Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Bưu điện Trung tâm Sài Gòn giai đoạn 2005 – 2010

là cạnh tranh diễn ra tại những vùng thị trường có cơ hội kinh doanh tốt như các khu vực có nền kinh tế phát triển cao, có mật độ dân cư lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà nội, Đà Nẵng … cạnh tranh chủ yếu diễn ra ở các dịch vụ dễ phát triển và thu hồi vốn nhanh như điện thoại di động, internet, … và một số dịch vụ bưu chính có doanh thu cao như chuyển phát nhanh thư từ, bưu phẩm, bưu kiện. 2.3.2.3. Áp lực từ phía khách hàng : Đối tượng phục vụ của ngành Bưu Điện bao gồm tất cả các cơ quan Nhà nước, các tổ chức, đoàn thể, doanh nghiệp và các tầng lớp nhân dân trong xã 27 hội. TP.HCM với đặc điểm kinh tế phát triển, dân số đông, dân nhập cư nhiều, trình độ dân trí cao, tập trung nhiều doanh nghiệp, nhiều du khách … vì vậy khách hàng của các doanh nghiệp kinh doanh BCVT nói chung và của BĐTTSG nói riêng rất đa dạng. Đồng thời TP.HCM cũng là thị trường mục tiêu của các doanh nghiệp kinh doanh BCVT. Chính vì những lý do trên mà vị trí của khách hàng ngày càng cao, họ có nhu cầu đa dạng và phong phú hơn, yêu cầu về chất lượng dịch vụ cao với giá cả cạnh tranh, và họ ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn … Điều này sẽ làm tăng chi phí khai thác và giảm lợi nhuận đối với nhà cung cấp dịch vụ. Một trong những quyết định quan trọng nhất của khách hàng là việc lựa chọn bưu cục, nhà cung cấp. Thông thường người ta chọn lựa những bưu cục ở đó họ được thoải mái lựa chọn sản phẩm và giá trị của họ được nâng cao. Ví dụ như: vị trí thuận lợi, phục vụ nhanh, đông khách, giá cả phải chăng, cung cách phục vụ của nhân viên, sản phẩm đa dạng, … Đối với các khách hàng lớn, họ là những người mua chuyên nghiệp. Những khách hàng này có khả năng gây sức ép cho Bưu Điện trong đàm phán về chất lượng, giá cả cũng như các điều kiện cung cấp dịch vụ. Những áp lực này sẽ càng lớn nếu có nhiều nhà cung cấp dịch vụ BCVT khác nhau mời chào lôi kéo họ. Do vậy việc quản lý, chăm sóc khách hàng lớn là nhiệm vụ hết sức quan trọng đối với BĐTTSG. Nhất là khi hội nhập cạnh tranh, lúc đó sẽ có nhiều nhà cung cấp nước ngoài vào Việt Nam do đó khách hàng càng có yêu cầu cao hơn đối với việc cung cấp sản phẩm dịch vụ. Đứng trước thách thức trên, ngành Bưu Điện nói chung và BĐTTSG nói riêng cần phải đổi mới tư duy kinh doanh, xem khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp và phải vận dụng công tác Marketing vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu lâu dài là thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng, giữ vững vị thế cạnh tranh trên thương trường. 2.3.2.4. Sản phẩm thay thế : Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm mang lại những lợi ích tiêu dùng như sản phẩm hiện tại hoặc cao hơn cho khách hàng. Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của công nghệ mới. Những năm gần đây sản phẩm của Bưu Điện ngày càng ảnh hưởng bởi các sản phẩm thay thế khác vì sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và sự thay đổi công nghệ ngày mỗi cao, nhất là sự phát triển của các dịch vụ Viễn thông – Tin học ảnh hưởng đáng kể đến sản lượng Bưu chính. Các dịch vụ bưu chính truyền thống bị các dịch vụ viễn thông hiện đại cạnh tranh mạnh mẽ đến mức người ta nghi ngờ sự tồn tại của thư tín truyền 28 thống. Có thể thấy điều này trong thời gian qua khi số lượng khách hàng có thể sử dụng điện thoại, e-mail càng nhiều thì số lượng thư từ hay điện tín sẽ giảm hẳn,… Sắp tới đây khi Việt Nam triển khai “chữ ký số” tức là việc ký kết hợp đồng hoặc xác nhận các giao dịch cũng có thể được thực hiện thông qua mạng mà không cần phải gởi bản chính để các bên ký; hoặc trong tương lai khi thanh toán qua mạng được thực hiện một cách dễ dàng thì các doanh nghiệp kinh doanh bưu chính sẽ gặp thêm một thách thức mới. Như vậy, ngoài sự cạnh tranh giữa các đơn vị khác cùng hoạt động trong cùng lĩnh vực thì đó lại chính là sự cạnh tranh trong nội bộ ngành BCVT, bưu chính lại phải đối mặt với áp lực cạnh tranh của chính Viễn thông trong cùng ngành. Do đó khi tách hẳn viễn thông khỏi bưu chính, đòi hỏi doanh nghiệp khối bưu phải thật sự năng động mới có thể tồn tại và phát triển. Bản thân các dịch vụ viễn thông cũng bị chính các dịch vụ viễn thông mới cạnh tranh gay gắt. Đơn cử như Điện báo nước ngoài bị dịch vụ Fax cạnh tranh, từ khi dịch vụ Fax ra đời, dịch vụ Điện báo quốc tế bị suy giảm nghiêm trọng và dần bị triệt tiêu, một số nước trên thế giới không còn chấp nhận Điện báo nữa như : Newzerland, Netherland, China, Taiwan, Germany, Swizerland… nguyên nhân chính là do giá cước quá đắt, phương thức chuyển lạc hậu, mất nhiều thời gian. Cùng với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, hiện nay hai dịch vụ: Fax và Điện báo đang đi vào suy thoái nhường chỗ cho Email, thương mại điện tử phát triển. Tương tự như vậy, dịch vụ nhắn tin qua máy nhắn tin hiện nay đã không còn tồn tại do dịch vụ nhắn tin qua điện thoại di động cạnh tranh. Với chiếc điện thoại di động ngày nay, ngoài chức năng đàm thoại, khách hàng có thể nhắn tin, gửi mail, fax, chụp ảnh, quay phim, nghe nhạc, truy cập internet, truyền dữ liệu … và trong tương lai không xa họ còn có thể gặp mặt nhau bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu trên chiếc điện thoại di động. Dịch vụ điện thoại truyền thống (IDD) liên tỉnh và quốc tế đang dần nhường chỗ cho điện thoại theo phương thức VOIP và internet phone với ưu thế chi phí rẻ và chất lượng chấp nhận được. Sự cạnh tranh từ phía các sản phẩm thay thế là loại cạnh tranh gián tiếp. Để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế chúng ta phải chú trọng đầu tư thích đáng đến phát triển công nghệ, sản phẩm mới. Riêng đối với Bưu chính, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cần phải sử dụng chính các công nghệ viễn thông, tin học hiện đại để tạo ra các dịch vụ mới – dịch vụ bưu chính điện tử cung cấp cho khách hàng. Đây chính là xu hướng hội tụ giữa Bưu chính truyền thống – Viễn thông và Tin học đang diễn ra ở nhiều nước trên thế giới. 2.3.2.5. Nhà cung cấp : 29 Do đặc thù của Ngành, BĐTTSG là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh, do đó nhu cầu về nguồn vốn, tài sản chủ yếu do BĐ.TPHCM cung cấp. Về lao động : BĐTTSG có đội ngũ lao động ổn định, lành nghề được tuyển chủ yếu là từ các trường Đại học, Trung Cấp của ngành và một số trường ngoài ngành: Đại Học Kinh Tế, Đại Học Giao Thông Vận Tải, … Trang thiết bị : BĐTTSG hầu hết là mua các loại trang thiết bị, vật tư, ấn phẩm phục vụ cho sản xuất kinh doanh tại Công Ty Vật Tư Bưu Điện, Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện, là những đơn vị trực thuộc Tổng công ty nên áp lực về giá là không đáng kể vì mức giá là do ngành qui định. Còn đối với các nhà cung cấp ở ngoài ngành, mua thông qua hình thức đấu thầu. Nhìn chung, nhà cung cấp của BĐTTSG thường ổn định, ít gây ra áp lực về giá, ảnh hưởng không nhiều đối với hoạt động của đơn vị. Tóm lại, việc phân tích các áp lực trong môi trường cạnh tranh như trên sẽ giúp chúng ta nhận dạng được các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai, đối thủ trực tiếp cũng như gián tiếp để có thể lựa chọn các chiến lược cạnh tranh, đối phó có hiệu quả đối với các áp lực cạnh tranh trên thị trường BCVT. Qua việc khảo sát tìm hiểu Môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh) của BĐTTSG trên đây, nhằm phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở mức độ nào, từ đó ta có thể xác định được những cơ hội kinh doanh cũng như những thách thức do môi trường bên ngoài mang lại cho BĐTTSG . 2.3.3. Môi trường bên trong của Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn : Môi trường bên trong của các tổ chức kinh doanh nói chung, của BĐTTSG nói riêng chính là tất cả các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp, cấu thành nên doanh nghiệp hay nói cách khác nó chính là nội lực của doanh nghiệp. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố chính như : yếu tố về sản xuất, yếu tố về tài chính, yếu tố về nguồn nhân lực, yếu tố về quản trị, văn hóa tổ chức. 2.3.3.1.Yếu tố năng lực sản xuất: Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn là một trong 12 đơn vị thuộc khối bưu chính của Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh (Bưu Điện Trung Tâm Sài Gòn, Chợ Lớn, Gia Định, Thủ Đức, Bưu Điện Nhà Bè, Bình Chánh, Hóc Môn, Củ Chi, Cần Giờ, Công Ty Chuyển Phát Nhanh, Đại lý DHL, Đại lý FEDEX). BĐTTSG là một trong các đơn vị có doanh thu cao nhất trong khối bưu chính, với vị trí thuận lợi nằm tại khu trung tâm thành phố, quản lý khu vực Quận 1, 3, 4. Tính đến hiện 30 nay đơn vị có hơn 600 cán bộ công nhân viên, 3 phòng ban chức năng, 22 bưu cục, 1 trung tâm khai thác vận chuyển (TTKTVC), 1 Trung tâm Fax-Điện Báo, 127 Đại lý Bưu điện và 913 đại lý điện thoại công cộng. Bảng 2.7: Tình hình phát triển mạng lưới điểm phục vụ của BĐTTSG từ năm 1999-2004: Năm 1999 2000 2001 2002 2003 10/2004 Bưu cục 20 20 20 20 23 22 Đại lý Bưu Điện 30 38 46 54 90 127 Đại lý điện thoại công cộng 905 913 Tổng số 50 58 66 74 1018 1062 Nguồn Phòng KDNV-BĐTTSG Biểu đồ 2.8: Tình hình phát triển mạng lưới của BĐTTSG từ 1999-2004 66 905 913 149 11374 5850 0 200 400 600 800 1000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 NĂM SO Á Đ IE ÅM P H U ÏC V U Ï Số điểm kinh doanh cả BC và VT Số điểm chỉ kinh doanh dịch vụ điện thoại ™ Tổ chức kênh phân phối các dịch vụ bưu chính: (Phụ lục 4) - Kênh phân phối trực tiếp: Chấp nhận các yêu cầu của khách hàng tại bưu cục, chấp nhận các yêu cầu của khách hàng tại địa chỉ, chuyển phát thư tín, bưu phẩm, bưu kiện đến địa chỉ người nhận. - Kênh phân phối gián tiếp: chấp nhận các yêu cầu của khách hàng thông qua hệ thống đại lý bưu điện. Xét về số lượng các điểm giao dịch cung cấp dịch vụ bưu chính trên địa bàn phục vụ thì BĐTTSG có mạng lưới mạnh, tuy nhiên kênh phân phối trực tiếp chấp nhận tại địa chỉ khách hàng thì hoạt động chưa hiệu quả. Với quan điểm kinh doanh mới thì việc giữ khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng tiềm năng được đặt lên hàng đầu. Hay nói cách khác, việc gia tăng giá trị khách 31 hàng sẽ là vấn đề ưu tiên. Chính vì vậy, trong phương châm kinh doanh “Nhanh Chóng, Chính Xác, An Toàn, Tiện Lợi, Văn Minh”, tiêu chí Nhanh Chóng và Tiện Lợi sẽ mang tầm quan trọng chiến lược trong kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông. Như vậy, vấn đề đặt ra có liên quan mật thiết đến hai tiêu chí trên đó là phân phối. Số liệu khảo sát lấy ý kiến 400 khách hàng doanh nghiệp bằng phiếu thăm dò gửi qua đường thư thực hiện trong năm 2003, kết quả có đến 298 khách hàng có yêu cầu được phục vụ tại địa chỉ, chiếm 75% so với tổng số. Qua thực tế kinh doanh trong năm 2004 tại BĐTTSG, số lượng khách hàng lớn yêu cầu phục vụ tại địa chỉ khoảng 200, số lượt phục vụ bình quân từ 50-70 địa chỉ/ngày, đã có trên 10 trường hợp từ chối yêu cầu nhận tại địa chỉ của các khách hàng mới, trên 50 trường hợp nhận tại địa chỉ không không đáp ứng được thời gian đã thỏa thuận với khách hàng. Mặt khác, khách hàng chiến lược của BĐTTSG hiện nay là các cơ quan, doanh nghiệp. Qua điều tra thực tế, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với BĐTTSG là SPT và VIETTEL rất chú trọng đến đối tượng khách hàng này, họ đã tổ chức rất tốt đội ngũ tiếp thị giao nhận trực tiếp, luôn bố trí nhân viên thường trực tại các cao ốc văn phòng cho thuê nơi tập trung số lượng lớn các doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải xác định rõ nguyên nhân để có giải pháp khắc phục kịp thời tình trạng trên. 9 Qui trình chấp nhận dịch vụ bưu chính tại địa chỉ khách hàng: (Phụ lục 5) (1) Khách hàng điện thoại đến bưu cục yêu cầu dịch vụ chấp nhận tại địa chỉ. (2) Nếu bưu cục không bố trí được nhân sự thì sẽ từ chối khách hàng. (3) Nếu bố trí được nhân sự và bưu phẩm có thể chở bằng xe gắn máy thì cử nhân viên đến nhận tại địa chỉ khách hàng. (4) Nếu bố trí được nhân sự và bưu phẩm hoặc bưu kiện có số lượng nhiều thì yêu cầu tổ xe trung tâm bố trí xe tải đi chở hàng. (5) Nếu trung tâm không bố trí được xe thì từ chối khách hàng. (6) Nếu trung tâm bố trí được xe tải thì cùng đi với giao dịch viên để tiến hành chấp nhận tại địa chỉ khách hàng, sau đó chở bưu gửi về bưu cục để khai thác. Qui trình kết thúc. 9 Xác định nguyên nhân: Từ qui trình trên, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề từ chối yêu cầu chấp nhận bưu gửi tại địa chỉ hoặc không đáp ứng được thời gian đã thỏa thuận với khách hàng, tuy nhiên có thể xác định các nguyên nhân chính như sau: 32 - Không thể sắp xếp bố trí nhân viên và xe thường trực cho việc chấp nhận tại địa chỉ. - Thiếu sự phối hợp giữa bưu cục và tổ xe trung tâm. - Đội ngũ giao nhận tại địa chỉ chưa được tổ chức một cách chuyên nghiệp. ™ Điều kiện làm việc phục vụ cho nơi sản xuất : Các Bưu cục của BĐTTSG, hầu hết là được thiết kế rộng rãi, khang trang lịch sự, thoáng mát, sạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và giao dịch viên. ™ Về trang thiết bị phục vụ sản xuất: Bưu điện Trung Tâm Sài Gòn đã quan tâm đầu tư đúng mức trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất như: xe ô tô chuyên dùng vận chuyển bưu chính, hệ thống máy vi tính, máy in cước phí-in biên lai, cân điện tử, Nhật ấn máy, máy đếm tiền, máy soi tiền, máy gói buộc bưu phẩm- bưu kiện. Để thấy được tình hình trang bị các thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất của BĐTTSG qua các năm ta khảo sát mức trang bị Tài sản cố định tính cho một lao động dưới đây : Bảng 2.9: Mức trang bị tài sản cố định cho một lao động từ 1999-2003 Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Giá trị TSCĐ (triệu đồng) 14847 15978 19556 26613 31243 Số lao động BQ (người) 675 716 725 729 612 Mức trang bị TSCĐ (triệu đồng /người) 21,99 22,32 26,97 36,51 51,05 Nguồn Phòng TC.KTTK-BĐTTSG Dựa vào bảng trên, mức trang bị tài sản cố định cho một lao động tại BĐTTSG qua các năm tăng lên rõ rệt, cho thấy sức sản xuất của BĐTTSG tăng lên đáng kể, đơn vị luôn chú trọng công tác đầu tư trang thiết bị phục vụ sản xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Đơn vị từng bước hiện đại hoá công nghệ khai thác các dịch vụ BCVT, trang bị các thiết bị hiện đại cho các giao dịch viên cũng như cho các phòng ban chức năng quản lý. Tuy nhiên các trang thiết bị chưa được đầu tư một cách đồng bộ trong toàn đơn vị. 2.3.3.2.Yếu tố tài chính : Cũng giống như các đơn vị khác, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, BĐTTSG cũng cần có một lượng vốn nhất định, bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Vốn cố định là biểu hiện bằng tiền của các loại tài sản cố định, còn vốn lưu động là biểu hiện bằng tiền của các loại tài sản lưu động. Đối với 33 các doanh nghiệp thông thường, để hình thành hai loại tài sản này, về nguyên tắc phải dùng vốn chủ sở hữu hay tự có. Nhưng đối với BĐTTSG là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc BĐ TP.HCM nên tài sản cố định do Bưu điện Thành phố cấp. Hàng năm, căn cứ nhu cầu của đơn vị Bưu điện Thành phố lên kế hoạch mua sắm tài sản cố định và căn cứ vào đó để ra quyết định đầu tư về TSCĐ cho đơn vị. Do đó để biết một cách khái quát về tài chính của đơn vị ta có thể khảo sát thông qua giá trị Tài sản cố định của đơn vị qua các năm : Bảng 2.10: Tốc độ gia tăng tài sản cố định của BĐTTSG từ 1999-2003: Năm 1999 2000 2001 2002 2003 Giá trị TSCĐ (triệu đồng) 14.847 15.978 19.556 26.613 31.243 Tốc độ tăng so với năm trước (%) 7,62% 22,39% 36,08% 17,40% Nguồn Phòng TC.KTTK-BĐTTSG Giá trị tài sản cố định của BĐTTSG qua các năm là tăng lên đáng kể. Đặc biệt là trong năm 2002 giá trị TSCĐ của đơn vị tăng 36,08% so với năm 2001. Điều này chứng tỏ đơn vị có đầu tư thích đáng vào các trang thiết bị phục vụ cho sản xuất, và qua đó phần nào cho thấy tài chính của đơn vị là tiến triển tương đối tốt vì chỉ phụ thuộc Bưu điện Thành phố mà không có phụ thuộc về tài chính các đơn vị bên ngoài. Về chi phí trong quá trình kinh doanh dịch vụ BCVT, năm 2003 tổng chi phí là 39.310 triệu đồng. Trong đó, cũng giống các ngành dịch vụ khác, chi phí tiền lương trong kinh doanh dịch vụ BCVT là 18.111 triệu đồng chiếm tỉ trọng cao nhất (46%) trên tổng chi phí. Tuy nhiên do đặc điểm là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc BĐ TP.HCM, nên mọi nguồn vốn, tài sản phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của BĐTTSG đều do BĐ TP.HCM cung cấp. Đây cũng là một vấn đề làm cho BĐTTSG thụ động hơn so với các đối thủ khác trong việc huy động nguồn vốn, mở rộng quy mô sản xuất. 2.3.3.3. Yếu tố nhân sự : ™ Số lượng và Cơ cấu lao động : Số lao động hiện nay tại Bưu điện Trung tâm Sài Gòn là 644 người, trong đó lao động nữ là 457 người chiếm 71% trên tổng số, chủ yếu là giao dịch viên tập trung tại các bưu cục. Nam chiếm 29% chủ yếu là lực lượng bưu tá tập trung ở Trung tâm Khai thác vận chuyển và trung tâm Fax-điện báo. Tỷ lệ này phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc của BĐTTSG. 34 ™ Độ tuổi lao động : Thực hiện chủ trương trẻ hóa đội ngũ lao động của BĐTP.HCM, BĐTTSG trong những năm qua đã không ngừng tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ. Cụ thể đến nay BĐTTSG đã đạt được những thành quả sau đây : Bảng 2.11: Cơ cấu độ tuổi lao động tại BĐTTSG STT ĐỘ TUỔI SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%) Trong đó khối sản xuất-giao dịch khách hàng Tỷ lệ độ tuổi trong khối SX (%) 1 20 –30 183 28,4% 168 29,5% 2 31 –45 312 48,4% 276 48,4% 3 46 –50 77 12% 65 11,4% 4 > 50 72 11,2% 61 10,7% TỔNG 644 100% 570 100% Nguồn Phòng Tổng Hợp-BĐTTSG Biểu đồ 2.12: Đồ thị biểu diễn cơ cấu độ tuổi lao động tại BĐTTSG 183 312 77 72 168 65 61 276 0 50 100 150 200 250 300 350 20-30 31-45 46-50 > 50 TUỔI SO Á L Ư Ơ ÏN G Số lượng tổng lao động Lao động thuộc khối sản xuất Qua biểu đồ trên ta thấy lực lượng lao động trong độ tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (48,4%). Đây là giai đoạn mà nhân viên đã có định hướng nghề nghiệp, có mục tiêu và kế hoạch để thăng tiến trong công việc. Trong giai đoạn này, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần tiến hành các hình thức đào tạo 35 chuyên sâu, bồi dưỡng và bổ sung những mặt chưa hoàn thiện cho nhân viên; đồng thời, tiến hành theo dõi, đánh giá để chọn lọc những nhân viên có năng lực bổ sung vào lực lượng cán bộ quản lý kế thừa. Bên cạnh đó, lực lượng lao động trong độ tuổi từ 20 – 30 tuổi cũng chiếm một tỷ lệ khá lớn (28,4%). Đây là độ tuổi sung sức nhất, hăng say nhất và năng động nhất, có khả năng tiếp thu kiến thức mới về công nghệ cũng như những kinh nghiệm quản lý tốt nhất. Trong giai đoạn này, nhân viên thường muốn tìm cho mình một nghề nghiệp phù hợp với khả năng và trình độ. Do đó, các nhà quản trị nguồn nhân lực nên tích cực tuyên truyền, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên để họ có thể chọn cho mình hình thức và nội dung đào tạo phù hợp nhất. ™ Thống kê trình độ lao động toàn đơn vị : Bảng 2.13: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động tại BĐTTSG TRÌNH ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%) Khối quản lý Khối Sản xuất Tỷ lệ trong khối sản xuất (%) Đại học và Cao đẳng 47 7,3% 21 26 4,6% Trung cấp 161 25% 11 150 26,3% Sơ cấp 401 62,3 23 378 66,3% Chưa đào tạo 35 5,4% 19 16 2,8% TỔNG CỘNG 644 100% 74 570 100% Nguồn Phòng Tổng Hợp-BĐTTSG Biểu đồ 2.14: Cơ cấu trình độ chuyên môn trong tổng số lao động 5 .4 % 2 5 % 6 2 .3 % 7 .3 % Đ a ïi h o ïc v a ø C a o đ a ún g T ru n g c a áp S ơ c a áp C h ư a đ a øo ta ïo Qua biểu đồ trên trình độ của cán bộ công nhân viên BĐTTSG chưa tương xứng với sự phát triển của Ngành. Ngành BCVT là một trong những ngành mũi nhọn mà số cán bộ công nhân viên đạt trình độ đại học và cao đẳng tại đơn vị 36 chỉ chiếm 7,3% trên tổng số lao động là một tỷ lệ rất khiêm tốn. Điều này đã gây không ít khó khăn trong việc điều hành khai thác và quản lý mạng hiện nay. Hầu hết lao động trong khối sản xuất, đây là bộ phận trực tiếp giao dịch khách hàng, đều được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Tóm lại, BĐTTSG có nguồn nhân lực dồi dào và khá trẻ, cơ cấu lao động và bố trí lao động hợp lý, hầu hết đều qua đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của Nghành. Đây sẽ là lợi thế cạnh trên mạnh trên thương trường. 2.3.3.4. Yếu tố quản trị trong kinh doanh dịch vụ: ™ Lập kế hoạch và tổ chức kinh doanh dịch vụ: Các công tác về hoạch định chiến lược, kế hoạch và xúc tiến kinh doanh dịch vụ chủ yếu tập trung tại Phòng Kinh Doanh Nghiệp Vụ (Phòng KDNV), để thấy được những điểm mạnh và những hạn chế trong quá trình kinh doanh cần tập trung nghiên cứu hoạt động của phòng. 9 Mô hình tổ chức của phòng Kinh Doanh Nghiệp Vụ: (Phụ lục 6) 9 Công tác lập và phân bổ kế hoạch: Tổ kinh doanh tiếp thị gồm 5 nhân sự, có nhiệm vụ lập kế hoạch kinh doanh hàng năm (Căn cứ vào tốc độ phát triển của từng loại sản phẩm để xây dựng kế hoạch doanh thu cho năm kế hoạch trình BĐ TP.HCM. Sau khi được BĐ TP.HCM chấp thuận sẽ phân bổ chỉ tiêu kế hoạch doanh thu cho từng đơn vị sản xuất trực thuộc theo tháng, quý, năm.); thống kê khách hàng, thực hiện các chương trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, xúc tiến các dịch vụ mới, và quản lý kinh doanh các loại thẻ viễn thông trả trước. Tổ Nghiệp Vụ gồm 6 người, nhiệm vụ của tổ là giải quyết khiếu nại, theo dõi chất lượng, qui trình nghiệp vụ các dịch vụ, triển khai hướng dẫn về thể lệ thủ tục, quản lý các đại lý về hồ sơ thủ tục, lập các loại báo cáo về nghiệp vụ. ™ Tình hình các hoạt động Marketing: Từ năm 1999 trở về trước ngành Bưu điện còn mang nặng tính độc quyền, các dịch vụ BCVT chỉ do một nhà cung cấp đó là VNPT, có chăng là sự cạnh tranh trong nội bộ ngành. Năm 2000 là năm kết thúc giai đoạn 1 tăng tốc và phát triển của ngành (giai đoạn 1996-2000), ngành Bưu điện đã có cái nhìn đổi mới về hiện trạng thị trường BCVT với sự kiện tháng 10/2000, Saigon Postel (SPT) đưa điện thoại VOIP với mã số cuộc gọi 177 vào khai thác sử dụng tại TP.HCM, Hà Nội, Cần Thơ, … bước đa