Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội

ung trong nước, ngoài phần hàng thu mua từ các doanh nghiệp khác, từ các hộ nông dân…thì một phần quan trọng chính là những sản phẩm mà Công ty làm ra như các loại thủy, hải sản… Tuy nhiên, trong thời gian gần đây giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, nguồn cung, một số mặt hàng không ổn định. Để duy trì nguồn cung ứng thường xuyên, ổn định các mặt hàng, nhất là nông sản Công ty đã liên tục đầu tư vào các dự án phát triển các khu nuôi trồng thủy hản sản, các vùng nguyên liệu…làm đầu và khối lượng công việc tăng lên khá nhiều. Điều này buộc các nhà quản trị công ty phải quan tâm hơn tới việc đào tạo, phát triển nhân viên để họ có thể hoạt động độc lập hơn, hiệu quả hơn. Bên cạnh đó chi phí hoạt động tăng cao do phải liên tục đào tạo lao động, tiền điện, nước cũng bị phụ trội nhiều do bị cắt điện luân phiên và phải sử dụng năng lượng thay thế…ảnh hưởng tới các đơn hàng xuất khẩu, tới hoạt động của hệ thống siêu thị. Điều này buộc Công ty phải đưa ra những phương án thay đổi trong đó có cả về tổ chức và phân quyền để duy trì sự thường xuyên, ổn định của quá trình kinh doanh và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Cơ cấu tổ chức của Công ty phải được thay đổi theo hướng vừa gọn nhẹ vừa hiệu quả, thích hợp với thực tế. Đối thủ cạnh tranh: Việc nuớc ta tích cực chủ động hội nhập kinh tế thế giới thể hiện rõ hơn trong việc gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực. Tất cả những bước tiến sâu vào hội nhập kinh tế đều dẫn đến thị trường mở và chế độ tự do thương mại. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh mới tồn tại, cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Xét riêng trên địa bàn Hà Nội, điều chúng ta nghĩ đến đầu tiên khi nhắc đến Intimex đó là hệ thống siêu thị, song ta nhận thấy rằng siêu thị Intimex đang mất đi lợi thế của người đi tiên phong khi đối mặt với sự ra đời của hàng loạt hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp trong và ngoài nước khác. Để tạo thuận lợi, thời gian trước Công ty đã giao quyền quản lý kinh doanh hệ thống siêu thị tại Hà Nội cho Trung tâm Thương mại Intimex. Tuy nhiên bên cạnh những thành tích đạt được thì có nhiều vấn đề tồn tại mà Trung tâm này không thể giải quyết được. Đó là việc hiệu quả kinh doanh tuy có nhưng không tương xứng với tiềm năng và do không đồng đều về doanh thu và lợi nhuận giữa các siêu thị. Hơn nữa, trước sức ép cạnh tranh ngày càng mạnh, một số siêu thị đã không kịp thích ứng nên bị thua lỗ trong nhiều năm. Đến 2009 mại để tập trung nguồn lực cho công tác quản lý hệ thống siêu thị Công ty quyết định xóa bỏ Trung tâm Thương mại, hình thành Ban quản lý siêu thị để hỗ trợ TGĐ. Thống kê cho thấy, hệ thống phân phối tổng hợp hàng tiêu dùng ở Việt Nam hiện nay bao gồm gần 9.000 chợ trên toàn quốc, hệ thống bán lẻ hiện đại có khoảng 70 trung tâm thương mại - trung tâm mua sắm, hơn 400 các loại siêu thị và hàng trăm cửa hàng tiện lợi khác. Không chỉ phải cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước với những tên tuổi lớn như Hapro Mart, Saigon Co.op, Fivimart, Citimart,…mà Công ty còn cả những tên tuổi lớn trên thế giới. Intimex phải vừa duy trì được lợi thế cạnh tranh hiện tại và vừa phát triển năng lực cạnh tranh mới. Việc xóa bỏ đi khâu trung gian trong quản lý là Trung tâm Thương là chưa đủ để tạo ra bước ngoặt làm gia tăng sức cạnh tranh cho hệ thống siêu thị của Công ty. Chính sách quản lý Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh Với khởi điểm là một DNNN chỉ tham gia hoạt động xuất nhập khẩu, khi chính sách phát triển thương mại của Việt Nam có nhiều sự thay đổi nhằm hội nhập ngày càng sâu hơn vào nền kinh tế thế giới tạo nền tảng để kinh tế Việt Nam phát triển bền vững trong tương lai, chính sách quản lý ngành thương mại của Nhà nước trở nên thông thoáng hơn, điều này vừa tạo thuận lợi cho Công ty hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, cơ hội mở rộng thị trường ra quốc tế, song lại vừa làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ các công ty nước ngoài…Thực hiện mục tiêu chủ động một phần hàng cung ứng đồng thời tăng giá trị các mặt hàng xuất khẩu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động này, Công ty đã đầu tư vào các hoạt động sản xuất như nuôi trồng, chế biến thủy hải sản, gia công hàng may mặc… Theo sau đó, cùng với sự quan tâm đến phát triển thị trường bán lẻ trong nước đã tạo thuận lợi cho Công ty đầu tư kinh doanh mảng siêu thị, và kết quả là hệ thống siêu thị Intimex đã được hình thành…Tuy nhiên việc tham gia quá nhiều lĩnh vực kinh doanh đã đặt ra nhiều vấn đề trong quản trị cho Công ty. Bộ phận quản lý siêu thị, đầu tư và xây dựng cơ bản, kho vận và bán buôn đã được hình thành song đây không phải là các bộ phận chuyên trách quản lý từng mảng hoạt động kinh doanh của công ty, các phòng ban chỉ dừng lại ở mức tham mưu cho TGĐ mà quyền hành còn rất hạn chế. Hơn nữa sự hiểu biết cũng như khả năng quản lý của nhà quản trị, tác nghiệp của nhân viên ở những lĩnh vực kinh doanh mới còn khá hạn chế. 3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp về cơ cấu tổ và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội 3.3.1 Kết quả điều tra thông qua bảng câu hỏi Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề còn tồn tại của công ty trong cơ cấu tổ chức và phân quyền, em đã gửi đi 40 phiếu và thu lại 36 phiếu trong đó có 11 phiếu dành cho nhà quản trị và 25 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên Công ty Cổ phần Intimex đang làm việc trên địa bàn Hà Nội. Kết quả tổng hợp các phiếu điều tra này như sau: 3.3.1.1 Về cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội a. Đặc điểm của cơ cấu tổ chức Bảng 3.3: Kết quả đánh giá về các đặc điểm cơ cấu tổ chức của Công ty Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Tính hữu hiệu Hữu hiệu 5/11 45,5 Tri trệ 6/11 54,5 2.Tính hợp lý Hợp lý 6/25 24 Chưa hợp lý 9/25 76 3.Số lượng các phòng ban Đủ 7/11 63,6 Thiếu 4/11 36,4 4.Số lượng nhân viên trong phòng ban Nhiều 7/25 28 Đủ 11/25 44 Thiếu 7/25 28 5.Hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo Rõ ràng, đầy đủ 9/36 25 Thiếu rõ ràng, đầy đủ 27/36 75 6.Mong muốn gia tăng quyền hạn Có 20/36 55,56 Không 16/36 44,44 Theo kết quả điều tra, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội là mô hình tổ chức hỗn hợp. Qua kết quả thống kê cho thấy đa số nhà quản trị và nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa hợp lý, chưa mang tính hữu hiệu. Trong khi tỷ lệ đánh giá sự đầy đủ các phòng ban cũng chỉ là 63, 6% và 36, 4% còn lại cho rằng còn thiếu, thì ngay trong sự sắp xếp nhân lực trong các phòng ban cũng bất hợp lý. Có 44% cho là đủ, 28% cho là thiếu và 28% còn lại lại cho là thừa. Có tới 75% đối tượng được điều tra cho rằng hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo là thiếu đẩy đủ rõ ràng, gần 60% có mong muồn gia tăng quyền hạn. Điều này chứng tỏ tính tập trung của cơ cấu tổ chức Công ty khá cao trong khi đó tính tiêu chuẩn hóa lại thấp. Đánh giá về mức độ đáp ứng các nguyên tắc cấu trúc tổ chức Đáp ứng yêu cầu chiến lược Bảng 3.4: Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu chiến lược Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Thích ứng với chiến lược tổng thể Thích hợp 4/11 36,4 Chưa thích hợp 7/11 63,6 2.Thiết kế chức năng Rõ ràng 6/11 54,5 Thiếu rõ ràng 5/11 45,5 3.Tính chuyên môn hóa của các bộ phận Cao 2/11 18,2 Bình thường 6/11 54,5 Thấp 3/11 27,3 4.Mức độ chuyên môn hóa trong công việc Cao 10/25 18,2 Bình thường 12/25 54,5 Thấp 3/25 27,3 Nhìn vào bảng kết quả ta thấy, mặc dù các chức năng đã được thiết kế khá rõ ràng song cơ cấu tổ chức hiện tại lại chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra bởi chiến lược của Công ty. Mức độ đánh giá của nhà quản trị về tính chuyên môn hóa các chức năng và của nhân viên về tính chuyên môn hóa của công việc cũng chỉ dừng lại ở mức bình thường là chủ yếu, điều này sẽ làm cho các chức năng này khó tạo ra được các giá trị cá biệt của mình để góp phần thực hiện chiến lược của Công ty. Tính tối ưu Bảng 3.5: Kết quả đánh giá tính tối ưu của cơ cấu tổ chức Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Cơ chế phối hợp Tốt 1/11 9,1 Khá 4/11 36,4 Trung bình 6/11 54,5 2.Mức độ phối hợp Khá 4/11 45,5 Trung bình 4/11 45,5 Kém 1/11 9,1 3.Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban Tốt 13/25 52 Bình thường 12/25 48 4.Sự phối hợp với nhân viên phòng khác Tốt 2/25 8 Bình thường 13/25 52 Kém 10/25 40 Từ kết quả ở Bảng 3.7 ta đã nhận thấy sự thiếu hợp lý trong cơ cấu tổ chức thể hiện ở số lượng phòng ban và số lượng nhân viên trong các phòng ban đó. Đến bảng 3.5 ta lại thấy, cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa, hiệu quả. Do vậy cơ cấu tổ chức hiện tại này còn nhiều vấn đề bất cập. Tính linh hoạt Bảng 3.6: Kết quả đánh giá tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban Tốt 13/25 52 Bình thường 12/25 48 2. Mức độ chặt chẽ trong kết hợp Bình thường 8/11 72.7 Lỏng lẻo 3/11 27,3 3.Mối quan hệ giữa các phòng ban Độc lập 3/25 12 Phụ thuộc 15/25 60 Hỗ trợ 7/25 28 4.Sự phối hợp với nhân viên phòng khác (Bảng 3.5) - - 5.Mối quan hệ giữa các phòng ban (Bảng 3.5) - - Sự phối hợp các nhân viên trong mỗi bộ phận của Công ty được đánh giá khá tốt, điều này tạo cho cơ cấu tổ chức có sự ổn định trong việc thực hiện công việc hằng ngày. Song, tuy là các chức năng của công ty được coi là phụ thuộc nhau nhưng lại chưa có sự kết hợp chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp nhất là khi có những sự thay đổi trong chiếc lược, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh, đẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công ty. Tính tin cậy Bảng 3.7: Kết quả đánh giá tính tin cậy của cơ cấu tổ chức Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1. Mức độ trao đổi thông tin Thường xuyên 9/25 36 Thỉnh thoảng 16/25 64 2. Mức độ chặt chẽ trong kết hợp (Bảng 3.6) - - 3.Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban (Bảng 3.6) - - 4.Sự phối hợp với nhân viên phòng khác (Bảng 3.6) - - Cơ cấu tổ chức của Công ty trên địa bàn Hà Nội là sự kết hợp mô hình trực tuyến và chức năng, song nó khá đơn giản và số cấp trực tuyến không nhiều làm giảm khả năng sai lệch thông tin khi đi từ trên xuống. Nhưng sự phối hợp không tốt sẽ tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty. Tính kinh tế Từ các bảng kết quả trên ta nhận thấy: thứ nhất cơ cấu tổ chức Công ty chưa hợp lý, tính hiệu quả không cao, có vấn đề về phối hợp giữa các phòng ban, khó khăn trong việc truyền thông…Và đây đều là nhân tố làm phát sinh chi phí quản lý, giảm tính kinh tế của cơ cấu tổ chức Công ty. Hơn nữa, cơ cấu này chưa góp phần trong phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh, lợi nhuận. Nhân tố ảnh hưởng Bảng 3.8: Kết quả đánh giá sự ảnh hưởng các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TT Nhân tố Mức độ ảnh hưởng 1 2 3 4 5 I. Môi trường chung 1 Môi trường kinh tế 4/36 18/36 14/36 2 Môi trường pháp luật 19/36 17/36 3 Môi trường chính trị- xã hội 7/36 18/36 11/36 4 Môi trường văn hóa 13/36 18/36 5/36 II. Môi trường đặc thù 1 Khách hang 17/36 19/36 2 Nguồn cung ứng 10/36 17/36 9/36 3 Đối thủ 15/36 16/36 5/36 4 Chính sách quản lý ngành 8/36 20/36 8/36 III. Nhân tố thuộc doanh nghiệp 1 Chiến lược và mục tiêu của công ty 3/36 22/36 11/36 2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của cty 16/36 20/36 3 Quy mô của cty 18/36 18/36 4 Công nghệ sản xuất kinh doanh 6/36 18/36 12/36 5 Con người và trang thiết bị 4/36 15/36 17/36 Môi trường chung: môi trường pháp luật được các đối tượng đánh giá cao hơn môi trường kinh chính trị- xã hội và văn hóa. Môi trường đặc thù: Nhân tố khách hàng là nhân tố quan trọng hơn trong nhóm này song cũng chỉ dừng lại ở mức độ 4. Nhân tố thuộc doanh nghiệp: Thay vì chiến lược thì chức năng nhiệm vụ và quy mô công ty mới là nhân tố được đánh giá là có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. Nhân tố con người và trang thiết bị cũng được đánh giá khá cao. 3.3.1.2 Về phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội a. Đánh giá về mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền Bảng 3.9: Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền Tiêu chí Phương án Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Phân công nhiệm vụ Tốt 2/11 18,2 Khá 5/11 36,4 Trung bình 4/11 45,5 2.Phạm vi quyền hạn Rõ ràng 17/36 47,22 Chưa rõ ràng 19/36 52,78 3. Hệ thống tiêu chuẩn (Bảng 3.3) - - 4.Tương ứng giữa nhiệm vụ với quyền hạn và trách nhiệm Có 5/11 45,5 Không 6/11 54,5 6.Sự phù hợp công việc với khả năng làm việc Có 15/36 41,67 Không 21/46 58,33 Căn cứ vào bảng kết quả dưới đây ta thấy Công ty đang vi phạm các nguyên tắc trong phân quyền. Mặc dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao với 7/11 nhà quản trị cho là khá và tốt song lại chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự ứng biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ riêng của từng phòng ban, đơn vị. Thêm nữa, với hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo chưa đầy đủ, thiếu rõ ràng sẽ không đảm bảo việc khống chế có kết quả. b. Đánh giá về mức độ thỏa mãn các yêu cầu trong phân quyền Bảng 3.10: Kết quả đánh giá độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền Tiêu chí Số phiếu Tỷ lệ (%) 1.Tín nhiệm có mức độ 29/36 80,55 2.Sử dụng người một cách tin cậy 18/36 50 3.Tín nhiệm lẫn nhau 14/36 38,88 4.Mong muốn gia tăng quyền hạn 20/36 55,56 Theo kết quả thì sự tín nhiệm có mức độ trong giao quyền ở Công ty được đánh giá là đảm bảo cao nhất chiếm hơn 80%. Trong khi đó việc sử dụng người một cách tin cậy là 50%, sự tín nhiệm lẫn nhau chỉ có 38,88% và số đối tượng được hỏi có mong muốn gia tăng quyền hạn lên tới 55,56%. Điều này thể hiện mức độ tập trung quyền lực ở công ty còn khá cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao quyền cho người cấp dưới. 3.3.2 Kết quả phỏng vấn Để thu thập được những thông tin một cách đầy đủ và chính xác hơn về cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty trên địa bàn Hà Nội, em đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp Ông Thái Sơn- Giám đốc Ban Kinh tế tổng hợp. Kết quả được tổng hợp như sau: Ông Sơn cho biết mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex hiện nay là mô hình công ty mẹ-con, xét riêng trên địa bàn Hà Nội thì có thể nói là hỗn hợp, kết hợp mô hình trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên cơ cấu còn nhiều điểm chưa hợp lý, gây ra các cản trở cho công tác quản lý, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công ty. Trong khi loại hình doanh nghiệp của Công ty đã thay đổi, chuyển từ DNNN sang công ty cổ phần thì cơ cấu tổ chức lại chưa thay đổi kịp để thích nghi. Mặc dù đã có sự cơ cấu lại các phòng ban, công tác cán bộ có cũng có nhiều sự cố gắng trong sắp xếp, điều chuyển nhân sự cho hợp lý nhưng về cơ bản vẫn không khác cơ cấu cũ là mấy. Hiện nay, số lượng phòng ban tương đối đầy đủ, nhân viên trong Công ty cũng khá lớn. Song lại chưa có sự sắp xếp hợp lý. Có nhiều phòng ban số lượng nhân viên rất lớn trong khi những bộ phận khác lại đang thiếu người, dẫn đến có phòng nhân viên không có việc làm, nhưng có phòng ban khối lượng công việc lại quá lớn làm cho công việc bị ách tắc. Mức độ chuyên môn hóa chức năng của Công ty chưa cao, có một số bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng lúc, nhân viên không thể tập trung vào công việc chuyên môn để nâng cao hiệu quả lao động, phát huy được tính năng động, sáng tạo. Sự phối hợp giữa các phòng ban lại không tốt. Các bộ phận trong công ty có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ nhau nhưng vấn đề hợp tác cong hạn chế, thả lỏng. Do dó mức độ truyền thông giữa các phòng ban còn kém, thời gian xử lý thông tin thường chậm, chưa phát phát huy được tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức. Việc phân quyền hiện nay ở Công ty cũng chưa thực sự hợp lý. Quyền hành vẫn tập trung lớn vào nhà quản trị cấp cao, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Sự phân quyền còn thiếu rõ ràng, không xác định rõ phạm vi quyền hạn, chưa có sự tương thích cần thiết giữa quyền hạn, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao. Một bất cập cũng rất đáng quan tâm đó là hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay còn chưa đầy đủ và thiếu rõ ràng. Điều này làm cho việc kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện nhiệm vụ rất khó khăn, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc bị thiếu đi các căn cứ, tiêu chuẩn. Dẫn đến nhà quản trị khó trong việc kiểm soát, đánh giá cấp dưới làm việc và nhân viên cũng thiếu đi các căn cứ, hướng dẫn trong khi thừa hành. Và cuối cùng, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của CBCNV trong công ty cũng chưa được quan tâm đúng mức. Đội ngũ nhà quản trị giàu kinh nghiệm, có năng lực chuyên môn song lại yếu trong mảng kiến thức quản lý, nhất là quản trị tổng hợp. Hơn nữa, với đặc thù kinh doanh đa ngành nghề, hoạt động trên phạm vi rộng đòi hỏi CBCNV phải liên tục cập nhật thông tin, nâng cao hiểu biết. 3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp 3.4.1 Cơ cấu tổ chức Khối các Ban quản lý Khối các Ban kinh doanh Ban kinh tế tổng hơp Ban tài chính kế toán Ban tổ chức nhân sự Ban ĐT&XD cơ bản & XD cơ bản Ban quản lý siêu thị Văn phòng công ty Ban kho vận và bán buôn Ban kinh doanh 1 Ban tài chính kế toán Ban tổ chức nhân sự Ban ĐT&XD cơ bản Ban quản lý siêu thị Văn phòng công ty Ban kho vận và bán buôn an kinh doanh 1 Ban kinh doanh 2 Ban kinh doanh 3 Ban kinh doanh 1 Ban kinh doanh 2 Ban kinh doanh 3 Siêu thị Intimex Bờ Hồ Siêu thị Intimex Hào Nam Siêu thị Intimex Lạc Trung Siêu thị Intimex Huỳnh Thúc Kháng Siêu thị Intimex Định Công Tổng giám đốc Khối các đơn vị trực thuộc Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội (Nguồn: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội là mô hình tổ chức hỗn hợp, kết hợp giữa mô hình tổ chức trực tuyến và mô hình chức năng. Nó vừa khá đơn giản, lại vừa có thể giúp chuyên môn hóa được các chức năng. Tuy nhiên cơ cấu hiện tại của Công ty lại đang thể hiện tính tập trung cao, tức là quyền lực đang tập trung quá lớn vào Ban lãnh đạo Công ty. Trong khi đó hệ thống chính sách, thủ tục và quy chế để ràng buộc các hoạt động, hành vi của các bộ phận, thành viên trong Công ty lại thiếu chặt chẽ, thể hiện tính tiêu chuẩn hóa thấp. Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty được trình bày ở mô hình trên đây là sản phẩm của những điều chỉnh để phù hợp với sự CPH. Tuy nhiên nếu so sánh với mô hình trước năm 2009 ta nhận thấy một số phòng ban mới được thành lập, đổi tên một số phòng ban khác, hay sự xáo trộn trong công tác cán bộ song sự khác biệt là không nhiều. Với việc chuyển đổi loại hình từ DNNN sang Công ty Cổ phần với chiến lược, mục tiêu cũng như chức năng, nhiệm vụ mới thì với cơ cấu tổ chức như hiện tại đang cho thấy sự vi phạm các nguyên tắc của cơ cấu tổ chức, đẫn đến nó không thể nào đáp ứng được vai trò là động lực cho sự phát triển của Công ty. Sau đây em xin đi sâu vào từng chức danh, chức năng theo quy định cũng như thực tế phát huy để thấy rõ hơn thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty: Tổng giám đốc Khi Intimex còn là DNNN, vị trí TGĐ do Bộ Công Thương (Bộ Thương Mại) bổ nhiệm. Khi chuyển sang công ty cổ phần, quyết định vị trí này thuộc về Hội đồng quản trị của Công ty. Theo quy định của Công ty, TGĐ là người tổ chức thực hiện các quyết đinh của Hội đồng quản trị, thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. TGĐ Công ty được quyền quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh quản lý của Công ty (trừ chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị)… Hiện tại, TGĐ Công ty không chỉ phải điều hành, quản lý hoạt động của Công ty trên địa bàn Hà Nội mà cả các đơn vị trực thuộc Công ty trải dài từ bắc vào nam. Hơn nữa Intimex lại kinh doanh rất nhiều ngành nghề, điều này càng làm gia tăng áp lực công việc, làm cho TGĐ một mặt không thể kiểm soát hết mọi công việc của Công ty theo quy định mặt khác cũng không thể tập trung cao cho hoạch định, tổ chức các chiến lược dài hạn. Hệ quả dễ nhận thấy hiện nay đó chính là, chiến lược trong thời gian tới của Công ty chưa được xây dựng rõ ràng, đề án tái cấu trúc vẫn còn “treo”. Thêm vào đó việc chuyển khối siêu thị về cho TGĐ quản lý trực tiếp không những giải quyết được tình trạng kinh doanh không hiệu quả mà còn tạo ra vấn đề quản trị mới. Khối các Ban kinh doanh: Bảng 3.11: Cơ cấu nhân sự khối các Ban kinh doanh STT Phòng ban Cơ cấu Giám đốc ban Phó giám đốc ban Nhân viên 1 Kinh doanh số 1 1 1 10 2 Kinh doanh số 2 1 1 8 3 Kinh doanh số 3 1 1 14 4 Kho vận và bán buôn 1 1 6 Sau khi CPH năm 2009, thay vì 9 phòng kinh doanh như trước đó, Công ty đã tiến hành sát nhập các phòng chức năng này lại. Kết quả chỉ còn 3 ban kinh doanh và hình thành nên ban mới là Kho vận và bán buôn. Các ban kinh doanh - Chức năng cơ bản: Tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện phương án kinh doanh XNK, dịch vụ uỷ thác và các kế hoạch khác có liên quan của Công ty; Tham mưu cho TGĐ trong quan hệ đối ngoại, chính sách XNK, pháp luật của Việt Nam và quốc tế về hoạt động kinh doanh này. Giúp TGĐ chuẩn bị các thủ tục hợp đồng, thanh toán quốc tế và các hoạt động ngoại thương khác; Giúp TGĐ các cuộc tiếp khách, đàm phán, giao dịch, ký kết hợp đồng với khách hàng nước ngoài; Nghiên cứu khảo sát đánh giá khả năng tiềm lực của đối tác nước ngoài khi liên kết kinh doanh với Công ty; Thực hiện các hợp đồng kinh doanh XNK và khi được uỷ quyền được phép ký kết các hợp đồng thuộc lĩnh vực này… Ban kinh doanh là bộ phận được thành lập ngay từ những ngày đầu để thực hiện hoạt động kinh doanh chủ lực của Công ty là XNK. Trải qua thời gian dài hoạt động, bộ phận này đã có rất nhiều đóng góp cho sự phát triển của Công ty như: mở rộng thị trường XNK, hình thành hệ thống khách hàng tin cậy trong và ngoài nước, tổ chức thực hiện rất nhiều hợp đồng XNK lớn nhỏ…để đưa về cho Công ty những khoản thu ngoại tệ lớn. Tuy nhiên, bên cạnh đó hiện nay tại các Ban kinh doanh đang cho thấy sự bất cập trong cơ chế trả lương, thu nhập không gắn với hiệu quả kinh doanh. Tức là có Ban kinh doanh hoạt động không hiệu quả thì vẫn được hưởng 2 lần lương theo nghị định 205/CP. Ban kho vận và bán buôn Chức năng chính: tập trung hơn với các đơn hàng nội địa. Chức năng của nó bao gồm việc thực hiện khâu hậu cần như: vận chuyển, dự trữ hàng hóa, quản lý hàng tồn kho…và thực hiện các đơn hàng bán buôn khối lượng lớn trong nước. Ban kho vận và bán buôn cùng với Ban quản lý siêu thị thực chất chính là sản phẩm của sự xóa bỏ Trung tâm Thương mại Intimex. Intimex đang cố gắng mở rộng hoạt động kinh doanh nội địa, ngoài mảng bán lẻ thì việc thực hiện các đơn hàng lớn trong nước cũng sẽ mang lại không ít lợi nhuận cho Công ty. Ban kho vận và bán buôn hình thành chính là để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động này. Tuy nhiên, với con số 6 nhân viên trong Ban là quá ít với một khối công việc khá lớn, từ việc tìm đối tác, ký hợp đồng, chuẩn bị đơn hàng, tới vận chuyển, giao hàng…sẽ làm cho hiệu quả công việc không cao. Khối các ban quản lý Bảng 3.12: Cơ cấu nhân sự khối các ban quản lý STT Phòng ban Cơ cấu Giám đốc ban Phó giám đốc ban Nhân viên 1 Kinh tế tổng hợp 1 1 16 2 Tài chính-kế toán 1 1 22 3 Tổ chức nhân sự 1 1 4 4 ĐT&XD cơ bản 1 1 3 5 Quản lý siêu thị 1 1 4 6 Văn phòng công ty 1 1 26 Mỗi phòng ban được thiết kế với chức năng và nhiệm vụ chuyên biệt, cùng tham gia vào quá trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nhìn vào bảng cơ cấu lao động trên ta dễ nhận thấy có sự chênh lệch khá lớn. Một số ban quản lý có số lượng nhân viên rất ít, không tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của nó Ban Kinh tế tổng hợp Chức năng chính là cung cấp thông tin cho các nhà quản trị trong Công ty, nhằm giúp các họ có thể thực hiện các chức năng quản trị. Ban Kinh tế tổng hợp không chỉ cung cấp các thông tin liên quan tới việc báo cáo hoạt động kinh tế của từng đơn vị, từng hoạt động trong Công ty, và không chỉ dừng lại ở thông tin hoạt động kinh tế của doanh nghiệp trong quá khứ mà còn phải cung cấp thông tin, đưa ra các dự báo liên quan đến hoạt động kinh tế trong tương lai của doanh nghiệp. Hiện nay cơ cấu nhân viên thuộc Ban kinh tế tổng hợp không phải là nhỏ song lại hầu như chỉ mới dừng lại ở việc tổng hợp, phân tích để hình thành các báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong quá khứ. Trong khi đó một phần nhiệm vụ cũng rất quan trọng là đưa ra các dự toán cho Công ty trong tương lai nhằm cung cấp thông tin để nhà quản trị có thể ra quyết định lại chưa được quan tâm thực hiện. Ban Tài chính-