Luận văn Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam

c vượt trội với Lever Việt Nam về giá thành. Để làm được việc này, công ty dựa vào hoạt động TPM để nâng cao hiệu suất tổng thể của thiết bị, thông qua việc nâng cao kỹ năng của nhân viên. Mục tiêu của công ty là đến quý 4 năm 2007 đạt được chứng chỉ TPM Level 2 – TPM Consistent Special Award, lấy được chứng chỉ này sẽ đưa công ty nằm trong danh sách 38/135 công ty hàng đầu hiện nay có khả năng đạt đến TPM Level 2 của JIPM trong hệ thống các công ty cùng ngành thuộc tập đoàn Unilever. Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành Bình quân số lượng cải tiến/một người/năm 0.9 1.0 1.2 3.0 5.4 9.0 16.2 20.0 0 5 10 15 20 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Target 2006 Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPM Chi phí đầu tư và Tiết kiệm được từ TPM (ngàn Eur) 87 77 84 55 98 88 106 770 1,539 1,588 4,214 4,603 5,035 428 0 2000 4000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Investment TPM Saving Gấp 46 lần Như vậy, ta thấy rằng hiện nay công ty đạt được hệ số 1/46, tức là 1$ chi phí cho đầu tư cải tiến, Lever Việt Nam thu về 46$ hiệu quả từ các hoạt động cải tiến Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 35 Đại Học Kinh Tế TP.HCM mang lại, với tổng số tiền đã tiết kiệm được trong năm 2005 lên đến 5 triệu Euro, chiếm 71% trong tổng số 7 triệu Euro chi phí tiết kiệm của Unilever Việt Nam. Đây là nỗ lực của cả một tập thể các bộ phận phát triển bao bì, phát triển công thức và bộ phận sản xuất, trong đó bộ phận sản xuất đóng góp một phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả vận hành, giảm giờ công lao động và giảm tiêu hao nguyên liệu. So với các công ty hàng đầu hiện nay trong cùng ngành thuộc Unilever, Lever Việt Nam đang nắm giữ vị trí số 3 thế giới về giá thành sản xuất bột giặt và số 4 về các sản phẩm lỏng. Không bằng lòng với hiện tại, năm 2006 chương trình cải tiến nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mà tập đoàn Unilever Việt Nam đề ra cho công ty là 6 triệu Euro, tăng thêm 20% so với năm 2005. Đặc biệt đẩy mạnh cải tiến hoạt động sản xuất để nâng cao năng suất sẽ giúp công ty tiết giảm chi phí sản xuất và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Các ý tưởng cải tiến cũng đòi hỏi ngày càng nhiều cả về số lượng và chất lượng để thúc đẩy liên tục hoạt động cải tiến toàn diện. Đây là một áp lực rất lớn nhằm thúc đẩy công ty tiến tới mục tiêu có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới từ nay đến năm 2010. Áp lực nâng cao hiệu quả sản xuất toàn diện để cắt giảm chi phí sản xuất sẽ thách thức thợ vận hành trong việc nâng cao năng lực vận hành để tiến tới trạng thái sản xuất ra sản phẩm không có lỗi chất lượng, vận hành an toàn tuyệt đối và không để xảy ra bất kỳ hỏng hóc nào phải ngừng máy để sửa chữa. Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 36 Đại Học Kinh Tế TP.HCM CHI PHÍ SẢN XUẤT CỦA LEVER VIỆT NAM SO VỚI CÁC CÔNG TY CÓ CHI PHÍ RẺ NHẤT THẾ GIỚI TRONG TẬP ĐOÀN UNILEVER (Eur/tấn) 28.4 30.5 35.2 30.7 13.4 13.9 14.6 49.2 0 10 20 30 40 50 Hefei Gualeguaychu Indaiatube Lever Việt Nam Bột giặt Sản phẩm lỏng Năm 2006 cùng với việc xây dựng nhà máy sản phẩm lỏng ở Củ Chi, công ty sẽ phải xây dựng lại toàn bộ tất cả các hệ thống chất lượng từ ISO 9001, ISO 14001, OHS 18001, GMP, Hygiene, Dupont Safety, UQ&CS ở nhà máy mới đồng thời lấy thêm chứng nhận HACCP. Đây là một hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới hạn trong suốt quá trình sản xuất và phân phối nhằm đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người sử dụng. HACCP là một hệ thống chất lượng nghiêm ngặt thường chỉ được áp dụng trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, việc quyết định áp dụng hệ thống này trong ngành mỹ phẩm sẽ đòi hỏi công ty phải tiến hành các thay đổi rất lớn và toàn diện để có thể phù hợp với các tiêu chuẩn quy định. Việc đạt được chứng nhận HACCP sẽ là chứng minh thư của việc cam kết cải tiến không ngừng để có chất lượng tốt nhất và đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất, lưu kho và phân phối. Các yêu cầu mới của việc xây dựng và thiết lập lại toàn bộ hệ thống chất lượng và HACCP là những thách thức đối với công ty trong năm sau, đặc biệt là đối với nhân viên vận hành – người trực tiếp sản xuất, nhằm đảm bảo quy trình chất lượng được thực hiện một cách có hiệu quả. Nhận xét: các áp lực cải tiến không ngừng về an toàn, chất lượng, năng suất, chi phí thách thức khả năng nhân viên vận hành và đòi hỏi người thợ vận hành phải được nâng cấp trình độ liên tục để có thể có khả năng vận hành, phân tích, cải tiến thiết bị nhằm đáp ứng tốt nhất với các yêu cầu phát triển của công ty. Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 37 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Đưa Unilever Việt Nam trở thành một “Global Citadel” vào năm 2010. Khát vọng trở thành một “global citadel” vào năm 2010 của tập đoàn Unilever Việt Nam thể hiện trong tầm nhìn và định hướng chiến lược cho toàn bộ các nỗ lực của công ty. “Global citadel” theo định nghĩa của tập đoàn Unilever là một công ty có doanh thu đạt trên 500 triệu Euro/năm. Trở thành một “global citadel” có nghĩa là Unilever Việt Nam sẽ nằm trong top 15/100 công ty mạnh nhất toàn cầu của tập đoàn Unilever trong cùng ngành. Trong đó, nhiệm vụ của Lever Việt Nam được tập đoàn Unilever Việt Nam đặt ra là từ nay đến năm 2010, doanh thu các sản phẩm chăm sóc gia đình phải tăng gấp đôi, doanh thu các sản phẩm chăm sóc tóc phải tăng gấp đôi, doanh thu các sản phẩm chăm sóc da phải tăng gấp ba lần hiện nay và phải có chi phí sản xuất thấp nhất thế giới. Như vậy, nhiệm vụ của Lever Việt Nam là hết sức quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt vì doanh thu của công ty chiếm khoảng 70% cơ cấu doanh thu của Unilever Việt Nam và chi phí sản xuất hiện nay đứng vào hàng thứ 3, thứ 4 thế giới. Do đó, việc hỗ trợ đưa Unilever Việt Nam tiến vào hàng ngũ 15 công ty mạnh nhất toàn cầu của tập đoàn Unilever sẽ là một trách nhiệm rất lớn mà trong đó Lever Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, quyết định. Lever Việt Nam không thể đạt được các mục tiêu trên nếu không có con người sáng tạo, con người sáng tạo không thể phát huy được tối đa năng lực của mình nếu không trãi qua đào tạo, vì vậy đây là một cơ hội lớn và cũng là một thách thức lớn đối với thợ vận hành trong việc tiếp nhận các chương trình đào tạo và phát triển tay nghề liên tục. Trở thành một “global citadel” từ nay đến năm 2010 buộc công ty phải đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển tay nghề thợ vận hành, phải có một chương trình đào tạo thích hợp từ căn bản đến nâng cao để không ngừng nâng cấp trình độ thợ vận hành, giúp người thợ có đủ năng lực để vận hành và cải tiến hiệu quả các dây chuyền sản xuất. Chương trình đào tạo phải bao phủ tất cả các nội dung liên Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 38 Đại Học Kinh Tế TP.HCM quan đến yêu cầu của nhà quản lý (sản xuất phải an toàn, có chất lượng và hiệu quả), mong đợi của công ty (sản xuất nhanh, nhiều, rẻ và linh hoạt) và nhu cầu của nhân viên (kỹ năng, kiến thức mới cần trang bị và sự phát triển trong tương lai). Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh đến từ khắp nơi trên thế giới Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể đề ra các phương án phản công thông qua việc kiện toàn bộ máy nhân lực bởi các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên. Bản đồ cạnh tranh cho thấy công ty phải cạnh tranh trên một thị trường có quá nhiều các đối thủ mạnh hiện tại và tiềm năng, cả trong và ngoài nước. Bảng 3: cạnh tranh hoá mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam Ngành hàng Sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm cạnh tranh Sản phẩm chăm sóc cá nhân Sunsilk, Lux, Dove, Clear, Lifebouy, Organics P&G, Kao, LG, Unza Việt Nam, Colgate Palmolive, ICP, Minh Việt, Kao, LG. Pantene, Rejoice, Safeguard, Feather, Essential, Camay, Head&Shoulder, Palmolive, Double Rich, Kaila, Romano, X-men, Enchanteur. Chăm sóc gia đình OMO, Viso, Comfort, Vim, Sunlight. P&G, Mỹ Hảo, ICC, S.C.Johnson&son, Colgate Palmolive. Tide, Downny, Duck, Softlan, Mỹ Hảo, Bụp, Vì Dân, Lix, bột giặt Net, Daso, Veo. Chăm sóc da Pond’s, Dove, Hazeline Vaseline P&G, LG, Kao, Thorakao, Shiseido, Unza VN, V-Roto. Olay, Debon, Biore, Nivea, Thorakao, Shiseido, Lana, Eversoft White, Acness. Trong số các đối thủ kể trên, đáng chú ý nhất là P&G Việt Nam, được thành lập vào năm 1995, đặt nhà máy tại KCN Đồng An, Bình Dương. Đây là một công ty con thuộc tập đoàn P&G của Mỹ lớn nhất thế giới trong ngành tiêu dùng – đối thủ cạnh tranh truyền thống lâu năm của công ty ở nhiều quốc gia trên thế giới. Doanh thu của P&G Việt Nam trong năm 2005 vừa qua là 73 triệu USD, chỉ chiếm khoảng 30% doanh thu của Lever Việt Nam nhưng với tiềm lực rất mạnh Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 39 Đại Học Kinh Tế TP.HCM và được hậu thuẫn mạnh mẽ về tài chính bởi tập đoàn P&G Mỹ nên khả năng mở rộng quy mô sản xuất và tham gia giành thị phần đôi khi đẩy hai bên vào cuộc chiến tiêu diệt lẫn nhau. Việc tung ra sản phẩm mới là kem dưỡng da Olay vào thị trường Việt Nam trong năm vừa qua và xuất hiện liên tục thông qua các video clip quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng là dấu hiệu cho thấy P&G Việt Nam chính thức bước chân vào thị trường ngành hàng chăm sóc da và tích cực tham gia giành thị phần. Tháng 8/2004, P&G Việt Nam đã khánh thành thêm một nhà máy mới trị giá 2 triệu USD tại Thuận An – Bình Dương, nâng tổng số vốn đầu tư của P&G tại Việt Nam đã lên tới 83 triệu USD với ba nhà máy. Trong 10 năm hoạt động tại thị trường này, P&G đã đạt được tổng mức doanh thu là 320 triệu USD, đã tăng vốn đầu tư lên gấp 6 lần so với ban đầu để mở rộng sản xuất và nộp ngân sách nhà nước trên 450 tỷ đồng. Xét trên bình diện toàn cầu, P&G Việt Nam là đơn vị có tốc độ tăng trưởng cao nhất của tập đoàn P&G, bình quân khoảng 30%, trong đó xuất khẩu chiếm 25% tổng doanh số. Với những nhãn hàng đã rất nổi tiếng trên thế giới và chiếm một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng Việt Nam như Tide, Downy, Pantene, Rejoice, Camay, Head&Shoulder, Safeguard, Olay. Trong năm 2005, P&G Việt Nam và Unilever Việt Nam đã cạnh tranh hết sức quyết liệt giữa hai ngành hàng chăm sóc tóc và chăm sóc da, điều này dẫn đến kết quả là cả hai bên đều có các tổn thất nặng nề về tài chính. Vì vậy, mục tiêu của Unilever Việt Nam là chiếm 41% thị phần ngành hàng chăm sóc da trong năm 2006 sẽ rất khó khăn, đòi hỏi công ty phải có một kế hoạch sản xuất – tiếp thị đặc biệt sáng tạo, độc đáo với sự ra đời của nhiều sản phẩm mới từ bao bì, kích thước cho đến công dụng mới có thể giành và giữ được thị phần kỳ vọng. Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 40 Đại Học Kinh Tế TP.HCM Trên nhiều quốc gia trên thế giới có sự tham gia cạnh tranh giữa Unilever và P&G, P&G thường chiếm được ưu thế vượt trội về sản phẩm và thị phần, chỉ riêng tại thị trường Việt Nam là ngược lại. Do đó, áp lực phải tiếp tục duy trì khả năng cạnh tranh cao và đánh bật P&G ở thị trường Việt Nam là một thách thức rất lớn cho công ty. Việc này đòi hỏi một quyết tâm, nỗ lực, đoàn kết và hơn thế nữa là tính sáng tạo đột phá, điều mà chỉ có được thông qua đào tạo và phát triển nhân viên, trong đó có phát triển tay nghề của nhân viên vận hành sản xuất. Dự đoán trong tương lai, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới rất mạnh đến từ khắp nơi trên thế giới. Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ không ngừng gia tăng ngày một gay gắt hơn, khốc liệt hơn. Những áp lực này đặt công ty trước thách thức phải không ngừng giữ vững vị trí số một trong ngành và cải tiến liên tục chất lượng, độ tin cậy và khả năng đáp ứng của sản phẩm nhằm duy trì sức cạnh tranh. Đây cũng là thách thức của thợ vận hành trong việc phải không ngừng đẩy mạnh các hoạt động cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả vận hành tổng thể của thiết bị máy móc. Tóm lại, áp lực cải tiến không ngừng nhằm nâng cao hiệu quả toàn diện của thiết bị, việc cắt giảm chi phí để nâng cao sức cạnh tranh tổng thể và làm lợi cho tập đoàn thông qua khả năng sản xuất với chi phí thấp nhất thế giới, việc thiết lập tất cả các hệ thống quản lý chất lượng nghiêm ngặt ở nhà máy mới nhằm đảm bảo các quy trình chất lượng, việc duy trì hoạt động TPM để xây dựng nên văn hoá cải tiến như là một thói quen hàng ngày của thợ vận hành...trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc Lever Việt Nam phải có các chương trình đào tạo thích hợp, toàn diện về an toàn, chất lượng, sản xuất để hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên vận hành nhanh chóng thích nghi, tiếp cận và đáp ứng được Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 41 Đại Học Kinh Tế TP.HCM với yêu cầu của nhà quản lý, phát triển cùng với sự phát triển công ty, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra ngày một cao hơn trước. 3.4. Đánh giá các đặc điểm bên trong Việc đánh giá các đặc điểm bên trong sẽ cho ta cái nhìn tổng thể các điểm mạnh yếu về trình độ và kỹ năng tay nghề của nhân viên vận hành sản xuất. Việc này có ý nghĩa quan trọng trong việc đưa ra các nhu cầu đào tạo thích hợp nhằm phát huy các điểm mạnh và nhanh chóng khắc phục các điểm yếu thông qua con đường đào tạo và phát triển tay nghề liên tục. 3.4.1. Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất Hiện nay, tổng số lao động của công ty vào khoảng 950 người, chia làm ba ca sản xuất, hoạt động 24h/24h mỗi ngày, trong đó lao động đứng máy trực tiếp là 145 thợ vận hành, lao động gián tiếp là 50 nhân viên, nhân viên văn phòng và cấp quản lý vào khoảng 100 nhân viên có trình độ đại học và sau đại học, lực lượng còn lại là công nhân thời vụ làm các công việc thủ công đơn giản như dán tem bảo đảm, đóng thùng sản phẩm, chất hàng lên pallet... Thợ vận hành là lực lượng lao động trực tiếp vận hành các dây chuyền khuấy trộn và đóng gói để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao. Lực lượng này được rèn luyện qua thời gian cho thấy khả năng chịu khó học hỏi, tiếp cận công nghệ rất tốt. Thợ vận hành được trao quyền để hoạt động một cách độc lập, trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động của dây chuyền phụ trách và các sản phẩm do dây chuyền sản xuất ra về năng suất, chất lượng, an toàn, môi trường. Ngoài vai trò chính là tạo ra sản phẩm, thợ vận hành còn là hạt nhân trung tâm tham gia các hoạt động cải tiến, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị máy móc dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của các trụ cột TPM. Tuy được đào tạo tốt ngay từ khi mới vào (đối với thợ vận hành mới) và đào tạo nhắc lại mỗi năm nhưng hiện nay chênh lệch giữa lý thuyết nhà trường và thực tế công việc còn cách xa nhau, thợ vận hành Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 42 Đại Học Kinh Tế TP.HCM còn thiếu nhiều kiến thức chuyên môn nên thường phải được tiến hành đào tạo lại theo nhu cầu sử dụng và đào tạo nhắc lại hàng năm bởi các bộ phận liên quan theo các yêu cầu mới của việc cải tiến thiết bị và tự chủ bảo dưỡng máy móc. Phân Bố Trình Độ Thợ Vận Hành Đại học 17% Dưới cấp 3 13%Cấp 3 19% Kỹ thuật viên 51% Phân Bố Tuổi Thợ Vận Hành Trên 45 17% Dưới 25 12% Từ 25-35 41% Từ 36-45 30% Hình 8: cơ cấu tuổi và trình độ nhân viên vận hành sản xuất Do yêu cầu gia tăng số lượng thợ vận hành chuẩn bị cho việc xây dựng nhà máy sản phẩm lỏng ở Củ Chi và thay thế các thợ vận hành sắp nghỉ hưu, năm 2005 tổng số vận hành mới (có trình độ trung cấp, đại học) của công ty lên tới 40%. Mặc dù mức độ phân bố trình độ tay nghề không đồng đều với 32% có trình độ văn hoá cấp 3 trở xuống và 17% trên 45 tuổi, tuy nhiên có thể phân thành hai loại thợ vận hành khác nhau: thợ vận hành có kinh nghiệm nhưng lớn tuổi &ø ít/không có trình độ và thợ vận hành có trình độ nhưng còn trẻ & ít/không có nhiều kinh nghiệm. Trong tương lai, số lượng thợ vận hành mới cần bổ sung có thể gia tăng gấp đôi do nhu cầu phát triển của nhà máy sản xuất mỹ phẩm ở Củ Chi. Do đó, việc có một chương trình đào tạo riêng biệt ứng với nhu cầu khác nhau, vừa căn bản vừa nâng cao, phù hợp với trình độ văn hoá, kinh nghiệm, tay nghề của mỗi loại thợ vận hành là tất yếu nhằm phát huy khả năng riêng của mỗi người. 3.4.2. Hoạt động sản xuất Với đặc thù sản phẩm của công ty là các mặt hàng tiêu dùng nhanh nên đòi hỏi tốc độ thay đổi nhanh và linh hoạt cao theo yêu cầu của thị trường về hình Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 43 Đại Học Kinh Tế TP.HCM dạng, mẫu mã, kích thước, sản phẩm, chủng loại. Việc có quá nhiều đơn vị đóng gói, với nhiều dòng sản phẩm, nhiều chủng loại như Sunsilk (bồ kết, siêu mềm mượt, trị gàu, dưỡng chất...), Lifebuoy (táo, bưởi, tinh chất sữa...), Dove (tóc khô, suôn mềm...), Clear (bạc hà, tảo biển, tinh khiết...), Lux (thư giản, gợi cảm, ngày mới, giử ẩm...), Hazeline (táo, dâu, dâu tằm, nghệ, trắng da, chống nắng...), Dove, Pond’s, Vaseline, OMO, Viso với trên 230 quy cách đóng gói khác nhau từ đóng túi (86 quy cách), đóng chai (99 quy cách) cho đến đóng hũ, đóng tuýp (42 quy cách) có kích cở đa dạng theo nhu cầu của người tiêu dùng sẽ đòi hỏi nhiều chủng loại máy phức tạp với nhiều công nghệ khuấy trộn, đóng gói khác nhau nên việc phân công lao động và kỹ năng tay nghề của nhân viên phải hết sức khéo léo và linh hoạt để đáp ứng với yêu cầu sản xuất nhanh, phân phối nhanh, bán hàng nhanh. Bên cạnh đó tốc độ thay thế sản phẩm quá nhanh và nhiều, trung bình mỗi tháng có từ 3 đến 5 sản phẩm mới được thử nghiệm và giới thiệu ra thị trường nên việc thích ứng với các quy trình sản xuất và công nghệ mới cũng đòi hỏi thợ vận hành phải có kỹ năng nắm bắt nhanh và tay nghề cao. Bảng 4: sự đa dạng trong quy cách đóng gói và tốc độ thay thế hàng năm Chủng loại Nhãn hàng Quy cách đóng gói Chăm sóc da 4 31 Chăm sóc tóc 7 59 Sữa tắm 4 33 Nước tẩy rửa 2 20 Chăm sóc vải 9 88 Tổng cộng 26 231 An toàn sức khoẻ cho người lao động là nguyên tắc ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động sản xuất của Lever Việt Nam (safety comes first). Các quy định về an toàn lao động của công ty như thời gian đào tạo về an toàn ít nhất là 8 Số lượng sản phẩm và quy cách bị thay thế hàng năm 21 31 22 22 30 44 68 0 10 20 30 40 50 60 70 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 44 Đại Học Kinh Tế TP.HCM giờ/người/năm, không có tai nạn lao động phải nghỉ dưỡng, sử dụng trang bị bảo hộ lao động theo công việc, định kỳ đánh giá các yếu tố nguy hiểm, nói chuyện an toàn (She talk), cải tiến an toàn...phải được thực hiện một cách nghiêm túc và triệt để. Các thao tác vận hành sản xuất và lưu kho đòi hỏi phải tuân thủ chặt chẽ, nghiêm ngặt các quy định về an toàn của công ty, theo đúng yêu cầu của MSDS và có các biển báo an toàn thích hợp tại các khu vực có nguy cơ cao. Hiệu suất vận hành của các dây chuyền sản xuất hiện nay đạt từ 70%-80% với mức sản phẩm lỗi chất lượng vào khoảng 0.38%. Mục tiêu của Lever Việt Nam trong tương lai là nâng hiệu suất vận hành lên 80-90% với lỗi chất lượng giảm xuống 0.1%. Trọng lượng đóng gói dư (over weight) khi đóng gói sản phẩm hiện nay vào khoảng 0.5%-1% và mục tiêu là xuống còn 0.1% từ nay đến 2010. Với tỷ lệ 0.1%, Lever Việt Nam sẽ đứng vào hàng ngũ các công ty có mức đóng gói dư khi bao gói sản phẩm thuộc vào loại hàng đầu thế giới. Đây là các áp lực lớn mà công ty xác định là chỉ thông qua hoạt động phát triển tay nghề thợ vận hành và cải tiến thiết bị liên tục trong một thời gian dài mới có thể đáp ứng được. 3.4.3. Hoạt độngTPM Hoạt động TPM không ngừng rèn luyện cho thợ vận hành thêm nhiều kỹ năng, kiến thức mới cũng như các cơ hội học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau để cùng nhau phát triển, nâng cao tay nghề. Quá trình thực hiện TPM là quá trình vừa học vừa làm (try and error) do các kinh nghiệm, kiến thức và việc vận dụng còn quá mới đối với công ty. Yêu cầu trong năm 2007, công ty phải đạt được Level 2 về TPM là một áp lực lớn đối với kỹ năng và trình độ nhân viên. Người thợ vận hành lúc này sẽ phải trở thành kỹ sư của dây chuyền, có thể vận hành và sửa chữa tất cả các hỏng hóc liên quan đến thiết bị mà không cần đến bất kỳ sự hỗ trợ nào từ bên ngoài của lực lượng cơ điện, nhà thầu hay nhà cung cấp. Do đó, khả năng tự học, tìm tòi, sáng tạo và trãi nghiệm thành công qua các lần thất Học viên: Trần Minh Quân Luận Văn Thạc Sĩ Trang 45 Đại Học Kinh Tế TP.HCM bại sẽ là các kinh nghiệm quý giá và như vậy thợ vận hành cần được trang bị thêm nhiều kiến thức mới và công cụ phân tích TPM một cách khoa học để phát triển. Một trong những yêu cầu cơ bản của TPM Level 26 là mỗi dây chuyền phải đạt được một số các cải tiến về zero (như zero lỗi chất lượng, zero ngừng máy do hỏng hóc, zero dừng máy để chỉnh máy). Chi phí sản xuất phải được cắt giảm xuống ít nhất 10-15%, chi phí cố định phải giảm xuống 10%, năng suất lao động tăng 15%, hiệu suất vận hành của thiết bị tăng thêm 30%, các tổn thất chính trên dây chuyền phải giảm xuống 35% so với trước... Công ty phải có các ví dụ điển hình về các dây chuyền vận hành hoàn hảo mà không phải dừng lại để điều chỉnh hoặc chạm tay vào máy, cho thấy các ví dụ về việc điều chỉnh chất lượng sản phẩm đang sản xuất trên dây chuyền chỉ với một thao tác, yêu cầu an toàn cũng đòi hỏi công ty không để xảy ra bất kỳ một tai nạn lao động nào trong suốt quá trình vận hành thiết bị trong khoảng thời gian 3 năm. Ngoài ra, điều kiện để đạt TPM level 2 đối với các dây chuyền là phải đạt trình độ tự chủ bảo