MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU . 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ. 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU . 2
1.2.1 Mục tiêu chung. 2
1.2.2 Mục tiêu cụthể. 2
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU. 2
1.3.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu. 2
1.3.2 Giới hạn vềkhông gian . 2
1.3.3 Giới hạn vềthời gian. 2
1.3.4 Đối tượng nghiên cứu. 2
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
. 3
2.1 Phương pháp luận . 3
2.1.1 Một sốkhái niệm. 3
2.1.1.1 Chiến lược kinh doanh. 3
2.1.1.2 Quản trịchiến lược . 3
2.1.1.3 Vai trò của quản trịchiến lược . 3
2.1.2 Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược. 4
2.1.2.1 Các giai đoạn của quản trịchiến lược . 4
2.1.2.2 Mô hình quản trịchiến lược . 5
2.1.2.3 Nghiên cứu môi trường đểxác định các cơhội và đe dọa chủyếu
. 6
2.1.2.3.1 Môi trường vĩmô của doanh nghiệp. 6
2.1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE). 6
2.1.2.3.3 Môi trường vi mô của doanh nghiệp. 7
2.1.2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh . 8
2.1.2.4 Phân tích nội bộ đểnhận diện những điểm mạnh, điểm yếu. 9
2.1.2.4.1 Môi trường nội bộcủa doanh nghiệp . 9
2.1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tốnội bộIFE . 10
2.1.2.5 Xác định xứmệnh và mục tiêu cho công ty . 11
2.1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược đểthực hiện. 11
2.1.2.6.1 Xây dựng chiến lược – Công cụma trận SWOT . 11
2.2 Phương pháp nghiên cứu . 13
2.2.1 Phương pháp thu thập sốliệu . 13
2.2.3 Phương pháp phân tích sốliệu . 13
CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG
. 15
3.1GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG . 15
3.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển. 15
3.1.2. Cơcấu tổchức. 15
3.1.3. Chức năng nhiệm vụcác phòng ban . 15
3.1.4. Tình hình nhân sự. 17
3.2. KẾT QUẢHOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỦY
SẢN PHƯƠNG ĐÔNG TỪ2007 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU 2010 . 17
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG . 23
4.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY
SẢN PHƯƠNG ĐÔNG . 23
4.1.1 Phân tích tình hình xuất khẩu theo sản lượng và kim ngạch . 23
4.1.2 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơcấu mặt hàng. 23
4.1.3 Phân tích tình hình xuất khẩu theo cơcấu thịtrường . 29
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH THỦY
SẢN PHƯƠNG ĐÔNG . 37
4.2.1 Quản trị. 37
4.2.1.1 Hoạch định. 37
4.2.1.2 Tổchức . 37
4.2.1.3 Lãnh đạo . 38
4.2.1.4 Kiểm soát . 39
4.2.2 Hoạt động Marketing . 40
4.2.2.1 Sản phẩm . 40
4.2.2.2 Giá cả. 41
4.2.2.3 Phân phối . 41
4.2.2.4 Chiêu thị. 42
4.2.3 Hoạt động nhân sự. 42
4.2.4 Hoạt động tài chính kếtoán . 44
4.2.4.1 Phân tích khảnăng thanh toán . 44
4.2.4.2 Phân tích tình hình hoạt động . 45
4.2.4.3 Phân tích hiệu quảsinh lời của hoạt động kinh doanh . 47
4.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển . 49
4.2.6 Hoạt động sản xuất tác nghiệp . 50
4.2.6.1 Cung ứng nguyên liệu. 50
4.2.6.2 Bốtrí xây dựng nhà máy . 50
4.2.6.3 Năng lực sản xuất . 50
4.2.6.4 Quản lý chất lượng . 51
4.2.7 Hoạt động hệthống thông tin. 51
4.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tốnội bộ(IFE) . 52
4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐÊN CÔNG TY
TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG. 52
4.3.1 Môi trường vĩmô . 52
4.3.1.1 Yếu tốkinh tế. 52
4.3.1.2 Yếu tốchính phủvà luật pháp . 55
4.3.1.3 Yếu tốxã hội. 55
4.3.1.4 Yếu tốtựnhiên . 56
4.3.1.5 Bối cảnh quốc tế. 57
4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE). 57
4.3.3 Môi trường vi mô . 58
4.3.3.1 Đối thủcạnh tranh . 58
4.3.3.2 Những khách hàng . 59
4.3.3.3 Những nhà cung cấp . 59
4.3.3.4 Đối thủtìm ẩn mới. 60
4.3.3.5 Sản phẩm thay thế. 60
4.3.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh . 61
CHƯƠNG V: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
TNHH THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG. 63
5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY TNHH THỦY
SẢN PHƯƠNG ĐÔNG . 63
5.1.1 Tầm nhìn và sứmệnh . 63
5.1.1.1 Tầm nhìn . 63
5.1.1.2 Sứmệnh . 63
5.1.2 Căn cứxây dựng mục tiêu. 63
5.1.3 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh công ty TNHH thủy sản Phương
Đông . 63
5.1.3.1 Mục tiêu dài hạn . 63
5.1.3.2 Mục tiêu cụthể. 64
5.2 XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC . 64
5.2.1 Phân tích ma trận SWOT để đềxuất chiến lược . 64
5.2.2 Phân tích các chiến lược đềxuất . 67
5.2.2.1 Nhóm chiến lược S – O . 67
5.2.2.2 Nhóm chiến lược S – T . 67
5.2.2.3 Nhóm chiến lược W – O . 68
5.2.2.4 Nhóm chiến lược W – T . 69
5.2.3 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM . 69
5.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC . 74
5.3.1 Giải pháp vềnhân sự. 74
5.3.2 Giải pháp vềtổchức. 74
5.3.3 Giải pháp vềhệthống thông tin . 74
5.3.4 Giải pháp nghiên cứu phát triển . 75
5.3.5 Giải pháp vềcung ứng nguyên liệu. 75
5.3.6 Giải pháp vềmarketing . 76
5.3.6.1 Giải pháp vềsản phẩm. 76
5.3.6.2 Giải pháp vềgiá . 77
5.3.6.3 Giải pháp vềphân phối . 78
5.3.6.4 Giải pháp vềchiêu thị. 78
CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 79
6.1 Kết luận. 79
6.2 Kiến nghị. 80
6.2.1. Đối với Doanh nghiệp . 80
6.2.2. Đối với Nhà nước . 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO . 82
96 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 4359 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty tnhh thủy sản Phương Đông, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĐỒ SẢN LƯỢNG XUẤT KHẨU THEO THỊ TRƯỜNG
CỦA PHƯƠNG ĐÔNG
Bảng 4.5: KIM NGẠCH XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY QUA CÁC
THỊ TRƯỜNG
Đơn vị tính: 1000USD
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T2009 6T2010
Châu Á 5.096 8.007 3.280 1.594 3.183
Châu Âu 3.485 7.168 6.531 3.433 2.046
Thị trường khác 2.135 5.547 2.049 1.043 1.651
Tổng 10.830 20.720 11.860 6.070 6.880
(Nguồn: Bảng kim ngạch xuất khẩu của công ty)
Kim nghạch xuất khẩu theo thị trường của Phương Đông
0
2000
4000
6000
8000
10000
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 6T 2009 6T 2010
Năm
K
im
n
gạ
ch
(1
00
0
U
SD
)
Châu Á
Châu Âu
Thị trường khác
Hình 4.5 : BIỂU ĐỒ GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CÁC THỊ TRƯỜNG
CHÍNH CỦA CÔNG TY
Nhìn chung sản phẩm của công ty đều có mặt hầu hết ở các thị trường lớn
và quan trọng trên thế giới như Nhật Bản, Anh, Mỹ, Canada, Tây Ban Nha…. Qua
bảng số liệu trên ta thấy, tình hình xuất khẩu của công ty qua các thị trường có
nhiều biến đổi, cụ thể là:
Thị trường châu Á: Châu Á là châu lục đông dân nhất thế giới và cũng là
thị trường nhập khẩu thủy sản hàng đầu thế giới. Nhật Bản, Hàn Quốc,
Singapore,... là những thị trường nhập khẩu nhiều thủy sản của Việt Nam.
Năm 2007, doanh thu của thị trường châu Á chiếm 59,8% tổng kim ngạch
xuất khẩu của công ty với 3.290 tấn sản phẩm đa kim ngạch 5.096 nghìn USD.
Năm 2008 sức tiêu thụ của thị trường đã giảm còn 39,4% tương ứng với
3.192 tấn, thu về 8.007 ngàn USD giảm 98 tấn (-3%) nhưng kim ngạch tăng đến
2.911 ngàn USD (+57,1%). Nguyên nhân chính làm cho sản lượng tại thị trường
châu Á giảm là do 3 nước nhập khẩu chính tại châu Á là Nhật Bản, Singapore,
Hàn Quốc đều giảm sản lượng nhập khẩu thủy sản của Phương Đông. Mặc dù
trong năm này tổng sản lượng bán ra tăng mạnh nhưng thị trường châu Á lại giảm.
Mặt hàng giảm nhiều nhất là mặt hàng chả cá. Các nước nhập khẩu mạnh tại thị
trường này đều chuyển sang sử dụng nhiều hơn sản phẩm từ cá tra, cá basa. Tuy
nhiên, xét về mặt kim ngạch thì thị trường châu Á lại tăng trưởng dương, lí do của
việc gia tăng này là kim ngạch từ các thị trường như Singapore, Malaysia, Hàn
Quốc, Jordan đều tăng rất mạnh, dù mức sản lượng có giảm, giá trị các lô hàng vào
các thị trường này lại gia tăng rất nhiều do giá trị các lô hàng cá tra và cá basa cao
hơn rất nhiều so với mặt hàng chả cá, mức tăng của giá cao hơn nhiều so với mức
giảm của sản lượng tại thì trường châu Á. Vì vậy trong tương lai, công ty sẽ gia
tăng các mặt hàng làm từ cá tra, cá basa để đưa vào thị trường này tiêu thụ.
Năm 2009 tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp xuất khẩu nói chung
và Phương Đông nói riêng rất u ám, thị trường châu Á chỉ chiếm 30,0% các thị
trường, bán được 1.700 tấn sản phẩm với kim ngạch 3.280 nghìn USD giảm 1.492
tấn (-18,4%) và 4.727 USD (-22,8%) so với năm 2008
Nguyên nhân chính làm cho hoạt động xuất khẩu của công ty sang thị
trường châu Á giảm trong năm 2009 là do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới lan
sang các nước trong khu vực. Các nền kinh tế mạnh trong khu vực bắt đầu hứng
chịu nhiều khó khăn hơn, nền kinh tế có dấu hiệu xấu đi, người dân các tại các
quốc gia này bắt đầu thắt chặt hơn trong chi tiêu nói chung cũng như trong việc chi
tiêu cho tiêu dùng thực phẩm giá trị cao. Ngoài ra công ty gặp phải đối thủ cạnh
tranh gay gắt từ Ấn Độ, Trung Quốc, … . Các đối thủ này có trình độ khoa học cao
hơn Việt Nam rất nhiều, từ công nghệ đánh bắt đến công nghệ chế biến, vì vậy mà
sản lượng tiêu thụ của Phương Đông đã giảm sút đáng kể.
Sáu tháng đầu năm 2010 lượng xuất sang thị trường này đạt 1.782 tấn với
kim ngạch đạt 3.183 USD tăng 678 tấn (+61,4%), 1.589 ngàn USD (+99,7%) so
với mức 1.104 tấn và 1.594 ngàn USD của nửa đầu năm 2009. Nguyên nhân chính
là tình hình kinh tế thế giới bắt đầu phục hồi dần, đặc biệt là các quốc gia châu Á
đã tăng trưởng dương trở lại, các nước tăng nhập khẩu mạnh trở lại là Hàn Quốc,
Malaysia, Nhật Bản. Chính sự năng động tại các nước này đã làm cho tình hình
chung trở nên tốt hơn, tăng trưởng dương cả về sản lượng lẫn kim ngạch.
Châu Á là thị trường đầy tiềm năng, nếu so với thị trường châu Âu thì thì
thị trường châu Á dễ hoạt động hơn vì có vị trí địa lí gần nhau, nền văn hóa gần
giống nhau và không bị nhiều rào cản kĩ thuật nhiều như châu Âu. Do đó chi phí
sản xuất và bán sản phẩm trên thị trường này sẽ không cao như ở thị trường châu
Âu. Sản phẩm của công ty đã đạt chứng nhận HALAL và các chứng nhận về công
nghệ và chất lượng của châu Âu nên việc tham gia vào thị trường này là không quá
khó khăn. Công ty nên tận dụng những lợi thế trên để có thể xâm nhập đưa sản
phẩm vào các quốc gia còn lại ở châu Á nhằm tăng doanh thu.
Thị trường Châu Âu: là thị trường rộng lớn gồm 48 quốc gia với trên 700
triệu dân, mỗi quốc gia có đặc điểm tiêu dùng riêng. Do đó ta thấy rằng đây là thị
trường có nhu cầu rất đa dạng và phong phú về hàng hóa. Người châu Âu có thu
nhập và mức sống rất cao do đó đối với họ thì chất lượng và đảm bảo về an toàn
thực phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu, giá cả là không quá quan trọng. Châu Âu được
xem là thị trường hấp dẫn đối với hầu hết các doanh nghiệp của Việt Nam.
Năm 2007 doanh thu xuất khẩu của công ty sang thị trường này chiếm
32,2% tổng doanh thu xuất khẩu của công ty tướng ứng đạt 1.395 tấn sản phẩm
với kim ngạch đạt 3.485 nghìn USD. Năm 2008 là 34,6% đạt sản lượng 2.774 tấn
giá trị là 7.168 nghìn USD, tăng 1.379 tấn ( +98,9%) và tăng 3.683 nghìn USD
(+105,7%).
Trong năm 2008, thị trường châu Âu chiếm thị phần cao hơn so với năm
2007, sở dĩ có điều này ko phải hoàn toàn do sức mua của thị trường châu Á chững
lại mà là do mức tăng nhanh tại thì trường châu Âu, làm cho sức mua của thị
trường này tăng từ 32,2% lên 34,6%. Tuy tỉ trọng trong toàn bộ các thị trường gia
tăng không đáng kể chỉ đạt 2,4% tuy nhiên xét về mặt giá trị và sản lượng thì thị
trường này đã gia tăng rất nhiều. Sở dĩ năm 2008 thị trường châu Âu có được sự
gia tăng này là do sức bật chung của thị trường toàn cầu đặc biệt là những tháng
đầu năm 2008. Có thể nói thị trường châu Âu tăng mạnh về sản lượng và giá trị là
do những hợp đồng kí kết của công ty trong năm 2007 đến hạn giao hàng, điều này
là nguyên nhân chính giúp thị trường châu Âu cất cánh trong năm 2008. Ngoài ra,
có được kết quả như trên còn có công rất lớn của các nhân viên kinh doanh đã nỗ
lực không ngừng tìm kiếm khách hàng mới với nhiều đơn hàng cho công ty.
Bước sang năm 2009 đầy sóng gió, sản lượng và kim ngạch có tăng giảm
hơn năm 2008 tuy nhiên xét về thị phần thì thị trường châu Âu lại tăng lên khá
mạnh chiếm 55,1% tương đương 2.969 tấn tăng 195 tấn(+7,0%) với giá trị đạt
6.531 ngàn USD giảm 637 nghìn USD (-8,9%). Lí do chính của việc gia tăng thị
phần của thị trường châu Âu là do sản lượng bán vào thị trường này đã gia tăng
hơn trong năm 2009 và các thị trường khác thì sản lượng bán ra lại giảm sút hoặc
tăng rất ít. Năm 2009 Phương Đông lại nhận nhiều đơn hàng về chả cá từ thị
trường châu Âu giá trị thấp hơn nhiều so với mặt hàng cá tra truyền thống, điều
này lí giải tại sao trong năm 2009 sản lượng và châu Âu tăng mà giá trị vào thị
trường này lại giảm.
Nửa đầu năm 2010 thị trường châu Âu chiếm 29,7% trong tổng số các thị
trường xuất khẩu thủy sản của Phương Đông với 1.163 tấn được bán ra mang về
kim ngạch 2.046 nghìn USD, giảm 349 tấn về lượng (-23,1%) và giảm 1.387
nghìn USD về giá trị (-40,4%) so với cùng kỳ năm 2009.
Nguyên nhân của sự sụt giảm trong 2010 là các nước chịu ảnh hưởng nặng
nề từ cuộc khủng hoảng kiinh tế toàn cầu và một số nước đưa ra những thông tin
sai lệch về sản phẩm của Việt Nam nhằm bảo hộ hàng hóa trong nước nên giá trị
xuất khẩu từ thị trường này giảm.
Sau sự kiện bán phá giá ở thị trường Mỹ, công ty rút ra một bài học lớn là
không tập trung quá nhiều vào một thị trường nữa và phân tán vào tất cả thị
trường. Thị trường Đức - nền kinh tế lớn nhất châu Âu, là khách hàng lớn nhất của
công ty không chỉ ở châu Âu mà cả trên toàn thế giới. Trong những năm tới, Đức
vẫn là một thì trường đẩy triển vọng và có thể phát triển mạnh hơn nửa. Bên cạnh
đó Tây Ban Nha, Thụy Điển, Bỉ, ... là những nhà nhập khẩu lớn nhưng không đều
đặn do đó công ty cần phải tốn nhiều thời gian để đầu tư mở rộng và giữ vững
những thị trường này.
Thị trường châu Âu là thị trường đầy tiềm năng với doanh thu xuất khẩu
luôn đạt mức cao. Tuy nhiên, đây cũng là nhà nhập khẩu với những tiêu chuẩn về
chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm rất khắt khe. Do đó công ty nếu muốn
tiếp tục tăng doanh thu vào thị trường châu Âu thì phải cải tiến chất lượng sản
phẩm và tìm hiểu kĩ hơn về tập quán ăn uống của người dân châu Âu. Ngoài ra, xu
hướng tiêu dùng thực phẩm ngày nay là thủy sản bởi vì các mặt hàng thịt bị nhiễm
bệnh như bệnh bò điên, cúm gia cầm, ... nên dự đoán trong tương lai nhu cầu đối
với hàng thủy sản là rất lớn. Do không phụ thuộc nhiều vào giá sản phẩm nên đây
là thị trường mà các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản của nước ta luôn muốn
hướng tới. Do đó, sẽ càng có nhiều doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường
này và sự cạnh tranh sẽ càng gay gắt hơn. Vì vậy để nắm bắt được xu hướng đó
đòi hỏi công ty phải có những hướng đi mới, những chiến lược mới để đứng vững
và phát triển trên thị trường này. Sản phẩm của công ty chưa có thương hiệu mạnh
nên khi nhập vào thị trường khó tính này sẽ dễ dàng bị ảnh hưởng từ những doanh
nghiệp khác. Các nhà nhập khẩu của EU là những nhà thương mại, họ nhập những
sản phẩm của công ty rồi bán lại cho các nhà hàng và các siêu thị nên rất khó cho
công ty xây dựng thương hiệu riêng. Vì thế mà công ty cần phải tăng cường quảng
bá về thương hiệu chứ không chỉ một đến hai lần tham gia hội chợ ở châu Âu như
hiện nay.
Thị trường khác: bao gồm một số quốc gia ở châu Mỹ và một số quốc gia ở
châu Phi.
Cụ thể, trong năm 2007 thì thị trường này chiếm 19,7% tỉ trọng xuất khẩu
của công ty với 817 tấn sản phẩm thu về kim ngạch trị giá 2.135 nghìn USD. Sang
năm 2008 tăng lên 26,8% với mức sản lượng 2.144 tấn, tăng 1.327 tấn (+162,4%),
đạt kim ngạch 5.547 nghìn USD, tăng 3.412 nghìn USD (+159,8%) so với năm
2007. Có thể nói đây là thị trường gia tăng toàn diện nhất của Phương Đông cả về
thị phần, sản lượng và kim ngạch. Nguyên nhân của sự gia tăng của thị trường này
trong năm 2008 là do đây là thị trường mới được công ty tập trung đầu tư khai
thác, các nhân viên bán hàng tích cực tìm kiếm khách hàng tại thị trường này,
trách sự tập trung và phụ thuộc vào hai thị trường chính Á, Âu điều này rất nguy
hiểm khi hai thị trường này có nhiều biến động. Đây là thị trường rộng lớn, gồm
nhiều quốc gia với các nền kinh tế mạnh yếu khác nhau, vì vậy các nhân viên bán
hàng của công ty cũng dễ dàng tìm kiếm các đơn hàng hơn từ các quốc gia này.
Năm 2009, tỉ trọng thị phần thị trường này chỉ chiếm 17,3% với 999 tấn sản
phẩm được tiêu thụ, giảm 1.145 tấn (-53,4%) với giá trị là 2.049 nghìn USD, giảm
đến 3.498 nghìn USD (-63,1%) so với năm trước. Có sự sụt giảm nghiêm trọng tại
thị trường ngoài Á Âu là do hậu quả nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn
cầu 2008 để lại. Đa phần các quốc gia trong nhóm thị thị trường này đều bị ảnh
hưởng nghiêm trọng, họ gần như không tăng trưởng, ì ạch cả nền kinh tế. Điều này
khiến các công ty nhập khẩu thủy sản của Phương Đông hoặc hủy hoặc tạm thời
không thực hiện hợp đồng khiến sản lượng giảm nghiêm trọng và thị phần của thị
trường này cũng giảm theo. Mặt khác do lo ngại về khả năng tài chính của các
công ty tại các quốc gia ảnh hưởng nặng sau khủng hoảng nên các nhân viên bán
hàng của công ty đã chủ động không tiếp tục đẩy mạnh chào hàng vào các quốc
gia này, khiến các đơn hàng ít dần dẫn đến giảm sản lượng và kim ngạch so với
năm 2008 rất nhiều.
Trong nửa đầu năm 2010 thị phần tại các quốc gia này đã tăng trở lại chiếm
24,0% toàn thị phần công ty, sản lượng đạt 507 tấn, tăng 114 tấn (+29,0%), với
kim ngạch 1.651 nghìn USD, tăng 608 nghìn USD (+58,3%) so với mức 393 tấn
và 1.043 ngàn USD của nửa đầu năm 2009. Có được sự phục hồi trong những
tháng đầu năm 2010 là do các quốc gia đang phát triển trong nhóm thị trường này
phục hồi kinh tế nhanh hơn các quốc gia phát triển, các công ty nhập khẩu thủy
sản tại đây bắt đầu hoạt động mạnh trở lại, lượng hàng Phương Đông bán vào đây
cũng gia tăng nhanh cả về sản lượng và giá cả mà ở đây chủ yếu là các mặt hàng
từ cá tra.
Canada là thị trường lớn nhất trong các quốc gia thuộc nhóm thị trường
khác. Ngoài ra thì Mexico,Venezuela, Ai Cập, Angieria cũng có doanh thu xuất
khẩu khá cao nhưng không ổn định qua các năm. Trong năm 2009 và 6 tháng đầu
năm 2010, công ty không còn xuất vào các quốc gia châu Phi vì công ty chưa có
nhiều kinh nghiệm xuất khẩu sang thị trường này, hơn thế nữa các quốc gia này đã
tăng cường bảo hộ hàng nội địa làm cho sản phẩm của công ty khó xâm nhập vào
thị trường này. Trong những năm tới, với mục tiêu đa dạng hóa thị trường xuất
khẩu nhằm giảm thiểu rủi ro về thị trường khi có biến động kinh tế xảy ra.
Tuy nhiên, gần đây hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam
(VASEP) cho biết Bộ Thương mại Mỹ (DOC) đã quyết định sơ bộ kết quả sơ bộ
đợt xem xét hành chính thuế chống bán phá giá đối với mặt hàng cá tra nhập khẩu
từ Việt Nam giai đoạn 1/8/2008 đến 31/7/2009. Theo đó, nhiều doanh nghiệp Việt
Nam bị áp mức thuế đến 4,22 USD/kg phi lê đông lạnh, trong khi thực tế giá bán ở
thị trường Mỹ thấp hơn giá chịu thuế. Trong thời gian tới, nếu DOC không thay
đổi quyết định có phần vô lí của mình thì con đường để con cá tra trở lại thị trường
Mỹ của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Phương Đông nói riêng
còn khá xa vời.
Tóm lại, thị trường châu Mỹ và châu Phi có cả những nhân tố chủ quan và
khách quan thuận lợi cho phát triển. Mặc dù vẫn còn những khó khăn nhất định,
song khu vực năng động và đầy tiềm năng này sẽ mang lại nhiều cơ hội hợp tác
cho các nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Trong thời gian tới, công ty nên
tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn để chủ động xâm nhập và
tăng doanh thu vào thị trường này. Một số nước có nền kinh tế lớn như Brazil,
Argentina, ... vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản vào thị trường
này, các nước này sẽ là mục tiêu cho các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản của
Việt Nam hướng tới trong những năm tới. Đối với thị trường châu Phi thì công ty
vẫn chưa khai thác hết các thị trường lớn như Nam Phi, Nigieria, ... Vì vậy, công
ty nên tìm hiểu những phong tục tập quán, thị hiếu tiêu dùng và các quy định của
các nước nhập khẩu để có thể phát triển trên những thị trường đầy tiềm năng này.
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH
THỦY SẢN PHƯƠNG ĐÔNG
4.2.1 Quản trị
4.2.1.1 Hoạch định
Ban giám đốc công ty là bộ phận chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược dài
hạn và ngắn hạn cho doanh nghiệp. Hiện tại các nhân viên bán hàng được đưa đi
các thị trường tìm hiểu thị trường ghi nhận các thông tin về thị trường, sau đó
phòng kinh doanh sẽ tổng hợp các thông tin từ các thị trường, tham mưu cho Ban
giám đốc xem xét làm căn cứ hoạch định các chiến lược ứng với từng thị trường
cụ thể.
Cách ra quyết định chiến lược này có ưu điểm là có thể đáp ứng tốt các yêu
cầu thị trường mà từng nhân viên bán hàng thông tin về công ty. Tuy nhiên do
công ty chưa có bộ phận chuyên trách cho công việc nghiên cứu và phát triển thị
trường nên các chiến lược của công ty chưa thật sự mang tính toàn diện và lâu dài.
Sơ đồ ra quyết định chiến lược của Phương Đông
4.2.1.2 Tổ chức
Tuy còn khá nhỏ bé, nhưng Phương Đông có được một cơ cấu tổ chức khá
chỉnh chu và thông suốt. Từng phòng ban được bố trí riêng biệt, trang bị đầy đủ cơ
sở vật chất hoạt động độc lập trong hệ thống tổ chức của công ty. Mỗi phòng ban
thực hiện một chức năng riêng biệt theo sự phân công nhiệm vụ của ban giám đốc.
Tuy các phòng ban là độc lập nhưng giữa các phòng có sự trao đổi thông tin một
cách thông suốt với nhau, tất cả các phòng ban đều tổ chức hoạt động sao cho
hoàn thành thật tốt nhiệm vụ của phòng mình, góp phần tạo nên sự thành công cho
cả công ty.
Nhân viên
kinh doanh
thu thập
thông tin
các thị
trường
Trưởng
phòng kinh
doanh tổng
hợp thông
tin
Trưởng
phòng kinh
doanh báo
cáo Ban
giám đốc
Ban giám
đốc họp và
đưa ra các
quyết định
chiến lược
Sơ đồ tổ chức hoạt động của Phương Đông
Ban giám đốc phân chia trách nhiệm các phòng ban
Các trưởng phòng, ban tiếp nhận nhiệm vụ, tổ chức liên
kết thông tin, thực hiện các nhiệm vụ ban giám đốc
phân công
Các trưởng phòng, ban phân chỉ đạo các nhân viên thực
hiện
Nhân viên các phòng, ban thực hiện các nghiệp vụ để
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Đây là một cơ cấu tổ chức dạng giản đơn. Với cơ cấu tổ chức này rất thích
hợp với quy mô tương đối nhỏ như Phương Đông. Ngoài ra, đây là một cơ cấu tổ
chức chặt chẽ và linh hoạt vì nhà quản trị cũng chính là chủ công ty, là người trực
tiếp điều hành công ty và ra toàn bộ các quyết dịnh.
Cơ cấu tổ chức này giúp nhà quản trị dễ dàng trong khâu kiểm tra. Quyền ra
quyết định được tập trung một cách cao độ, dễ dàng cho các quyết định quản trị.
Chính sự đơn giản của cơ cấu tổ chức đã cho phép thông tin được truyền
đạt một cách nhanh chóng, kịp thời và loại trừ được những rắc rối trong hợp tác
giữa các bộ phận và cá nhân.
4.2.1.3 Lãnh đạo
Phương Đông luôn xem trọng bộ phận lãnh đạo của công ty. Các thành viên
trong Ban giám đốc là những cá nhân có đủ năng lực và trình độ lãnh đạo. Họ là
những cá nhân giàu kinh nghiệm, am hiểu thị trường và quan trọng nhất là hết lòng
vì sự phát triển của công ty.
Các thành viên trong lãnh đạo đều đã tốt nghiệp đại học, có nhiều kinh
nghiệm trong quản lí và điều hành, không những am hiểu được những nhu cầu của
thị trường mà còn nắm bắt được những tâm tự và nguyện vọng của nhân viên. Vì
thế trong những năm qua, ban giám đốc của công ty luôn nhận được sự ủng hộ và
tín nhiệm của các thành viên góp vốn cũng như của công nhân viên trong công ty.
Phương Đông có cách lãnh đạo tương đối mở, tuyệt đối không có cán bộ
quản lí sử dụng quyền hạn của mình mà chèn ép nhân viên. Từng cá nhân trong
Ban giám đốc đều tự phấn đấu hoàn thiện mình để nhân viên noi theo. Ban giám
đốc luôn tạo điều kiện cho từng cá nhân trong công ty phát triển, phát huy được
khả năng của mình góp phần đưa công ty vững mạnh hơn.
Ban giám đốc luôn quan tâm đến hoạt động thu lợi nhuận cho công ty, tuy
nhiên không phải đạt lợi nhuận bằng mọi cách, mà chính sách của công ty là luôn
quan tâm, chăm sóc đời sống nhân viên của công ty, đời sống công nhân viên ổn
định thì họ mới có thể hết mình vì công việc.
4.2.1.4 Kiểm soát
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như các dịch vụ chăm sóc khách
hàng được tốt nhất, Phương Đông có hệ thống kiểm soát khá hoàn thiện. Nhìn
chung có thể chia ra làm hai hệ thống kiểm soát là kiểm soát chất lượng kĩ thuật
sản phẩm và kiểm soát thông tin, dịch vụ khách hàng.
Hệ thống kiểm soát chất lượng hoạt động với mục đích đảm bảo các sản
phẩm làm ra đạt các tiêu chuẩn về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, đảm bảo đạt các
tiêu chuẩn xuất khẩu vào các thị trường dù là khó tính nhất. Nhờ có hệ thống kiểm
soát chất lượng mà các sản phầm của Phương Đông sản xuất ra nhìn chung là đảm
bảo các yêu cầu kĩ thuật, sai lệch hầu như không đáng kể.
Phương Đông quan niệm không chỉ bán được sản phẩm là hết trách nhiệm
mà xem công việc chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng không kém việc
bán hàng. Hệ thống kiểm soát dịch vụ trước và sau bán hàng đảm bảo cho các dịch
vụ chăm sóc khách hàng hoạt động tốt, không bỏ sót khách hàng, không để khách
hàng đợi quá lâu mới có thông tin phản hồi. Để giữ khách hàng thì các dịch vụ sau
bán hàng là một phần không thể bỏ qua của Phương Đông.
Sơ đồ kiểm soát chất lượng của Phương Đông
Ngư dân đánh bắt và nông dân nuôi trồng bước đầu đảm bảo chất lượng cá
tươi sống trước khi bán cho Phương Đông
Nhân viên tiếp nhận cá nguyên liệu vào kho, đảm quá trình tiếp nhận nhanh
chóng, đưa nguyên liệu vào kho và bảo quản
Quy trình sản xuất được đảm bảo đạt các tiêu chí chất lượng xuất khẩu, ứng
dụng các hệ thống kiểm soát chất lượng vào quá trình sản xuất
Nhân viên kinh doanh bán sản phẩm, thực hiện các nghiệp vụ chăm sóc sau
bán hàng, đảm bảo khách hàng luôn hài lòng
Nhân viên thu mua kiểm tra chất lượng nguyên liệu, đảm bảo đạt yêu cầu,
thực hiện các nghiệp vụ bảo quản cá nguyên tươi
4.2.2 Hoạt động Marketing
4.2.2.1 Sản phẩm
Phương Đông có hai dòng sản phẩm chính đó là cá tra và chả cá. Đây là hai
dòng sản phẩm mà công ty đã và đang rất thành công trên thị trường.
Về cá tra công ty có các mặt hàng như : fillet, cắt khúc, cắt miếng, fillet
cuộn nhẩn, fillet cuộn hoa hồng, fillet cuộn dọc, fillet xiên que, fillet xiên que ớt.
Về chả cá công ty có các mặt hàng sau: ESO (100% cá mối), ITOYORI
(100% cá đổng), chả cá thông thường bao gồm nhiều loại cá với các độ dai từ 100
đến up 900.
Các sản phẩm làm ra đều đạt sự đồng đều tương đối, đáp ứng đầy đủ các
yêu cầu của khách hàng, và đang có được nhiều lợi thế hơn các đối thủ trên thương
trường. Các sản phẩm này được Phương Đông chào bán trên tất cả các thị trường,
thị trường Châu Á ưa chọn sử dụng chả cá trong khi các thị trường khác chuộng
các sản phẩm cá tra hơn.
Mặt hàng chả cá là một điểm mạnh cạnh tranh của công ty, các đối thủ trực
tiếp của Phương Đông hiện nay hầu như đều tập trung vào mặt hàng cá tra và cá
basa. Nhưng sản phẩm chả cá mới là sản phẩm có giá trị gia tăng cao đem lại
nhiều lợi nhuận cho công ty. Vì vậy trong tương lai công ty cần đưa ra nhiều biện
pháp đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng chả cá.
Hiện tại công ty không thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm mà tập
trung toàn bộ vào hai mặt hàng này mà chủ yếu là chả cá, tập trung đầu tư đi sâu
vào chất lượng sản phẩm. Tuy tung ra thị trường ít sản phẩm, nhưng sản phẩm đạt
chất lượng cao nên khách hàng rất thích sản phẩm của Phương Đông.
4.2.2.2 Giá cả
Hiện tại dù sản phẩm đều đạt chất lượng khá tốt nhưng sản phẩm của
Phương Đông vẫn đang được bán ở các mức giá hợp lí, không quá cao cũng không
quá thấp so với mặt bằng chung của thị trường. Tuy đã kinh doanh một khoảng
thời gian tương đối trên thị trường nhưng thương hiệu Phương Đông không phải là
một thương hiệu mạnh trên thị trường, vì vậy chính sách giá của Phương Đông
mang tính linh hoạt khá cao. Tùy thị trường mà có chính sách giá thích hợp nhưng
chủ yếu là có lời tương đối để giới thiệu và chào bán sản phẩm.
Ngoài sự đặc thù của thị trường, giá cả sản phẩm của Phương Đông phụ
thuộc khá nhiều vào giá nguyên liệu thị trường.
Đối với sản phẩm chả cá, do đây là sản phẩm được làm từ cá biển thu mua
của các ngư dân đánh bắt nên giá cả phụ thuộc nhiều vào vụ mùa và thời tiết. Khi
vào mùa và khi thời tiết ổn định, ngư dân đánh bắt được nhiều thì giá cá nguyên
liệu làm chả rẻ nên giá chào bán sản phẩm trên thị trường cũng thấp theo. Và
ngược lại khi nguồn đánh bắt yếu, giá cá nguyên liệu tăng cao thì sản phẩm chả cá
sẽ được bán với giá cao để đảm bảo lợi nhuận cho công ty.
Đối với các mặt hàng của cá tra, giá cả thường biến động nhiều theo giá cá
mua tại các ao nuôi. Hiện nay có rất nhiều công ty xuất khẩu mặt hàng làm từ cá
tra, điều này làm cho giá cá tại các ao tăng cao. Mặt khác do ngày càng có nhiều
công ty chào bán mặt hàng này nên giá mặt hàng này hiện đang ở mức thấp do các
công ty cạnh tranh nhau về giá. Mặt khác căn cứ vào tình hình hiện tại, giá cá
nguyên liệu sẽ tiếp tục gia tăng hơn nữa do mặt hàng tôm của Việt Nam bị nhiễm
chất cấm là trifluraline rất khó để xuất khẩu, điều này khiến các công ty sẽ chuyển
qua chế biến và chào bán nhiều mặt hàng từ cá hơn.
4.2.2.3 Phân phối
Hệ thống phân phối có thể xem là một điểm yếu của Phương Đông ở thời
điểm hiện tại. Các hoạt động phân phối gần như phải thuê ngoài, công ty không có
đại diện tại các thị trường để giải quyết những trục trặc xảy ra. Phương Đông cũng
không có đại lí hàng tại các thị trường, khách hàng của Phương Đông là những
khách hàng độc lập, liên hệ trực tiếp mua bán với công ty. Hiện tại Phương Đông
đang xúc tiến hoàn thiện hệ thống phân phối cho riêng mình, xây dựng kênh phân
phối hàng hóa ở các nước, qua đó từng bước khẳng định thương hiệu Phương
Đông. Qua đây cho thấy Phương Đông còn rất yếu trong khâu phân phối, từ đó
dẫn đến sản lượng bán ra không được như mong đợi. Trong tương lai công ty cần
khắc phục được điểm yếu này để tăng cường tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty.
4.2.2.4 Chiêu thị
Hiện tại các hoạt động chiêu thị chính của Phương Đông là tham gia các hội
chợ chuyên ngành thủy sản trong và ngoài nước. Tại các hội chợ Phương Đông
đều mang đến gian hàng giới thiệu sản phẩm của mình để qua đó giới thiệu sản
phẩm của mình với bạn bè
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Hoạch định chiến lược xuất khẩu tại công ty tnhh thủy sản phương đông.pdf