Luận văn Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may Huế

, doanh nghiệp luôn khuyến lệ, động viên nhân viên đưa ra những ý tưởng mới, sáng tạo, khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình với năng suất cao về chất lẫn lượng. Nhân viên cảm thấy công việc mình có ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên có cơ hội học tập lẫn nhau trong công việc. Đặc biệt, doanh nghiệp luôn tạo điều kiện tối đa để nhân viên phát huy năng lực của mình và họ sẽ được xem xét, ưu tiên bất cứ khi nào công ty có vị trí cần thay thế nếu họ chứng tỏ họ có khả năng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 Trong xu thế mở cửa và hội nhập quốc tế, các công ty Việt Nam ngày càng phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để đứng vững trong cạnh tranh, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Nhận thức được điều này, công ty đã tổ chức những khóa đào tạo không chỉ nội bộ mà còn cả đào tạo bên ngoài nhằm phát triển nguồn lực của Công ty. Và khi bắt đầu vào việc đào tạo, để tổ chức tốt việc đào tạo, bên quản lý nhân sự đã phải lên kế hoạch thật rõ ràng, chi tiết, cụ thể để những khóa đào tạo sẽ đem lại hiệu quả đối với cá nhân nhân viên nói riêng và Công ty nói chung. Đào tạo nội bộ: - Các bộ phận gửi phiếu nhu cầu đào tạo của bộ phận mình về phòng tổ chức hành chính trước ngày 1 tháng 12 năm trước. - Phòng Tổ chức - hành chính có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo hàng năm của toàn Công ty và dự kiến nhân sự Ban đào tạo trước ngày 15 tháng 12 năm trước. - Kế hoạch đào tạo được lập dựa trên nguyên tắc : Phù hợp nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của Công ty. - Đào tạo phải được tổ chức định kỳ 1 tháng hè trong năm vào tháng 5 hoặc tháng 6 cho tất cả nhân viên có liên quan. Đối với những nhân viên mới vào làm sẽ là 3 tháng thử việc trong thời gian đó sẽ được đào tạo đầu vào. * Phê duyệt: Kế hoạch đào tạo hàng năm và nhân sự Ban đào tạo được ban giám đốc Công ty phê duyệt trước ngày 30 tháng 12 năm trước. * Xây dựng kế hoạch đào tạo từng đợt: Phòng ban chức năng có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo từng đợt. Đào tạo bên ngoài: * Lập kế hoạch đào tạo năm và phê duyệt. * Lập kế hoạch đào tạo cho từng đợt và phê duyệt. Phòng Tổ chức – hành chính căn cứ vào kế hoạch đào tạo năm và phiếu yêu cầu đào tạo của các bộ phận, chương trình các lớp tổ chức ngoài Công ty hoặc công ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 văn để đề xuất kế hoạch đào tạo cụ thể bao gồm: Nội dung, thời gian, địa điểm, danh sách học viên, kinh phí, tổ chức đào tạo. Nội dung đề xuất này phải được ban giám đốc phê duyệt. Quyết định đào tạo được gửi đến các bộ phận và các cá nhân có liên quan. * Tiến hành đào tạo: Cá nhân nhận hồ sơ và sổ đào tạo tại phòng tổ chức và thực hiện đào tạo theo quyết định. * Báo cáo và lưu trữ: Kết thúc khóa đào tạo, cá nhân báo cáo trưởng bộ phận, nộp chứng chỉ (nếu có) và sổ đào tạo về phòng tổ chức hành chính. Đào tạo mới: Đào tạo mới là đào tạo bắt buộc với các nhân viên mới. Nhân viên mới khi nhận quyết định tuyển dụng, quyết định điều động phải nhận kèm sổ đào tạo tại phòng tổ chức – hành chính. Trưởng bộ phận tiếp nhận có trách nhiệm đào tạo mới để đảm bảo nhân viên mới có thể thực hiện được công việc được giao.Nội dung đào tạo có thể bao gồm: Nội quy, quy định, các hướng dẫn công việc cụ thể, kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cần thiết.Kiểm tra, đánh giá bằng các hình thức bài kiểm tra, trắc nghiệm, kiểm tra thao tác, tay nghề trên các nội dung công việc cụ thể.theo 2 cấp độ đạt và không đạt. Nếu không đạt thì tiến hành đào tạo và đánh giá lại. Nếu 3 lần không đạt thì trưởng bộ phận báo cáo lãnh đạo Công ty và xin ý kiến chỉ đạo. Nếu đạt thì ký nhận vào sổ đào tạo và chuyển về phòng tổ chức hành chính để lưu trữ.Tóm lại, việc đào tạo và đào tạo lại trình độ, chuyên môn nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu khách quan đối với Công ty, đối với người lao động cũng như đối với xã hội. Tình hình công tác đào tạo của Công ty thể hiện qua bảng 2.4. Trong năm 2012, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã phối hợp với Trường Cao đẳng may và thời trang đào tạo tại chỗ cho 80 cán bộ có trình độ cao đẳng, đào tạo 77 tổ trưởng may và 14 tổ trưởng sợi, đào tạo nội quy quy chế cho hơn 1.025 lao động mới. Tổ chức nhiều đoàn tham quan học tập tại các doanh nghiệp trong nước.. Năm 2013, Công ty đã tổ chức đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng và cập nhật phương pháp đánh giá mới, tổ chức đào tạo một số chuyên viên nghiệp vụ ở các ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 phòng ban để nâng cao chất lượng lao động. Tiếp tục phối hợp với Trường cao đẳng may và thời trang đào tạo tại chỗ cho 87 cán bộ có trình độ cao đẳng, tổ chức thi tốt nghiệp lớp cao đẳng may cho 41 học viên. Phối hợp trường cao đẳng công nghiệp Dệt may thời trang Hà Nội hoàn thành đào tạo 20 cán bộ cấp trung, đào tạo nội quy quy chế cho hơn 840 lao động mới tuyển dụng. Tổ chức nhiều đoàn công tác tham quan học tập tại các doanh nghiệp trong nước. Qua năm 2014, xác định người lao động là trung tâm, là mục tiêu và động lực phát triển của Công ty, Công ty đã giải quyết chế độ chính sách cho người lao động nhằm tạo điều kiện tốt nhất để người lao động nâng cao trình độ, trau dồi kỹ năng và thái độ làm việc, nhằm phát huy năng lực của người lao động. Cụ thể trong năm nay, Công ty vẫn tiếp tục tổ chức đào tạo cho 92 học viên cao đẳng, tổ chức tham gia các lớp đào tạo về quản lý may, lớp giám đốc nhà máy thành viên và các lớp đào tạo quy chế cho lao động mới. Kinh phí đào tạo của công ty được trích từ quỹ đào tạo, hàng năm công ty trích một phần cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể: Bảng 2.4: Nội dung và kinh phí đào tạo tại Công ty cổ phần Dệt May Huế Chỉ tiêu Đơn vị 2012 2013 2014 Đào tạo nghiệp vụ may Người 80 87 92 Đào tạo quy chế may Người 1025 840 1000 Đào tạo cho cán bộ quản lý Người 91 20 92 Chi phí đào tạo bình quân/ người Ngàn Đồng 485.5 550 651.7 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Nhìn chung, kinh phí đào tạo của công ty có sự tăng dần qua các năm . Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng và ngày càng quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nâng cao tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty. Đây cũng là một trong những chiến lược mà công ty đặt ra nhằm kích thích tinh thần, tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 2.2.5. Môi trường làm việc. Một trong những nguyên nhân làm việc kém hiệu quả, thậm chí bỏ việc đó là môi trường làm việc trong doanh nghiệp. Nếu biết tạo một môi trường làm việc tích cực, doanh nhiệp sẽ phát huy được tối đa năng lực cũng như thái độ làm việc của người lao động, là không gian để cho những nhân viên sáng tạo, cống hiến, hoàn thành những khát vọng sự nghiệp của họ và ngược lại. Công ty Cổ phần Dệt May Huế có một môi trường làm việc linh hoạt việc quan tâm đúng mức đến cuộc sống của những cán bộ công nhân viên. Với tổng diện tích toàn công ty là 141.134 m2, trong đó diện tích cho khối nhà xưởng là 120.151m2 , khối văn phòng là 20.983m2, , Công ty luôn đảm bảo cho người lao động một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát, đảm bảo đủ kiều kiện làm việc. Công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ cũng được công ty Cổ phần Dệt May Huế rất quan tâm chú trọng. Hàng năm, công ty tổ chức các lớp tập huấn nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức và kỹ năng về an toàn lao động. Nhờ đó mà số vụ tai nạn lao động rất ít khi xảy ra và nếu có thì thường chỉ là những tai nạn nhỏ, không nguy hiểm cho người lao động. Công ty cổ phần Dệt May Huế đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008. Hiện tại, công ty đã được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA 8000) của các khách hàng lớn. Bên cạnh đó, Công ty cũng có chứng nhận của tổ chức WRAP và chương trình hợp tác chống khủng bố của Hải quan Hoa kỳ và hiệp hội thương mại. - Điều kiện vật chất làm việc. Công ty Cổ phần Dệt May Huế hiện có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc. Trên văn phòng làm việc được trang bị máy lạnh, máy điều hòa, đèn chiếu sáng đầy đủ, tạo không gian làm việc thoáng mát và có hiệu quả. Các nhân viên trong văn phòng đều có máy tính riêng cùng với các đồ dùng cần thiết để thực hiện công việc của mình. Ngoài ra mỗi phòng còn được trang bị mày in, máy photo để thuận lợi cho việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc chuyên môn. Ngoài những trang thiết bị cơ bản đó còn có các thiết bị riêng để hỗ trợ công việc của từng bộ phận. Bộ phận sản xuất được ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 trang bị các máy cắt, máy may, máy là ủi, dây chuyềnđể giải phóng sức lao động, giảm các thao tác trong quy trình nghiệp vụ. Năm 2012, tổng mức đầu tư cho thiết bị máy móc hỗ trợ lao động là 74,21 tỷ đồng. Sang năm 2013, được sự đồng ý của tập đoàn Dệt May Việt Nam, Công ty đã thực hiện đầu tư các trang thiết bị của Sợi, Dệt – Nhuộm và May với tổng mức đầu tư là 103,66 tỷ đồng. Năm 2014, tổng mức đầu tư được giải ngân là 57,78 tỷ đồng. Công tác đầu tư vào các trang thiết bị hỗ trợ sản xuất được thực hiện theo đúng đúng yêu cầu của pháp luật, có chọn lọc mang lại môi trường làm việc hiệu quả cho người lao động tại Công ty. - Quan hệ đồng nghiệp: Để tạo tâm lý thoải mái nhất khi đến làm việc, cấp trên và đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần Dệt May Huế luôn tin tưởng lẫn nhau, cởi mở thân thiện giữa các phòng ban, đơn vị. Các nhân viên sống trong tập thể đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau. Đây là điểm đặc biệt có ý nghĩa để giữ chân nhân viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công việc, với công ty. - Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển. Việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp nghiêm túc và phổ biến cho tất cả các cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện theo như chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của công ty, giữ gìn nề nếp văn hóa, đảm bảo giờ giấc làm việc, không đi muộn, về sớm, làm việc nghiêm túc, nhiệt tình. Công ty tham gia các hoạt động xã hội, sinh hoạt cộng đồng. Hằng năm, công ty tổ chức kỉ niệm ngày thành lập, đây là dịp để công ty nhìn lại chặng đường phát triển cũng như thành quả của mình sau một năm hoạt động. Và đây cũng là dịp để các thành viên trong công ty giao lưu, quan tâm, chia s ẻ với nhau về công việc, cuộc sống. Bên cạnh đó còn là sự quan tâm, chia sẻ của lãnh đạo Công ty với nhân viên, làm cho nhân viên thấy tin tưởng hơn, làm việc cũng cố gắng hơn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 - Phong cách lãnh đạo. Tổng giám đốc công ty là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của bản thân trong các cuộc họp hoặc thông qua hòm thư góp ý. Ban lãnh đạo luôn cung cấp thông tin đầy đủ khiến nhân viên có tính chủ động, sáng tạo, nghĩ ra các đề xuất hay để giúp lãnh đạo ra quyết định quản lý. Như vậy, họ đã tạo điều kiện, hoàn cảnh, tín nhiệm nhân viên để nhân viên thấy rằng mình cũng có tiếng nói riêng trong tập thể, có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản lý của cấp trên. Từ đó động lực làm việc của nhân viên ngày càng cao. Họ cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc để hoàn thiện bản thân, thể hiện cái tôi cá nhân. Không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính dân chủ mà ban lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có những phần quà động viên, hỏi thăm nhân viên những lúc ốm đau, hay người thân trong gia đình của nhân viên. Điều này làm cho nhân viên thấy được sự quan tâm của cấp trên, đó là yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Bên cạnh đó còn là sự công bằng, bình tĩnh trong cách xử lý đối với các tình huống phát sinh. Yếu tố này phần nào sẽ trấn an nhân viên, làm cho nhân viên tin tưởng hơn, làm việc cố gắng hơn. 2.3. Đánh giá của người lao động về thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Dệt May Huế Sau khi thu thập thông tin từ các phiếu điều tra, loại bỏ những phiều không đầy đủ thông tin hoặc độ tin cậy thấp còn lại 450 phiếu đạt yêu cầu. Nghiên cứu tiến hành phân tích với 450 phiếu điều tra này bao gồm 200 đối tượng là nhân viên gián tiếp (NV) và 250 công nhân (CN). 2.3.1. Thông tin chung về đối tượng điều tra Bảng 2.5: Thông tin chung về đối tượng điều tra Tiêu chí Phân loại Số lượng Tỉ lệ % Giới tính NamNữ 169 281 122 208 78 42 38 62 27 46 18 9 Độ tuổi 18 – 24 tuổi 25 – 30 tuổi 30 - 35 tuổi Trên 35 tuổi ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 Chức vụ Quản lýKhông phải quản lý 54 396 12 88 Trình độ Phổ thông TC, CĐ Đại học Trên đại học 254 113 60 22 57 25 13 5.0 Thâm niên công tác Dưới 5 năm 5-25 năm Trên 25 năm 320 108 22 71 24 5 Mức lương Dưới 2,5triệu 2,5-3,5 triệu 3,5-5 triệu Trên 5 triệu 18 41 229 162 4 9 51 36 Số liệu ở Bảng 2.5 cho thấy: tổng thể 450 mẫu nghiên cứu có 169 nam chiếm 38% và 281 nữ chiếm 62%, đây là một tỷ lệ hoàn toàn hợp lý. Trong ngành may mặc số lượng công nhân nữ chiếm một tỷ lệ khá lớn, liên quan đến các công việc như may, nhuộm, thêu, kiểm hàngvv. Cũng theo số liệu thứ cấp thu thập từ phòng nhân sự của công ty, tỷ lệ lao động nam và nữ qua 3 năm gần đây cũng biến động trọng tỷ lệ 40/60 và 30/70 (%). Như vậy, mẫu nghiên cứu hoàn toàn phù hợp và đủ tính đại diện cho cả công nhân viên nam và nữ. Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu giới tính Về độ tuổi, có tới 46% công nhân viên nằm trong độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi với 208 người. Lao động trong độ tuổi 18 đến 24 cũng chiếm một tỷ lệ khá cao ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 27%. Trong những năm gần đây do mở rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về lao động của công ty khá cao, chính vì vậy nguồn lao động mới được tuyển vào trong những năm gần đây tăng lên đáng kể. Hầu hết trong số họ có tuổi đời còn trẻ. Điều này rất có lợi cho công ty bởi vì những người trẻ tuổi thường có sức khỏe tốt, khả năng nắm bắt công nghệ kỹ thuât mới rất nhanh. Chính vì vậy, nguồn lao động trẻ đang đóng vai trò chủ lực, nòng cốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, lao động trong độ tuổi từ 30 đến 35 tuổi cũng chiếm 18% trong tổng số công nhân viên và chỉ 9% lao động trên 35 tuổi. Đây hầu hết là những nhân viên gắn bó với công ty từ khi mới đi vào hoạt động đến nay, một phần không nhỏ trong số này đã trở thành quản lý, quản đốc, hay trưởng bộ phận với bề dày kinh nghiệm và năng lực làm việc những lao động này đã gắn bó và cống hiến cũng công ty vượt qua những thời kỳ kinh doanh khác nhau. Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu Độ tuổi Về Chức vụ, trong mẫu điều tra của nghiên cứu đã có 54 quản lý thuộc các bộ phận khác nhau tham gia trả lời phiếu phỏng vấn chiếm 12% . Số còn lại là lao động bình thường 396 người chiếm 88%. Với tỷ lệ này,hoàn toàn tương đương với tỷ lệ quản lý và lao động của công ty. Ngoài lấy ý kiến đánh giá của người lao động, nghiên cứu còn có sự tham gia của các quản lý làm tăng tính đa dạng và khách quan trong kết quả nghiên cứu thu được. Chính vì vậy những kết quả mà nghiên cứu đạt ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 được không chỉ mang tính đại diện cho bộ phận công nhân viên mà còn có ý nghĩa với tất cả lao động trong công ty. Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu Chức vụ Về trình độ, hơn một nửa trong mẫu nghiên cứu là lao động phổ thông với 254 người chiếm 57%. Vì ngành may mặc chủ yếu là công nhân, lao động chân tay nên lẽ dĩ nhiên tỷ lệ người có trình độ phổ thông hoặc dưới phổ thông sẽ chiếm tỷ lệ cao. 25% trong số 450 người được phỏng vấn có trình độ trung cấp và cao đẳng. Một bộ phận trong số họ làm những công việc như QC, QA, kế toán, chuyền trưởngvv và cũng có một bộ phận là công nhân trực tiếp sản xuất. Đối tượng này đã qua đào tạo cơ bản nên có khả năng tiếp thu nhanh, ý thức làm việc nghiêm túc và cầu tiến. 13% có trình độ đại học,thường là nhân viên văn phòng hoặc đảm nhiệm những công việc cần đến kiến thức cấp cao. Đối tượng lao động này có trình độ, có năng lực và ý chí phấn đấu cao, luôn cống hiến cho công việc và đòi hỏi sự đãi ngộ xứng đáng. 5% còn lại có trình độ trên đại học, hầu hết là quản lý, do nhu cầu công việc nên trong những năm gần đây đối tượng lao động có trình độ cao đang ngày càng tăng. Như vậy, có thể thấy, số liệu thống kê về trình độ lao động rất phù hợp và sát với thực tế tình hình lao động của doanh nghiệp. Về đặc điểm thâm niên công tác, do lao động của công ty có tuổi đời khá trẻ nên thâm niên công tác cũng khá thấp. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu Trình độ Theo số liệu thống kê cho thấy 71% lao động có thâm niên công tác từ 5 đến 25 năm. 24% lao động có thâm niên dưới 5 năm làm việc đều là những nhân viên mới được tuyển dụng trong những năm gần đây. Tỷ lệ lao động có thâm niên trên 25 năm chỉ chiếm 5%, nhưng với 36 năm hoạt động sản xuất kinh doanh mà có tới 5% nhân viên gắn bó là một tỷ lệ khá cao. Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu Thâm niên công tác Về mức lương, 51% người được phỏng vấn có mức lương từ 3,5 đến 5 triệu đồng chiếm tỷ lệ khá cao, số người có mức lương trên 5 triệu cũng chiếm một tỷ lệ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 khá lớn 36%. Với mức lương bình quân hiện nay là 5,6 triệu đồng thì tỷ lệ này phản ánh khá sát với tình hình thực tế. Ngoài ra số người có mức lương từ 2,5 đến 3,5 triệu đồng chỉ chiếm 9% và dưới 2,5 triệu đồng 4%, thường là những công nhân mới vào thử việc và học việc nên mức lương cơ bản còn thấp. Trong những năm gần đây, công ty đã cải thiện tình hình lương thưởng cho công nhân viên, lương cơ bản tăng đều qua các năm, các khoản thưởng cũng được chú trọng hơn trước. Điều này giúp người lao động có thêm thu nhập và yên tâm hơn về cuộc sống. Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu Thu nhập Thông tin chung về bảng hỏi cho thấy mẫu nghiên cứu tương đối phù hợp với đặc điểm chung của người lao động mà các nghiên cứu trước đây đã thực hiện như cơ cấu tuổi, giới tính, thu nhập, chức vụ và trình độ, vì vậy, kết quả đánh giá của người được phỏng vấn khá thích hợp cho nghiên cứu này.ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 2.3.2. Mã hóa biến Bảng 2.6: Bảng mã hóa các biến quan sát Stt Biến quan sát Mã hóa Bản chất công việc 1 Công việc phù hợp với chuyên môn CV1 2 Công việc phù hợp với năng lực CV2 3 Công việc thu hút và hấp dẫn CV3 4 Công việc phát triển bản thân CV4 5 Đánh giá công việc công bằng, chính xác CV5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 6 Anh/chị có kĩ năng cần thiết TT1 7 Anh/chị được huấn luyện và đào tạo TT2 8 Tạo nhìu cơ hội thăng tiến TT3 9 Biết rõ các điều kiện thăng tiến TT4 10 Chính sách đề bạt công bằng TT5 Môi trường làm việc 11 Công việc không chồng chéo nhau. MT1 12 Môi trường sạch sẽ MT2 13 Đảm bảo điều kiện bảo hộ làm việc MT3 Đồng nghiệp 14 Đồng nghiệp luôn phối hợp với nhau DN1 15 Đồng nghiệp thân thiện với nhau DN2 16 Đồng nghiệp luôn chia sẻ, giúp đỡ nhau DN3 Lãnh đạo 17 Lãnh đạo lịch sự, nhã nhặn LD1 18 Lãnh đạo luôn hỗ trợ trong công việc LD2 19 Lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe LD3 Thu nhập 20 Mức lương tương xứng công việc TN1 21 Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập TN2 22 Thưởng và phúc lợi đa dạng TN3 23 Phân phối thu nhập công bằng TN4 Ý thức gắn kết với công ty 24 Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân YT1 25 Luôn quan tâm đến hoạt động của công ty YT2 26 Sẽ rời bỏ công ty nếu có cơ hội thu nhập cao hơn. YT3 27 Xem công ty là mái nhà YT4 Trên cơ sở các thông tin thu thập thông qua bảng hỏi điều tra, tiến hành mã hóa 27 thuộc tính được chia thành 7 biến quan sát như sau: Biến 1: Bản chất công việc ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 gồm 5 thuộc tính được mã hóa là CV; biến 2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm 5 thuộc tính được mã hóa TT; biến 3: Môi trường làm việc có 3 thuộc tính được mã hóa MT; biến 4: Đồng nghiệp gồm 3 thuộc tính được mã hóa DN; biến 5: Lãnh đạo gồm 3 thuộc tính được mã hóa LD; biến 6: Thu nhập gồm 4 thuộc tính được mã hóa TN; biến còn lại là Ý thức gắn kết với công ty có 4 thuộc tính mã hóa YT. 2.3.3. Kiểm tra độ tin cậy thang đo Tất cả các biến trong mô hình được đo lường bởi thang đo Likert (5 điểm), từ Rất không đồng ý đến Rất đồng ý. Sau khi hoàn thành việc thu thập mẫu, các thang đo được kiểm tra độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha để xem xét mức độ nhất quán nội tại và làm cơ sở nhằm loại các biến không đạt yêu cầu dựa vào hệ số tương quan biến tổng. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo là hệ số Alpha phải lớn hơn 0,7. Các thang đo không đạt tiêu chuẩn trên sẽ bị loại ra khỏi mô hình. Bảng 2.7: Kết quả kiểm tra thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến CV1 0,663 0,823 CV2 0,697 0,814 CV3 0,695 0,910 CV4 0,377 0,757 CV5 0,655 0,894 TT1 0,649 0,898 TT2 0,617 0,915 TT3 0,655 0,893 TT4 0,305 0,900 TT5 0,626 0,745 MT1 0,579 0,885 MT2 0,376 0,898 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 MT3 0,666 0,904 DN1 0,648 0,913 DN2 0,613 0,771 DN3 0,605 0,836 LD1 0,651 0,914 LD2 0,502 0,866 LD3 0,625 0,845 TN1 0,626 0,799 TN2 0,628 0,795 TN3 0,660 0,882 TN4 0,653 0,894 YT1 0,719 0,900 YT2 0,735 0,.921 YT3 0,709 0,765 YT4 0,670 0,844 Cronbach’s Alpha 0,947 Yếu tố Bản chất công việc gồm 5 biến quan sát từ CV1 đến CV5. Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và Cronbach alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn Cronbach’s alpha tổng là 0,947 nên tất cả các biến này đều được chấp nhận. Các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Tương tự, các yếu tố còn lại đều có các biến quan sát cấu thành có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và Cronbach Alpha nếu loại biến nhỏ hơn Cronbach Alpha tổng nên tất cả các biến quan sát này đều được chấp nhận và đưa vào phân tích nhân tố. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 2.3.4. Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO Bảng 2.8: Kiểm định KMO về tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố (KMO and Bartlett's Test) Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,921 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 10764.329 Df 351 Sig. 0,000 Kết quả phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO là 0,921 (thỏa mãn điều kiện) và kiểm định Bartlett's Test of Sphericity có mức ý nghĩa Sig. = 0,000. Điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá hoàn toàn thích hợp và giữa các biến này có tương quan với nhau. 2.3.5. Phân tích nhân tố Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Mục đích của phân tích này là nhóm các biến có liên hệ với nhau thành nhóm nhân tố mới. Một mặt, phân tích nhân tố giúp làm giảm số biến tham dự vào phương trình hồi quy; mặt khác, thông qua phân tích nhân tố ta còn có thể đánh giá được độ giá trị hội tụ (convergent validity) và độ giá trị phân biệt (discriminant validity) của thang đo. Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích nhân tố sẽ giúp ta xem xét khả năng rút gọn số lượng biến quan sát, các biến dùng để phản ánh một cách cụ thể sự tác động của các nhân tố đến động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Dệt May Huế. Phương pháp trích được sử dụng là “Principle component” với phép quay Varimax. Tiêu chuẩn của phương pháp này là trị số KMO phải nằm trong đoạn từ 0,5 đến 1 (0,5≤ KMO ≤1) và kiểm định Bartlett’s có mức ý nghĩa sig. ≤ 0,05 để chứng tỏ dữ liệu dùng phân tích EFA hoàn toàn thích hợp và giữa các biến có tương quan với nhau. Ngoài ra, giá trị Eigenvalues phải lớn hơn 1, tổng phương sai trích lớn hơn 50% và hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0,4. Các trường hợp không thỏa mãn các điều kiện trên sẽ bị loại bỏ. Kết quả phân tích nhân tố từ dữ liệu điều tra được thể hiện qua Bảng 2.9: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố Mã biến Nội dung Hệ số tải các nhân tố thành phần 1 2 3 4 5 6 CV1 Công việc phù hợp với chuyên môn .840 CV2 Công việc phù hợp với năng lực .840 CV3 Công việc thu hút và hấp dẫn .837 CV4 Công việc phát triển bản than .798 CV5 Đánh giá công việc công bằng, chính xác .760 YT1 Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân .812 YT2 Luôn quan tâm đến hoạt động của công ty .779 YT3 Sẽ rời bỏ công ty nếu có cơ hội thu nhập cao hơn. .771 YT4 Xem công ty là mái nhà .743 TN1 Mức lương tương xứng công việc của anh .832 TN2 Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập .819 TN3 Thưởng và phúc lợi đa dạng .818 TN4 Phân phối thu nhập công bằng .788 TT1 Anh/chị có kĩ năng cần thiết .80