Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010

Bộ Quốc phòng và dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty, Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra một hệ thống các mục tiêu phát triển Công ty tương đối cụ thể và toàn diện làm căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành còn rất hạn chế. Vẫn chưa có một mô hình lý thuyết nào được áp dụng trong việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Điều này khiến cho những ý kiến đánh giá thiếu tính hệ thống, gây khó khăn trong việc xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ đối với Công ty. Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ Công ty. Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích môi trường nội bộ Công ty cũng chưa được soi tỏ bằng một mô hình lý thuyết nào. Quá trình phân tích, đánh giá được tiến hành tuần tự theo từng hoạt động của Công ty. Điều này vừa gây ra sự lãng phí về nguồn lực, vừa không tập trung vào những hoạt động chủ chốt của Công ty. Chẳng hạn như công tác quản lý vật tư là một hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với những doanh nghiệp xây dựng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thi công, thời gian bàn giao công trình cho khách hàng, tốc độ quay vòng vốn… thì chưa được phân tích thấu đáo. Do vậy không xác định được rõ ràng nguyên nhân của việc tiến độ cung ứng vật tư chậm, vật tư không đủ, không đảm bảo chất lượng…cũng như bộ phận nào phải chịu trách nhiệm về vấn đề đó. Từ những hạn chế trên, rất khó xác định điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty và càng khó hơn trong việc đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động SXKD của Công ty. Bước 4: Hình thành và lựa chọn các phương án chiến lược. Hiện nay việc phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược của Công ty dựa chủ yếu vào mô hình SWOT- một mô hình được sử dụng phổ biến tại hầu hết các doanh nghiệp. Với mô hình này Công ty đã lựa chọn được một số phương án chiến lược tương đối hợp lý để phát triển kinh doanh. Trong các phương án chiến lược cũng đã chỉ ra được những biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược như: Xây dựng hệ thống mục tiêu hàng năm tương đối chi tiết, thiết lập hệ thống các giải pháp về thị trường, về nguồn nhân lực, về phương thức đấu thầu, về tổ chức quản lý…Tuy nhiên, hiện nay Công ty còn thiếu một chiến lược đấu thầu có hiệu quả. Phương thức giành chiến thắng vẫn chỉ tập trung ở việc hạ giá thành như hầu hết các doanh nghiệp xây dựng khác. Trong khi Công ty hoàn toàn có thể phát huy được lợi thế của một doanh nghiệp có uy tín lâu năm, tiềm lực tài chính mạnh. 2.3. Đánh giá về chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty Công ty mới chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập cách đây chưa lâu nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Nhưng nhìn chung Công ty đang theo đuổi một số chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp chức năng như sau. 2.3.1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp a. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung được lựa chọn theo phương án phát triển thị trường. Cụ thể là Công ty tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp các công trình viễn thông và công nghệ thông tin. Một mặt Công ty đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng chủ lực này tại thị trường truyền thống (gồm các ngân hàng, cơ quan Nhà nước), mặt khác tìm cách phát triển ra các thị trường mới là các đơn vị nước ngoài thông qua các lỗ lực của hoạt động marketing, nâng cao chất lượng công trình nhằm củng cố uy tín đối với khách hàng, đầu tư công nghệ tiên tiến đáp ứng yêu cầu của nhóm khách hàng nước ngoài. Với chiến lược này Công ty đã tận dụng được lợi thế có uy tín lâu năm, thương hiệu mạnh (Viettel) của Tổng Công ty cũng như nguồn nhân lực có trình độ cao, tạo cơ hội đổi mới trang thiết bị công nghệ. Trong năm 2006 Công ty đã giành được một số hợp đồng xây lắp có giá trị cao cho các đơn vị nước ngoài trong đó phải kể đến hợp đồng bảo dưỡng cột truyền hình Lào, hợp đồng xây dựng mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung. Tuy nhiên mức độ đầu tư cho các hoạt động marketing còn chưa đúng tầm nên chưa tạo được những chuyển biến rõ nét trong việc mở rộng các hợp đồng kinh tế ra nhóm khách hàng nước ngoài. b. Chiến lược đa dạng hóa Một vài năm gần đây bên cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung Công ty còn theo đuổi chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa. Trong đó Công ty sử dụng hai loại chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông, còn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong lĩnh vục kinh doanh dịch vụ radio trunking. Sở dĩ Công ty lựa chọn chiến lược đa dạng hóa là vì một số lý do sau đây: - Chiến lược đa dạng hóa tạo điều kiện cho Công ty khai thác những lợi thế từ nguồn nhân lực có trình độ, những hiểu biết sắn có về khách hàng, uy tín và thương hiệu mạnh. - Việc lựa chọn chiến lược này là tương đối thích hợp đối với Công ty. Vì ngành kinh doanh chủ lực là xây lắp đòi hỏi vốn lớn lại đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, việc mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực khác sẽ tạo thêm nguồn lực cho Công ty nâng cao vị thế cạnh tranh. - Với chiến lược đa dạng hóa Công ty có thể đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, qua đó lôi kéo khách hàng đến với Công ty. - Bằng việc kinh doanh những mặt hàng là nguyên liệu đầu vào của ngành kinh doanh chủ lực, Công ty đã giảm mức độ phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Nhờ đó, Công ty có khả năng làm chủ tiến độ thi công các công trình. Tuy nhiên hiện nay chiến lược này vẫn chưa mạng lại những hiệu quả như mong muốn bởi Công ty chưa hiểu hết ý nghĩa của chiến lược đa dạng hóa và chưa tạo điều kiện để giảm thiểu rủi ro khi thực hiện. Cụ thể là vẫn chưa có những cơ sở vật chất chắc chắn đảm bảo khả năng Công ty sẽ thành công trong lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông Công ty vẫn chưa đầu tư nâng cấp xưởng cơ khí thành một nhà máy hoàn chỉnh. Quyết định đầu tư mang tính bộc phát khi nhận thấy nhu cầu của khách hàng chứ chưa tiến hành một số thử nghiệm trước khi hành động như đánh giá quy mô thị trường và khả năng của khách hàng. 2.3.2. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng a. Chiến lược thị trường Công ty đã xác định thị trường kinh doanh cụ thể của mình là xây lắp các công trình viễn thông- công nghệ thông tin, các mạng cáp, sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông và kinh doanh dịch vụ radio trurking. Nội dung chủ đạo của chiến lược thị trường là tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty, củng cố mối quan với các bạn hàng truyền thống (Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam…) và phát triển các hợp đồng kinh tế ngoài Tổng công ty tạo đà cho việc hoạch toán độc lập. Để thực hiện chính sách này Công ty đã có một số giải pháp về thị trường như sau: - Đầu tư đổi mới trang thiết bị ngày càng hiện đại đáp ứng ngày càng tốt yêu cầu của khách hàng. - Phân phối hợp lý các nguồn lực cho từng lĩnh vực kinh doanh để không làm giảm sức cạnh tranh của Công ty. - Chấn chỉnh lại sản xuất nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp. b. Chiến lược sản phẩm Sản phẩm chiến lược của Công ty là dịch vụ xây lắp các công trình viễn thông như các cột cao thông tin; hệ thống cống bể của mạng cáp quang, cáp đồng, cáp đồng trục và mạng tin học; các mạng truyền dẫn, trạm thông tin…Quan điểm về chiến lược sản phẩm của Công ty là tập trung nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các mạng hạ tầng viễn thông. Trong đó chú trọng vào việc đảm bảo tiến độ thi công. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược: - Quản lý và đảm bảo chất lượng các trang thiết bị, dụng cụ thi công cho các xí nghiệp khu vực. - Xây dựng hệ thống kiểm định chất lượng công trình theo những tiêu chuẩn do nhà nước quy định, áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng 9002-1994. - Tổng hợp các định mức kinh tế kỹ thuật, các tiêu chuẩn đánh giá tương đối phù hợp với thực tiễn. Tuy nhiên hiện nay vẫn còn để xảy ra một số vụ việc xây dựng, lắp đặt các trạm BTS chưa đúng quy trình làm kéo dài công tác nghiệm thu, quyết toán. 2.3.3. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Chiến lược kinh doanh của Công ty đã thể hiện được tầm nhìn đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty trong việc tìm ra một hướng đi cho Công ty trong điều kiện mới. Tuy nhiên chiến lược đó mới chỉ dừng lại ở việc định hướng, mang nặng yếu tố cảm tính do chưa tiến hành phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chưa được soi sáng bởi những mô hình phân tích chiến lược truyền thống. Điều này giải thích cho việc các giải pháp thực hiện chiến lược đặt ra còn quá sơ sài không đủ để nhà quản trị hiện thực hóa chiến lược. CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2007-2010 1. Kiến nghị về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Công trình Viettel 1.1. Xác định mục tiêu phát triển Công ty trong thời gian tới 1.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Khai thác tối đa nguồn lực hiện có, đổi mới xây dựng Tổng Công ty phát triển ổn định, bền vững, có hiệu quả, đi đầu trong các doanh nghiệp trong khối Quốc phòng. Tập trung phát triển theo định hướng đa ngành nghề, đa sở hữu, tạo ra những sản phẩm có giá trị cao, trong đó ngành xây dựng các công trình viễn thông và khai thác dịch vụ viễn thông là ngành kinh doanh chính. Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của chi bộ Đảng Tổng Công ty, xây dựng các đoàn thể vững mạnh toàn diện, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tăng dần tích lũy để nâng cao tiềm lực, từng bước phát triển Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trở thành một tập đoàn kinh tế. Trong đó công ty mẹ có nguồn lực tài chính hùng hậu, sở hữu bí quyết công nghệ tiên tiến, thương hiệu mạnh. Còn các công ty con thì tăng cường liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo thêm ngành nghề mới và mở rộng thị trường. 1.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2010 Phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng và lắp đặt các trạm BTS và các công trình hạ tầng viễn thông. Tập trung vào tính chuyên nghiệp hóa của từng bộ phận theo phương châm “chuyên nghiệp- nhanh- hiệu quả”. Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao nhằm tiếp thu công nghệ tạo đà cho việc hoạch toán độc lập. Tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị, nghiên cứu ứng dụng những công nghệ mới, phấn đấu để Công ty trở thành một doanh nghiệp xây dựng chuyên ngành viễn thông hàng đầu của cả nước. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân tối thiểu 10%/năm. Hoàn thành nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao, năm sau cao hơn năm trước. Đến năm 2010, phát triển mạng lưới di động, hoàn thành phát sóng được 4000 trạm BTS. Tổng giá trị sản lượng đạt 350 tỷ, trong đó giá trị xây lắp chiếm khoảng 90%. Doanh thu đạt 300-320 tỷ. So với năm 2006 thu nhập doanh nghiệp tăng 1,5-1,7 lần, thu nhập bình quân của người lao động tăng 1,3-1,5 lần. 1.1.3. Mục tiêu trong năm 2007 Phấn đấu hoàn thành xây dựng và lắp đặt từ 1500 đến 2000 trạm BTS; củng cố, bảo dưỡng cột và hệ thống tiếp địa của khoảng 1500 trạm. Thi công kéo cáp đồng phát triển cơ sở hạ tầng cho Công ty điện thoại đường dài Viettel có giá trị khoảng 11 tỷ (chiếm 55-60% các hợp đồng thuê ngoài của Công ty điện thoại đường dài Viettel). Tham gia đấu thầu một số công trình kinh tế lớn, có tính kỹ thuật cao như cột tháp quay tại Hải Phòng có giá trị trên 20 tỷ, cột ăng ten đài truyền hình Bắc Giang khoảng 5 tỷ. Giá trị sản lượng đạt khoảng 200 tỷ tăng 120%, doanh thu đạt 180 tỷ tăng 162% so với năm 2006. Thu nhập doanh nghiệp tăng 1,52 lần. 1.2. Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Như đã đề cập ở chương 1 chúng ta sẽ áp dụng cách tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M. Porter để phân tích môi trường nội bộ của Công ty. Tuy nhiên để phù hợp với đặc điểm của loại hình kinh doanh xây dựng và lắp đặt thì em sẽ tập trung phân tích và đánh giá các hoạt động chính như: đấu thầu, sản xuất, quản lý vật tư, nhiệm thu và thanh quyết toán. Các hoạt động hỗ trợ như: tổ chức quản lý, nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân lực, tài chính kế toán. 1.2.1. Hoạt động đấu thầu và phát triển thị trường Bảng 3: Đánh giá kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty trong 3 năm qua Đơn vị nghìn đồng Nguồn: phòng Dự án- Kinh doanh STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Số công trình dự thầu 159 140 187 2 Số công trình thắng thầu 93 86 125 3 Giá trị thắng thầu (triệu đồng) 99.696 96.320 153.250 4 Tỷ lệ số công trình thắng thầu so với số công trình dự thầu (%) 58,49 61,42 66,84 5 Giá trị bình quân 1 gói thầu thắng thầu 1.072 1.120 1.226 6 Tốc độ phát triển số công trình thắng thầu - 92,47 145,34 7 Tốc độ phát triển giá trị thắng thầu - 96,61 159,10 Bảng 4: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình Đơn vị: nghìn đồng Ngu ồn: phòng Dự án – Kinh doanh Tên công trình Giá chào hàng Chi phí thực tế (vốn đầu tư) Lãi thu được Tỷ lệ lãi/vốn đầu tư 1. Công trình mạng cáp Ngân hàng TMCP Quân đội 854.901 782.104 72.797 0,093 2. Công trình mạng cáp quang Đại học Quốc gia TP. HCM 1.272.263 1.155.024 117.239 0,101 3. Công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam 1.516.970 1.471.461 45.509 0,03 Năm 2006 Công ty tiếp tục duy trì tốt thị trường nội bộ Tổng Công ty (khoảng 84%); chiếm 100% thị phần xây dựng cột tiếp địa, lắp đặt thiết bị BTS; xây dựng nhà trạm chiếm 26%; xây dựng các tuyến truyền dẫn chiếm 5,6%. Ngoài ra duy trì mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống như: Trung tâm truyền dẫn phát sóng đài truyền hình quốc gia, Cục thông tin liên lạc Bộ Công an, Ban quản lý mạng truyền hình, Bộ tư lệnh Biên phòng, Cục tần số Việt Nam… Năm 2006 cũng đánh dấu những thắng lợi trong việc trúng thầu một số công trình lớn bên ngoài như: tháp anten 80m cột Bình Dương, tuyến cáp quang 22 km ĐHQG Tp Hồ Chí Minh, mạng cáp công viên phần mềm Quang Trung, sơn và bảo dưỡng cột ăng ten truyền hình Lào. Đây là những thành tựu hết sức có ý nghĩa nhằm tạo đà cho việc hoạch toán độc lập và củng cố uy tín của Công ty trên thương trường. Tuy nhiên, công tác kinh doanh, phát triển thị trường bên ngoài chưa đạt được mục tiêu 80% nội bộ, 20% kinh tế, các chỉ số này hiện nay là 84% và 16%. Nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường và công tác marketing chưa được quan tâm đúng đắn. Do vậy tỷ lệ thắng thầu mới đạt mức trung bình. Nhìn chung các công trình mà Công ty tham gia đều đảm bảo có lãi, tuy nhiên còn một số công trình có tỷ lệ lãi / vốn đầu tư rất thấp, chẳng hạn như công trình nâng cấp mạng cáp Đài truyền hình Việt Nam. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này là do những yếu kém trong khâu dự toán đã bỏ sót một số khoản chi phí, gây khó khăn cho công tác điều hành làm phát sinh một số chi phí phụ. Hiệu quả của hoạt động đấu thầu còn phản ánh qua chất lượng hồ sơ dự thầu. Nhìn chung cả giai đoạn 2004-2006 số lượng công trình thắng thầu, giá trị trúng thầu và giá trị bình quân một gói thầu của Công ty đều có xu hướng tăng, chứng tỏ đã có sự chuyển biến về chất trong hoạt động lập hồ sơ dự thầu. Bên cạnh đó còn có một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân. Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khảo sát hiện trường. Hiện nay những thông tin chính mà Công ty có được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy các thông tin đó chưa hoàn toàn chính xác. Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty. Điều này ảnh hưởng không ít đến chất lượng hồ sơ dự thầu, gây ra những lãng phí không cần thiết. Các phòng ban, xí nghiệp, tổ đội xây lắp chưa thống nhất về phương thức trao đổi thông tin để cùng nhau tìm ra giải pháp thi công có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó hoạt động khảo sát hiện trường, phong tục tập quán, lối sống địa phương…chưa được tiến hành một cách có quy củ, nhiều khi chỉ mang tính hình thức. Vì vậy, khi phản ánh vào hồ sơ dự thầu chưa sát với thực tế. Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ. Mặc dù Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về lao động có trình độ vẫn còn cao. Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị trường, đáng giá đối thủ cạnh tranh. Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại. Một số cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hồ sơ dự thầu. Giá dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc, thường thì chỉ dựa vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của nhà cung cấp mà chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu. Nhiều khi giá dự thầu của Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp mà không đưa ra lời giải thích cụ thể và hợp lý. 1.2.2. Năng lực sản xuất a. Năng lực của máy móc thiết bị Mặc dù máy móc thiết bị của Công ty đa số là mới và hiện đại nhưng vẫn còn thiếu một số máy móc dẫn đến tình trạng năng lực máy móc của Công ty bị hạn chế. Trong những thời điểm thi công rầm rộ thiếu máy móc Công ty phải tiến hành đi thuê của những công ty bạn. Nhưng do đặc thù của một số máy móc trong ngành như máy hàn cáp quang, máy đo tần số không phải ai cũng có thể sử dụng được do đó phải thuê luôn cả người điều khiển máy móc, vì vậy Công ty khó có thể chủ động trong việc huy động máy móc lại mất thời gian và một khoản chi phí khá lớn để đi thuê. Hiện tại, Công ty đã có chủ trương đầu tư mới để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, năm 2006 chi phí đầu tư mới là 2.839,8 triệu đồng, năm 2007 dự kiến tăng lên 3.939 triệu đồng. Với mức độ đầu tư như trên năng lực máy móc, thiết bị của Công ty sẽ được cải thiện đáng kể. Bảng 5: tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Công ty Công trình Viettel tính đến 31/3/2007 Đơn vị tính: nghìn đồng Nguồn: phòng Kế hoạch STT Tên tài sản cố định phục vụ sản xuất Số lượng Nguyên giá Ngày đưa vào sử dụng A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Máy móc thiết bị Trạm trung tâm Radio trunking Thiết bị lưu điện- trạm radio trunking Hệ thống trạm gốc mạng viễn thông Máy thông tin bộ đàm Tời điện Máy hàn quang Máy đo quang Máy đo Anten Feeder Máy đo cáp đồng Máy cắt đường nhựa Máy đục bằng khí nén Bộ tời tó dựng cột to Máy đo cáp quang 1 trạm 1 bộ 2 cái 2 cái 2 cái 3 cái 2 cái 2 cái 2 cái 1 cái 2 cái 3.226.904 212.523 61.331 1.581.965 26.050 29.000 329.969 202.000 329.066 100.000 30.000 50.000 35.000 240.000 6/2000 6/2001 7/2003 1/2005 2/1998 10/2005 11/2005 6/2005 2007 2007 2007 2007 2007 B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Phương tiện vận tải truyền dẫn Xe Mitsubishi 8 chỗ Xe ô tô Ford Laser Xe Mitsubishi 12 chỗ Xe ô tô bán tải Xe ô tô Toyota zace Xe tải cẩu tự hành Xe tải 3,5 tấn Xe Ford bán tải Xe tải nhỏ 8 chiếc 1 chiếc 1 chiếc 2 chiếc 1 chiếc 1chiếc 1 chiếc 2 chiếc 2 chiếc 7.815.413 2.256.000 427.289 333.560 938.464 420.100 1.000.000 680.000 1.060.000 700.000 2003 và 2004 10/2003 8/2003 5/2005 5/2005 5/2005 2006 2007 2007 Tổng 11.042.317 b. Chất lượng của đội ngũ lao động Chất lượng đội ngũ lao động của Công ty trong những năm gần đây không ngừng được nâng cao. Ngoài những kinh nghiệm thực tiễn, công nhân viên Công ty còn được tham gia những khóa học ngắn hạn và dài hạn cả về chuyên môn lẫn kỹ năng quản lý. Nhờ vậy, hiện nay Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động có tay nghề cao có thể tham gia thi công những công trình có kỹ thuật cao. Tuy nhiên, điểm yếu của đội ngũ này là sự chênh lệch khá lớn giữa đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo phần lớn quân nhân chuyên nghiệp chuyển sang hoạt động kinh doanh nên có nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý, trình độ ngoại ngữ, phong cách làm việc mang đậm dấu ấn thời bao cấp, thụ động chờ sự chỉ đạo của cấp trên. Trong khi đó đội ngũ công nhân viên phần lớn còn rất trẻ, năng động, nhiệt huyêt đầy sáng tạo, lành nghề. Sự khập khiễng này đôi lúc gây ra nhưng bất đồng trong việc xây dựng định hướng phát triển Công ty. Do tính chất công việc nặng nhọc và nguy hiểm nên độ tuổi của lao động làm việc trực tiếp có xu hướng giảm hơn so với những ngành khác. Vì vậy, ngay từ bây giờ Công ty cần có chính sách thu hút lao động trẻ để nhanh chóng đào tạo nghề. Thu nhập bình quân đầu người qua các năm có tăng nhưng chưa phản ánh chính xác giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên Công ty. Trong ba năm qua tốc độ tăng trưởng bình quân chỉ đạt 146,4%/năm trong khi tốc độ tăng trưởng bình quân của lợi nhuận là 203,3%/năm, của doanh thu là 306%/năm. Do vậy, thu nhập chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích người lao động làm việc. 1.2.3. Mua sắm và quản lý vật tư Việc cung ứng vật tư không kịp thời là nguyên nhân chủ yếu khiến Công ty không đảm bảo tiến độ thi công một số công trình. Theo như lưu đồ sản xuất của Công ty thì thiết bị lắp ráp hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty, những vật tư khác phục vụ quá trình thi công do Công ty tự mua sắm. Tất cả thiết bị và vật tư đều được phòng kỹ thuật của Công ty kiểm định chất lượng sau đó mới đưa đến chân công trình. Nhưng do khối lượng công việc lớn, phạm vi dàn trải, lực lượng lại mỏng, một số cán bộ trẻ còn yếu về năng lực chuyên môn và kinh nghiệm nên khâu kiểm định chất lượng thường bị xem thường và làm qua loa. Chất lượng vật tư không đảm bảo tất yếu ảnh hưởng đến tiến độ thi công Hiện nay, tại Công ty vẫn đang tồn tại tình trạng khi các nhiệm vụ sản xuất đã được giao và ghi nhận thời gian hoàn thành nhưng khả năng thực hiện lại chưa xác định được, nguyên nhân đa số là do vật tư chưa đủ. Ở đây chúng ta thấy rõ một điều là tính chủ động của các bộ phận trực tiếp sản xuất còn khá hạn chế. Vì đáng ra họ chính là những người đưa ra những yêu cầu hiệu chỉnh lại kế hoạch sản xuất cho phù hợp với thực tế thì nhiều khi họ lại thụ động để đến khi không hoàn thành nhiệm vụ mới báo cáo nguyên nhân. Như vậy về lâu dài Công ty cần nghiên cứu hoàn thiện quy trình mua sắm, phân bổ vật tư. Còn trước mắt Công ty phải nâng cao chất lượng công tác quản lý vật tư tồn kho tránh để tình trạng vật tư khan hiếm nằm rải rác ở các xưởng mà không biết để sử dụng. Đồng thời phải siết chặt việc quản lý vật tư tại chân công trình nhằm giảm thiểu hao tổn vật tư trong quá trình thi công. 1.2.4. Nghiệm thu và quyết toán Đối với mọi doanh nghiệp xây dựng công tác nghiệm thu và quyết toán luôn đóng một vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hồi vốn và tốc độ quay vòng vốn. Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác này là tỷ lệ doanh thu/sản lượng thực hiện. Hiện nay tỷ lệ này của Công ty là khá thấp, năm cao nhất đạt 71,8% (năm 2005), các năm khác là 70% (năm 2004), 66,4% (năm 2006). Do vậy, mặc dù sản lượng sản xuất ra nhiều nhưng doanh thu lại thấp. Tình trạng này đã diễn ra trong nhiều năm mà chưa có biện pháp khắc phục triệt để nên có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn, và khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Nguyên nhân của vấn đề trên là do: Nhà nước chưa ban hành một hệ thống định mức trong xây dựng viễn thông, các định mức do Tổng công ty ban hành còn có nhiều bất cập gây khó khăn cho công tác hoàn công. Công tác tài chính còn nặng về thủ tục thanh toán chưa tham mưu cho Ban giám đốc biện pháp thúc đẩy tiến độ thanh quyết toán. Một số bạn hàng truyền thống trong một năm có nhiều hợp đồng với Công ty nên thường cuối năm mới tiến hành quyết toán, gây ra tình trạng chiếm dụng vốn kéo dài. 1.2.5. Tổ chức quản lý chung a. Mô hình tổ chức Mô hình tổ chức hiện nay của Công ty hiện nay mới đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện. Về cơ bản nó là sự kết hợp giữa mô hình trực tuyến chức năng với mô hình tổ chức theo địa dư. Mô hình này có ưu điểm là đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo, tính thống nhất từ trên xuống; cho phép sử dụng được các chuyên gia trong từng lĩnh vực; tận dụng được hiệu quả của các nguồn lực và các hoạt động tại địa phương; có được thông tin tốt hơn về nhu cầu thị trường; phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực đang kinh doanh là phân bổ dàn trải. Tuy nhiên, mô hình này cũng có một số hạn chế trong khả năng tổ chức của Công ty là tính chậm chễ trong việc đưa ra những phương án kinh doanh, giải pháp sản xuất làm mất đi những cơ hội kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó mối quan hệ quyền hạn chức năng giữa các phòng ban còn chồng chéo. Chẳng hạn Phòng Dự án và Kinh doanh chủ trì việc đấu thầu mua sắm thiết bị vật tư nhưng Phòng Kế hoạch lại quản lý các hợp đồng kinh tế, Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công nhân viên, quy chế quản lý và hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện trong khi đó Phòng Kế hoạch cũng có c