Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình

n Việt Nam - chi nhánh TP.Hồ Chí Minh đánh giá cao và xếp loại DOANH NGHIỆP A* (là hạng cao nhất về uy tín của doanh nghiệp đối với ngân hàng và là doanh nghiệp xây dựng duy nhất được ngân hàng xếp hạng này). 2.1.2 Cơ cấu tổ chức: Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình được tổ chức và điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành. 2.1.2.1. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty và có nhiệm vụ: ♦ Thông qua Điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty; ♦ Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát; ♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định. 2.1.2.2. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất trong Công ty có nhiệm vụ: ♦ Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hướng phát triển và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; ♦ Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy, quy chế hoạt động của Công ty; ♦ Bổ nhiệm, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của Giám đốc; ♦ Kiến nghị sửa đổi và bổ sung Điều lệ của Công ty; ♦ Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông; ♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định. Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình hiện có 9 thành viên bao gồm: Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 7 thành viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người có trình độ học vấn, kinh nghiệm quản lý, có quá trình hoạt động lâu năm trong lĩnh vực xây dựng. 2.1.2.3. Ban kiểm soát Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty. 2.1.2.4. Ban Giám đốc Ban Giám đốc bao gồm 5 thành viên: Tổng Giám đốc và 4 Phó Tổng Giám đốc. Tổng Giám Đốc: Tổng Giám đốc là người đại diện và chịu trách nhiệm cao nhất của Công ty trước pháp luật, trước hội đồng Quản trị, khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng Giám đốc có nhiệm vụ: Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách tổ chức : Tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược, chính sách nhân sự và kinh doanh của Công ty, giúp Tổng Giám đốc lập dự thảo chương trình hành động, đề ra các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổ chức, xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động. Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách kỹ thuật : Thu thập thông tin về kỹ thuật công nghệ và tổ chức bộ phận nghiên cứu và phát triển ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới kỹ thuật mới cho Tổng Công ty và cả các Công ty con trực thuộc. Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Chất lượng: Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các biện pháp kiểm soát chất lượng, cải tiến chất lượng. Bảo đảm Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng, áp dụng và duy trì tại mọi đơn vị của Công ty. Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Kế hoạch: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác lập kế hoạch cho toàn công ty, nghiên cứu các phương án lập kế hoạch và cải tiến tốt các vấn đề đó cho toàn công ty, đặc biệt là khối công trường. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT PTGĐ TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH PTGĐ KỸ THUẬT PTGĐ CHẤT LƯỢNG PTGĐ KẾ HOẠCH GĐ KẾ HOẠCH KỸ THUẬT GĐ HĐ HỢP ĐỒNG VẬT TƯ GĐ TÀI CHÍNH GĐ DỰ ÁN XÂY DỰNG GĐ ĐẦU TƯ TP KT-VT TP QUAN HỆ CÔNG CHÚNG GĐ HÀNH CHÍNH-T. CHỨC GĐ HÀNH CHÍNH-T. CHỨC BCH CÔNG TRƯỜNG Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) 2.1.2.5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Phòng Tổ chức – Hành chánh Xác định và xây dựng các tiêu chuẩn chức danh trong Công ty. Xây dựng nội quy, thể chế, chế độ công tác của các bộ phận trong Công ty. Xây dựng các định mức lao động, nghiên cứu chế độ tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, lập kế hoạch nâng lương, tiền thưởng cho Công ty…. Phòng Kế toán – Tài vụ Tham mưu cho Tổng Giám đốc thực hiện chức năng quản lý tài chính, tổ chức thực hiện các chỉ tiêu về tài chính – kế toán, tổ chức phổ biến và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thi hành kịp thời các qui định về tài chính – kế toán của Nhà nước và cấp trên. Quan hệ với ngân hàng, cơ quan thuế và các cơ quan hữu quan để thực hiện công tác tài chính – kế toán theo qui định của pháp luật… Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật Xem xét các yêu cầu của khách hàng về thiết lập hồ sơ dự thầu, xem xét các điều kiện ký kết hợp đồng và thực hiện việc lập hồ sơ dự thầu theo yêu cầu của khách hàng. Phối hợp với Chỉ huy trưởng công trình để giải quyết các vấn đề kỹ thuật có liên quan đến hợp đồng trong quá trình thi công.. Phòng Đảm bảo chất lượng Tham mưu cho Tổng Giám đốc về hệ thống quản lý chất lượng và tổ chức, quản lý, giám sát hệ thống quản lý chất lượng. Giúp Tổng Giám đốc xây dựng chính sách chất lượng và triển khai chính sách chất lượng đó trong Công ty... Phòng Hợp đồng - Vật tư Đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theo đúng tiến độ và chất lượng yêu cầu của công trường, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu để khách hàng chọn và phê duyệt. Phòng Đầu tư Hoạch định chiến lược, kế hoạch và quản lý hoạt động đầu tư địa ốc cho công ty; Phát triển thương hiệu HBC theo định hướng chiến lược kinh doanh địa ốc; Phối hợp hỗ trợ tư vấn dự án tiền khả thi cho khách hàng; Xây dựng quan hệ các cấp chính quyền, các chủ đầu tư, và các quỹ đầu tư…; Phân tích và nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh và dự đoán xu hướng thị trường tiêu thụ. Các Ban chỉ huy công trình Thay mặt Ban Giám đốc quản lý và giám sát trực tiếp các công trình được giao và chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Giám đốc về mọi mặt của công trình. Chuẩn bị kế hoạch thi công cho các công trình được giao, gồm cả việc quyết định cơ cấu tổ chức ban chỉ huy công trường… 2.1.2.6. Đặc điểm của ngành đối với xã hội Do đặc điểm của công ty là xây dựng và kinh doanh địa ốc. Mà nhu cầu mặt hàng này trong xã hội hiện nay rất lớn, nhất là giai đoạn đất nước ta hiện nay đang đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng. Vì vậy đòi hỏi công ty luôn có phương án sản xuất kinh doanh thích hợp nhằm đáp ứngđược nhu cầu của thị trường. Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình quan niệm rằng việc đóng góp một phần vào việc xây dựng xã hội phát triển bền vững là tất yếu. Do đó đưa ra chính sách đối với xã hội. Chính sách này bao gồm những cam kết sau đây: 1.   Tuân thủ pháp luật Việt Nam về lao động; tôn trọng các công ước quốc tế được nêu trong phần II của Tiêu chuẩn SA 8000: 2001 và những giải thích của các công ước đó. 2.   Thường xuyên quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV và bảo vệ môi trường cho cộng đồng. 3.   Phổ biến các quy định về Chính sách Trách nhiệm Xã hội đến toàn thể CBCNV, kể cả các Công ty thành viên, nhà thầu phụ, nhà cung cấp để mọi người đều thấu hiểu, ủng hộ và thực hiện. Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình cam kết sẽ xây dựng, áp dụng, duy trì hệ thống Quản lý Trách nhiệm Xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000:2001, hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000:2004 nhằm cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ môi trường và nâng cao nhận thức trong toàn Công ty về các vấn đề này. Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty STT Tên công trình Giá trị hợp đồng (tỷ VNĐ) 1 Cụm chung cư Phú Mỹ 380,4 2 Chung cư The Manor Giai đoạn II 157,1 3 Nam Hải Resort - Hội An 77,8 4 Ctrình C11-1 Unilever 54,4 5 Saigon Residences 72,7 6 Tòa nhà Green Hills 40,8 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư) Một số dự án tiêu biểu về địa ốc của công ty STT Tên công trình Vị trí 1 Dự án căn hộ Bình An Quận 8, Tp. HCM 2 Dự án căn hộ Bình chiểu Bình chiểu, Thủ Đức 3 Dự án Lighthouse complex tower – Nha Trang Tp. Nha Trang 4 Dự án khu công nghiệp Nhị Thành Nhị Thành – Thủ Thừa – Long An 5 Dự án khu nghỉ dưỡng Quốc tế Lăng Cô Sơn Trà – Phú Lộc 6 Dự án Phước Lộc Thọ Phước Lộc – Nhà bè (Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư) 2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh: Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008 - 2010 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2008 2009 2010 Tổng giá trị tài sản 940,066 1,163,293 1,355,935 Vốn chủ sở hữu 530,853 535,490 581,397 Doanh thu thuần 455,356 695,985 1,763,456 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 29,019 17,329 61,183 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 29,501 10,747 62,178 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 24,860 7,911 48,300 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Qua số liệu trên cho ta thấy, song song với biện pháp giảm chi phí, đối phó với thời kỳ hậu khủng hoảng còn nhiều kho khăn, công ty đã tích cực triển khai thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng công trình, nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố uy tín thương hiệu và đạt vượt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đã đề ra khẩu hiệu “Hòa Bình chinh phục đỉnh cao” đã thực sự đi vào lòng CBCNV và cả công chúng. Hòa Bình ngày càng được khách hàng tín nhiệm giao thầu nhiều công trình quy mô lớn yêu cầu trình độ quản lý và kỹ thuật công nghệ cao. Trong một bối cảnh thị trường xây dựng, địa ốc ảm đạm kéo dài, đây là kết quả của một nỗ lực lớn lao của ban điều hành Công ty. 2.1.3.1. Đặc điểm về lao động của công ty Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008 – 2010 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 2009 2010 Tổng số lao động Người 2.750 3.565 6.195 Văn phòng công ty 150 180 215 Các đội thi công 2.600 3.385 5.980 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động trực tiếp của công ty chiếm số lượng khá cao. Lực lượng lao động này đòi hỏi về thể lực tương đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao. Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động STT Nhóm tuổi Loại hợp đồng lao động Tổng số Tỷ lệ(%) Dài hạn 12-36tháng <12tháng 1 <=30 380 3025 560 3965 64,00 2 30 - 39 470 1120 430 2020 32,61 3 40 – 45 55 120 175 2,82 4 >45 35 35 0,56 5 Tổng số 940 4265 990 6195 100 6 Tỷ trọng( %) 15,17 68,84 15.98 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Qua thu thập được số liệu từ công ty cho thấy: số lượng cán bộ công nhân viên của công ty khá lớn. Trong đó, tỷ trọng công nhân từ 30 – 39 tuổi là: 32,61%. Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực dồi dào. Nếu biết tận dụng để sử dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, lại vấp phải khó khăn là: đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản xuất. Do đặc điểm của công việc ở các đội thi công xây dựng chủ yếu khiêng vác, vận chuyển vật liệu xây dựng nên người lao động dễ mắc những chứng bệnh như: xương khớp, các chứng bệnh về đường hô hấp do môi trường làm việc rất nhiều khói bụi, đặc biệt trong điều kiện làm việc trên cao tại các công trình xây dựng làm cho người lao động dễ mắc chứng ù tai, đau đầu và thường bị choáng. Vì vậy, công ty đã và đang có những biện pháp cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân như: trang bị quần áo bảo hộ lao động, giầy, mũ bảo hộ. Hiện nay công ty có 3 loại hợp đồng chính là: dưới 1 năm, 1 năm và dài hạn (bao gồm có xác định thời gian và không xác định thời gian). Số lượng hợp đồng lao động được ký kết dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động (54,54%). Độ tuổi dưới 10 có tỷ lệ lao động chưa được ký kết hợp đồng lao động dài hạn nhiều hơn các độ tuổi khác. Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ công ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để công ty có cơ sở ký hợp đồng dài hạn. 2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm kỹ thuật và quy trình công nghệ Công ty đã tiếp cận với công nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực thi công xây dựng. Hiện tại công ty đã áp dụng quy trình ISO 9001:2000 trong công tác điều hành và quản lý quy trình thi công xây dựng. các quy trình được áp dụng đồng bộ cho sản xuất, đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu thị trường. Hệ thống ISO 9001:2000 được vận dụng có thứ tự logic và chặt chẽ và được thực hiện một cách khoa học. Cơ sở vật chất của công ty đó là các trang thiết bị đa đạng và phong phú như: máy móc thiết bị phục vụ cho thi công xây dựng, thiết bị dụng cụ quản lý, phương tiện vận tải… luôn được bảo trì, đổi mới và cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ sản xuất. Thiết bị, công nghệ phục vụ thi công xây dựng của công ty được nhập đồng bộ từ các nước tiên tiến, trình độ công nghệ đạt tiêu chuẩn Châu âu. Hầu hết máy móc tiện dụng phù hợp với trình độ và được phân bổ đều ở các ban quản lý dự án. Hệ thống xử lý tác động môi trường trong thi công xây dựng luôn đảm bảo vệ sinh môi trường, vệ sinh công nghiệp được ủy ban môi trường đánh giá cao. 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình 2.2.1. Công tác tuyển dụng Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cần đối với nhu cầu nhân lực và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của công ty lập giải trình vè nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực. Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng: Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong công ty thực chất của việc này là thuyên chuyển, sắp xế lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp đồng lao động. Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thay thế về chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông qua các trung tâm giưới thiệu việc làm, bá chí, qua bạn bè tự tìm đến công ty. Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức…, có khả năng làm việc với cường độ cao. Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đêu xuất phát từ nội bộ công ty. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận định này. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trong ngành. Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên…nên rất thuận lợi công tác quản lý. Tuy nhiên, cũng có khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý, dễ xảy ra tình trạng “ sống lâu lên lão làng”. Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người có kinh nghiệm sống tốt, có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để phát huy các mối quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty. Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2008-2010 Đơn vị: người 2008 2009 2010 Tổng số Tăng 110 80 270 460 Khối văn phòng 10 5 20 545 Ban quản lý dự án 25 40 55 11.965 Giảm 85 55 30 170 Nghỉ việc 70 50 20 140 Lý do khác (chết, sa thải, bảo lưu…) 15 5 10 30 Tổng số (tính đến cuối năm) 2.75 3.57 6.2 12.51 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình) Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy số lượng nhân sự chính thức của công ty có chiều hướng gia tăng mỗi năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào khối văn phòng công ty. Nguyên nhân chính của việc gia tăng này là sự phát triển mạnh nhu cầu kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, từ việc hình thành các khu đô thị, khu dân cư mới, khu chế xuất, khu công nghiệp…và cũng một phần do mức sống người dân thành phố ngày càng được nâng cao nên nhu cầu về nhà ở, đầu tư kinh doanh bất động sản của người dân là rất lớn. Trước tình hình đó, Công ty đã phải đầu tư mọi mặt, trong đó có cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, phục vụ khách hàng, xây dựng, phát triển và quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty trong tình hình mới. * Vấn đề thuyên chuyển Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản xuất kinh doanh và thuyên chuyển thay thế. - Thuyên chuyển sản xuất kinh doanh là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở các bộ phận này nhưng bộ phận khác lai thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng lao động có hiệu quả hơn. - Thuyên chuyển thay thế la do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lý trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế. * Công tác đề bạt Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng làm cho cơ hội của người lao động, cán bộ quản lý bị giới hạn cũng như kinh nghiệm vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao hơn. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển Với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản lý, hằng năm Công ty đều trích ra một khoản kinh phí khá lớn cho công tác đào tạo, hỗ trợ cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo về nghiệp vụ, ngoại ngữ trong nước và tham quan học hỏi công nghệ mới ở nước ngoài. Quan niệm người lao động vừa là mục tiêu phục vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng đắn của Hòa Bình đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức; không có hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Hòa Bình cùng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức. Vì vậy, công ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai. Công ty có các hướng đào tạo sau: Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân lành nghề, theo cách này công nhân viên mới sẽ nhanh thạo việc. Thứ hai: Gửi họ đi học ở những trường đào tạo. Ngoài ra, công ty cũng luân phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm. Các trường hợp được đào tạo dài hạn công ty vẫn cho hưởng chế độ lương thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm. Được thanh toán công tác phí theo quy định của công ty. Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo. Các vấn đề đào tạo nguồn cán bộ quản lý - Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả xem như không có. - Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế. - Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. - Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao tron tương lai của công ty. Yếu tố quan trọng nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải tự thân vận động, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc. 2.2.3. Lương và chính sách đãi ngộ Trong điều kiện hiện nay tất cả các vấn đề trả công lao động trong công ty chủ yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc. Công ty coi tiền lương là một yếu tố quan trọng là chức năng của quản lý, là thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu nhập chính của công nhân viên công ty. Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là: Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty. Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doan là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động. Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho quá trình sản xuất kinh doanh. Phương thức trả lương của công ty là trả theo thời gian. Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty: Q = Mức lương bình quân*Số lao động*Số tháng trong kỳ Tháng/người bình quân (12 tháng/năm) Hiện nay, thù lao của người lao động tại công ty gồm 2 khoản thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp: - Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 22 ngày đối với lao động trực tiếp tại công trường. - Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức lương tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản của công ty là: 800.00đ. Công ty thực hiện việc trả lương thêm giờ đúng theo quy định của Luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng 150% so với ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ. Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức phụ cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc như: phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe…Các mức phụ cấp này không hạn chế về giá trị (nó phụ thuộc vào quyết địnhcủa Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời gian khi công việc kết thúc. Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của công ty cơ bản đã đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu chi phí của công ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp. Trong tương lai công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương bổng và đãi ngộ của công ty thức sự đem lại lợi ích cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác. 2.2.4. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng lao động giúp họ nhận thức được mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức nhằm điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc cần thiết và tìm cơ hội phát triển toàn diện hơn. Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và xem xét đề bạt. Việc đánh giá thành tích các bộ phận trong công ty được thực hiện thông qua hình thức bảng chấm điểm thi đua, cấp trưởng trực tiếp chấm điểm thông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ làm việc,… đối với thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của công ty. 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 2.3.1. Mức độ hài lòng của CBCNV Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện thông qua việc điều tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của họ đối với các nhu cầu chính yếu sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát qua hình vẽ 2.2 như sau: Các yếu tố ảnh hưởng Sự hài lòng thể hiện qua mức độ thỏa mãn các nhu cầu chính yếu Mức độ hài lòng của nhân viên Công việc đang làm Chế độ giám sát Đào tạo huấn luyện Thông tin, giao tiếp Môi trường làm việc Thu nhập Đánh giá nhân viên Thu nhập cao Công việc ổn định Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt Tin cậy ở công ty Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên 2.3.1.1. Xây dựng cách đánh giá ( xem phụ lục 1) 2.3.1.2. Kết quả điều tra Kết quả điều tra cho