp thời, xử lý đúng đối tượng. Với nhưng việc làm như trên, những năm qua, Chi nhánh đã xử lý và thu hồi được nợ tồn đọng, cụ thể như sau: hoàn tất công tác xử lý tài sản của 5 hộ cá nhân, thanh lý tài sản trong quá trình giải quyết thủ tục phá sản của công ty TNHH Hải Long, Công ty đầu tư và phát triển Hà Nội, Công ty TNHH Phú Cường…. Cùng một số văn bản mới được ban hành để nâng cao công tác quản lý rủi ro tín dụng nhằm ngăn chặn, phòng ngừa và hạn chế rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng. Hội đồng quản trị Ngân hàng MHB cũng đã ban hành và triển khai đến từng chi nhánh trong toàn hệ thống văn bản hướng dẫn việc thực hiện Quyết định 493 của NHNN (QĐ số 408 về hướng dẫn phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro ngày 8/6/2005 của ngân hàng MHB). Theo hướng dẫn này thì năm 2008 Chi nhánh đã trích lập dự phòng rủi ro là 32 tỷ đồng và năm 2009 là 41 tỷ đồng. Việc áp dụng các quyết định này, Chi nhánh đã chủ động hơn trong việc đánh giá rủi ro của các khoản vay thông qua đánh giá và phân loại một các toàn diện hơn, sát với bản chất hơn, đồng thời khả năng quản lý rủi ro và sức cạnh tranh của Chi nhánh được cải thiện đáng kể và có đủ nguồn tài chính dự phòng để bù đắp nếu tổn thất xảy ra. 2.3.1.2 Cơ cấu, doanh số cho vay Cơ cấu tín dụng tại Chi nhánh có sự chuyển biến tích cực. Vốn tín dụng được đầu tư đúng hướng của Ngân hàng MHB, đã có sự tập trung ưu tiên bố trí vốn cho các dự án, phương án kinh doanh có hiệu quả kinh tế đảm bảo khả năng trả nợ. Cơ cấu tín dụng tiếp tục thay đổi theo hướng giảm dần tỷ trọng cho vay các DNNN, tăng dần tỷ trọng cho vay đối với thành phần kinh tế phi nhà nước, đa dạng hoá các ngành nghề cho vay... Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế chung hiện nay vì khu vực kinh tế tư nhân là khu vực kinh tế năng động, phát triển nhanh và ngày càng chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng thu nhập. Từ việc thay đổi cơ cấu cho vay theo đúng hướng do đó doanh số cho vay tăng dần qua các kỳ, cụ thể: Bảng 2.7: Doanh số cho vay theo từng loại hình cho vay 2006-2009 Đơn vị: tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 5 năm của MHB Hà Nội) Doanh số cho vay ngắn hạn có chiều hướng tăng hơn so trung hạn qua các năm, Cơ cấu doanh số cho vay theo loại hình doanh nghiệp cũng thay đổi qua từng năm thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.8: Doanh số cho vay theo loại hình doanh nghiệp 2006-2009 Đơn vị: tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 5 năm của MHB Hà Nội) Qua bảng trên cho thấy doanh số cho vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh có chiều hướng tăng hơn các oại hình khác qua các năm, năm 2009 doanh số cho vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm 50,4 % trong tổng doanh số cho vay. 2.3.1.3 Thu nhập từ hoạt động tín dụng. Bảng sau cho thấy thu nhập từ hoạt động TD có chiều hướng tăng dần qua các năm: Bảng 2.9: Thu nhập từ hoạt động tín dụng 2005-2009 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Tổng thu nhập 171.2 205.3 225.8 180.1 198.1 Thu lãi cho vay 85.8 124.6 148.5 140.4 154.3 % thu nhập từ hoạt động TD Trong tổng thu nhấp 50.12 60.69 65.77 78.01 77.89 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 5 năm của MHB Hà Nội) Bảng trên cho thấy năm 2009 thu nhập từ hoạt động TD chiếm 77,8% trong tổng thu nhập Với tất cả những nỗ lực kể trên, Chi nhánh đã rất cố gắng trong việc hạn chế tăng NQH, đạt được mức lợi nhuận cao thứ nhất toàn hệ thống, Có thể nói đây là một kết quả thể hiện sự cố gắng của Chi nhánh cũng như ngân hàng MHB trong tiến trình tiến tới một ngân hàng hiện đại. 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 2.3.2.1 Hạn chế Qua thực trạng NQH của chi nhánh cho thấy tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu tại Chi nhánh có xu hướng gia tăng qua các năm, chưa được khống chế ở mức dưới 3%, là do những hạn chế sau: * Thứ nhất là: Việc triển khai mô hình quản lý RRTD thật sự chưa được chú trọng. Nhằm quản lý RRTD hiệu quả hơn, từ tháng 1/2008, MHB Hà Nội bắt đầu thực hiện triển khai thí điểm mô hình quản lý RRTD mới theo công văn 1821-NHNHN ngày 28/12/2007. Trong mô hình quản lý RRTD, đã cụ thể mô hình tín dụng mới như sau: phân chia 3 bộ phận: quan hệ khách hàng, quản trị rủi ro, hỗ trợ kinh doanh. Việc phân chia như vậy sẽ làm phân tách rõ chức năng, nhiệm vụ giữa công tác Quản lý TD và Quản lý rủi ro, từ đó giúp nâng cao chất lượng TD của Chi nhánh, kiểm soát tốt hơn rủi ro cho Ngân hàng và tăng cường quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế. Nhưng việc triển khai theo mô hình mới chưa thật sự được chú trong và chưa đồng bộ. Mô hình mới ra đời có đề cập đến cơ cấu bộ máy quản lý TD, đã phân tách chức năng của các bộ phận: quan hệ khách hàng và chức năng thẩm định. Nhưng quy trình TD mới chưa kịp ra đời và hoàn chỉnh để phù hợp với cơ cấu tổ chức bộ máy TD theo mô hình mới, nên việc thực hiện mô hình mới của Chi nhánh còn lúng túng, việc phân công cán bộ quan hệ khách hàng và cán bộ rủi ro chưa tách bạch được rõ ràng các chức năng cho từng bộ phận, do đó việc thực hiện cơ cấu quản lý tín dụng theo mô hình quản lý RRTD mới như đúng nội dung công văn 1821 còn rất lúng túng và rời rạc. Tuy chi nhánh đã cố gắng tuyển thêm nhân viên nhưng thực tế vẫn chưa đủ nhân lực cho mô hình mới, chưa được thay đổi một cách đồng bộ. * Thứ hai là: Tổ chức quản lý giám sát RRTD chưa tốt Cơ cấu quản lý RRTD: Bộ phận kinh doanh và quản lý rủi ro tín dụng đã tách bạch nhưng thực tế bộ phận rủi ro vẫn chưa làm tốt chức năng nhiệm vụ chuyên sâu trong công tác thẩm định rủi ro, mà nặng về soạn thảo văn bản, việc thẩm đỉnh rủi ro mang tính chiếu lệ, chưa thực sự hiệu quả. Cơ cấu giám sát RRTD: Chưa sâu sát, phòng quản lý rủi ro chưa đưa ra được các thông tin cảnh báo nhằm tín dụng hoạt động an toàn hiệu quả. Chưa có bộ phận riêng chuyên xử lý nợ, cán bộ còn kiêm nhiệm nhều nhiệm vụ, không chuyên sâu. Tuy đã quan tâm đến công tác kiểm tra kiểm soát xong việc kiểm tra định kỳ của phòng kiểm tra nội bộ là chưa thực hiện thường xuyên liên tục, nên dẫn đến cùng một chi nhánh nhưng mỗi một điểm lại xử lý trong công tác quản lý rủi ro tín dụng là khác nhau. Đây cũng là một hạn chế trong công tác quản lý rủi ro tín dụng. Đồng thời do kiểm tra không có kế hoạch chủ động thường xuyên nên việc phát hiện nợ có vấn đề còn chậm, do đó công tác xử lý NQH, nợ xấu tại Chi nhánh còn chưa thật sự hiệu quả. Cụ thể là hiện nay, việc xử lý những khoản nợ của Chi nhánh chủ yếu là gia hạn nợ hoặc cơ cấu lại thời hạn trả nợ nhiều lần. Vì thế, tình trạng nợ gốc, nợ lãi tồn đọng làm ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động tín dụng của chi nhánh. Việc xử lý nợ xấu bằng cách thu hồi nợ, xử lý tài sản thế chấp... hầu như không đạt được kết quả cao mà chủ yếu xử lý từ việc sử dụng quỹ dự phòng rủi ro. Đây cũng là một hạn chế lớn trong việc quản lý rủi ro tín dụng của chi nhánh bởi đến một thời điểm nào đấy khả năng trích dự phòng rủi ro sẽ không đủ để bù đắp phần tổn thất, phải trông cậy vào Ngân hàng cấp trên với mức phí cao, điều này sẽ làm giảm lợi nhuận của Chi nhánh. * Thứ ba là: Chất lượng của công tác thẩm định TD chưa cao, việc thẩm định còn thiếu thông tin tin cây, còn mang tính chủ quan, cảm tính, có tính chất đối phó, chiếu lệ, trình độ phân tích TD còn hạn chế, dó đó ảnh hưởng đến chất lượng TD. Việc thẩm định giá trị TSTC không sát với thực tế, chỉ hợp lệ với thủ tục vay vốn, chạy theo chỉ tiêu dư nợ cho vay đơn thuần mà không chú ý tới hiệu quả của đồng tiền vay. * Thứ tư là: Việc đánh giá phân loại khách hàng chưa thường xuyên được quan tâm, do đó việc phân loại nợ cũng không được tién hành kịp thời. Hơn nữa việc phân loại khách hàng vẫn còn mang tính hình thức, chưa chính xác, chưa thực sự hiệu quả trong quá trình phân loại nợ, do đó làm hưởng đến việc trích lập quĩ DPRR của chi nhánh. 2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế * Nguyên nhân thuộc về Ngân hàng Thứ nhất, Năng lực quản lý điều hành của lãnh đạo còn hạn chế. Việc cập nhật các thông tin từ cơ sở của lãnh đạo chưa có một hệ thống khoa học, chưa thường xuyên, kip thời nên việc chỉ đạo điều hành chưa được sát sao, chưa cụ thể, do đó hiệu quả quản trị kinh doanh, trong đó có quản trị rủi ro tín dụng còn hạn chế. Thể hiện như sau: - Trong việc triển khai mô hình tín dụng mới: Do lãnh đạo chưa thấy rõ vai trò quan trọng của mô hình mới nên dẫn đến việc triển khai mô hình quản lý tín dụng chưa thật sự được quan tâm chú trọng. Mô hình quản lý tín dụng theo công văn 1821-NHNHN ngày 28/12/2007 ra đời từ tháng 12/2007 nhưng đến tháng 4/2008 mới thực sự bắt đầu được triển khai. Hơn nữa việc triển khai chưa được phổ biến, chưa được tập huấn một cách có hệ thống đến toàn chi nhánh. - Mặt khác, khi mô hình mới về quản lý rủi ro tín dụng được triển khai, theo kế hoạch phải cùng đồng thời triển khai lại quy trình tín dụng đã được bổ xung cho phù hợp với mô hình quản lý tín dụng mới nhưng thực tế do năng lực quản lý hạn chế nên vấn đề triển khai thực hiện cũng chưa được quan tâm triệt để đến toàn thể cán bộ tín dụng một cách có hệ thống, do đó dẫn đến việc triển khai theo mô hình mới còn rời rạc, dẫn đến việc thực hiện quản lý theo mô hình mới chưa tốt, đã ảnh hưởng nhất định đến chất lượng tín dụng, dẫn đến nợ quá hạn, rủi ro trong tín dụng. - Viêc quản lý điều hành xử lý nợ có vấn đề còn lúng túng. Do chưa có một hướng dẫn cụ thể về các bước xử lý nợ có vấn đề, nên khi xảy ra nợ xấu chi nhánh không chủ động, chưa kịp thời, chưa có một bộ phận riêng biệt để chuyên xử lý, cũng do khả năng vận dụng thực tế trong quản lý rủi ro còn kém, tính vận dụng, tính năng động của đội ngũ quản lý kém nên đã dẫn đến một số cán bộ ngân hàng ngại xử lý TSĐB đối với những món vay mà khi xử lý TSĐB sẽ không thu hồi đủ nợ gốc tiền vay chứ chưa nói đến lãi. Do đó NQH vẫn chưa giải quyết được như mong muốn. - Trong chính sách khách hàng: Về việc áp dụng chính sách lãi suất tiền vay là kém nhạy bén, do năng lực điều hành còn hạn chế, thiếu kiến thức về thị trường nên việc xử lý RRTD hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý rủi ro mới, cụ thể như trong các hợp đồng vay vốn, viêc chỉ đạo giải quyết về lãi suất vay còn kém linh hoạt, khi ký kết điều khoản về lãi suất tiền vay đã chưa lường được hết những rủi ro do thị trường đưa đến. Ví dụ có thời kỳ NHNN chỉ đạo các NHTM thực hiện lãi suất trần bằng 150% lãi suất cơ bản, nên khi Chi nhánh ký kết hợp đồng vay với khách hàng đã máy móc theo đúng như chỉ đạo của NHNN, ký kết điều khoản lãi suất vay với nội dung được thoả thuận với khách hàng bằng 150% lãi suất cơ bản. Nhưng đến thời kỳ NHNN chỉ đạo các NHTM được phép cho vay theo lãi suất thoả thuận (khi đó mức lãi suất thoả thuận này cao hơn 150% lãi suất cơ bản), thì lập tức chi nhánh bị rủi ro về lãi suất vì lúc đó lãi suất huy động của chi nhánh đã tối thiểu bằng 150% lãi suất cơ bản, do đó Chi nhánh đã bị lỗ đối với những khoản vay này. - Trong các văn bản chỉ đạo hướng dẫn cụ thể về TD chưa rõ ràng, khiến mỗi nơi giải quyết xử lý một cách khác nhau, không nhất quán với cùng một tình huống. Đây cũng là một biểu hiện về năng lực quản trị điều hành của lãnh đạo còn yếu. Tóm lại do năng lực điều hành của lãnh đạo còn nhiều hạn chế nên đã dẫn đến việc quản lý RRTD còn lỏng lẻo, hạn chế do đó RRTD là không tránh khỏi. Thứ hai là: Quy trình tín dụng còn lỏng lẻo chưa chặt chẽ. Như phần hạn chế đã nêu khi triển khai thực hiện quy trình tín dụng bổ xung cho phù hợp với mô hình mới, tuy trong quy trình đã phân tách chức năng nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ hỗ trợ và cán bộ rủi ro nhưng chưa rõ ràng, nhiệm vụ giữa ba bộ phận này vẫn còn có phần nào chồng chéo nhau. Quy trình tín dụng không qui rõ ràng trách nhiệm giữa cán bộ tín dụng khách hàng, cán bộ rủi ro và cán bộ hỗ trợ kinh doanh. Quy trình chưa gắn rõ trách nhiệm của từng bộ phận cán bộ liên quan trong qui trình tín dụng. Nguyên nhân là do việc xây dựng quy trình chưa chặt chẽ. Mặt khác quy trình cho vay hiện đang áp dụng tại Chi nhánh chưa thực sự chú trọng đến phân tích khách hàng để tính toán điều kiện và khả năng trả nợ của khách hàng, bên cạnh đó phương pháp xem xét phân tích còn nhiều hạn chế chưa chính xác. Quy trình thẩm định chỉ áp dụng tại trụ sở chính, còn ở các ngân hàng cơ sở thì cán bộ tín dụng và cán bộ thẩm định thường là một nên quy trình thẩm định được tiến hành một cách chiếu lệ. Hơn nữa, thực tế cán bộ thẩm định tại trụ sở chính thực hiện việc thẩm định những món vay vượt quá quyền phán quyết của giám đốc ngân hàng cấp dưới nhưng cho vay thì lại do ngân hàng cấp dưới giải ngân. Khi có rủi ro xảy ra, cán bộ thẩm định không có hoặc không chịu một sự ràng buộc về trách nhiệm. Vì thế, chất lượng thẩm định thường kém, mang tính hình thức nhiều hơn. Thứ ba là: Ý thức trách nhiệm và trình độ chuyên môn của các cấp cán bộ quản lý kém. - Nhiều cán bộ quản lý thiếu tinh thần trách nhiệm, cùng với việc bố trí các cán bộ kiểm tra, giám sát tín dụng tại Chi nhánh có trình độ chuyên môn chưa cao lại kiêm nhiệm nhiều công việc, đồng thời còn có biệu hiện lơ là, nể nang nhau nên chất lượng kiểm tra còn kém. Bên cạnh đó, kết quả kiểm tra