Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT

động chức năng quản trị nhân lực, có tác động trực tiếp đến kiến thức, kỹ năng, thái độ và tác phong của người lao động. Vì vậy, công tác đào tạo phát triển chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Với đặc thù hoạt động của mình, công tác đào tạo phát triển của HiPT Group chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố chính sau đây. 2.3.1. Các yếu tố bên ngoài 2.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh Cùng với sự mở rộng và phát triển không ngừng của ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam là sự ra đời ngày càng nhiều các công ty hoạt động trong lĩnh vực này. Chính vì vậy, sự cạnh tranh lớn từ các công ty đối thủ buộc HiPT Group cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ hay nâng cao năng lực thực hiện công việc của mọi người lao động trong Tập đoàn. Sức ép này khiến cho quá trình đào tạo phát triển nhân lực phải diễn ra liên tục với những phương pháp hiệu quả, nhanh chóng cập nhật tri thức công nghệ mới đang biến đổi từng ngày. 2.3.1.2. Thị trường lao động ngành công nghệ thông tin Trước sự mở rộng của các công ty công nghệ thông tin, nhu cầu về lao động trong lĩnh vực này ngày một lớn. Vì thế sự tranh giành nhân lực chất lượng cao ngày càng gay gắt. Việc tuyển được ứng viên ưng ý trở nên khó khăn hơn và hoạt động giữ chân nhân viên cần được chú ý nhiều hơn. Điều này đòi hỏi HiPT Group phải tập trung đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực người lao động của công ty mình, tạo thêm nhiều cơ hội để họ học tập phát triển bản thân như một cách tạo động lực và giữ chân nhân viên. Ngoài ra, cầu nhân lực lớn nhưng cung nhân lực chất lượng cao còn thiếu cộng với chất lượng sinh viên mới ra trường còn yếu về kỹ năng. Thực trạng này khiến cho công ty cần nâng cao chất lượng của hoạt động đào tạo nhân viên mới để họ có thể bắt kịp với yêu cầu công việc. 2.3.1.3. Thực trạng các cơ sở đào tạo Trước hết đối với kỹ năng mềm, một thưc trạng dễ nhận thấy hiện nay là các khóa đào tạo kỹ năng mềm xuất hiện ngày càng nhiều tại các thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nhưng chưa thực sự mang lại hiệu quả bởi nhiều nơi vẫn dạy theo phong trào, trong khi đó các công ty chuyên nghiệp chỉ đếm trên đầu ngón tay. Một bộ phận giảng viên đứng lớp kỹ năng mềm chỉ chọn lọc những thông tin trong và ngoài nước trên Internet để chia sẻ với học viên, việc đào tạo trở nên không hiệu quả vì chỉ đơn thuần là lý thuyết hoặc kinh nghiệm riêng của giảng viên là chính. Điều này gây ra khó khăn cho các công ty khi lựa chọn các trung tâm đào tạo phù hợp và đánh giá chất lượng đào tạo bởi hiện tại chưa có chuẩn đào tạo cũng như thật khó để đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể giữa các trung tâm. Một thuận lợi trong việc đào tạo nhân lực ngành công nghệ thông tin hiện nay là các trung tâm đào tạo trong lĩnh vực này khá đông đảo và đa dạng. Chỉ tính riêng các trường đào tạo chính quy, cả nước hiện nay có khoảng 390 trường đại học cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp có ngành đào tạo liên quan đến công nghệ thông tin . Trong tương lai các cơ sở đào tạo về công nghệ thông tin sẽ ngày càng tăng nhanh. Thực tế này tạo thuận lợi cho cho các công ty có thêm nhiều lựa chọn. Mặc dù vậy, chính sự đa dạng này khiến việc đánh giá các trung tâm đào tạo cũng sẽ gặp khó khăn. Buộc các công ty cần tập trung hơn cho việc đánh giá sau khóa học. 2.3.2. Các yếu tố bên trong 2.3.2.1. Đặc điểm và cơ cấu lao động của HiPT Group Với quá trình phát triển 15 năm của mình, HiPT Group đã từng bước vạch ra cho Tập đoàn định hướng phát triển nguồn nhân lực với sự gia tăng qua các năm cả về số lượng và chất lượng lao động. Hình 22 Biểu đồ số lượng nhân viên của HiPT Group qua các năm Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group Dựa vào biểu đồ trên, ta thấy số lao động của HiPT Group có xu hướng ngày càng tăng nhanh. Năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên vào khoảng 417 người tăng 9.7% so với năm trước. Điều này đòi hỏi Tập đoàn cần có chính sách đào tạo để đội ngũ nhân lực qua các năm không chỉ tăng về số lượng mà còn đi kèm với chất lượng nhằm phát triển nhân lực bền vững. Đồng thời, chính sách đào tạo đưa ra yêu cầu phải đảm bảo cho tất cả các cán bộ nhân viên đều có cơ hội được đào tạo, phát triển. Số lượng lao động lớn tác động đến việc thiết lập kế hoạch đào tạo và phân bổ kinh phí đào tạo cho các đơn vị của Tập đoàn. Đây cũng là một khó khăn cho cán bộ phụ trách công tác đào tạo trong việc xác định nhu cầu đào tạo phù hợp cho từng đối tượng. Về trình độ học vấn, số nhân viên có trình độ đại học ở HiPT Group chiếm tỷ lệ khá cao là 71%, trên đại học là 5%, cao đẳng và trung cấp chiếm 24%. Như vậy, có thể thấy trình độ của cán bộ nhân viên của Tập đoàn khá đồng đều và tương đối cao. Đây là một thuận lợi cho quá trình đào tạo, không chỉ về mặt nhận thức tầm quan trọng của đào tạo mà còn có lợi cho khả năng tiếp thu của học viên trong quá trình đào tạo. Với độ tuổi trung bình tương đối trẻ là 28 tuổi, đội ngũ cán bộ nhân viên của HiPT Group dễ dàng tiếp thu các kiến thức mới, luôn sẵn sàng tham gia các hoạt động đào tạo phát triển. Đó là một thuận lợi lớn cho công tác đào tạo của Tập đoàn. Bảng 22. Cơ cấu lao động HiPT Group phân chia theo các loại lao động năm 2009 Loại lao động Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Quản lý 53 12.78 Nhân viên kỹ thuật 147 35.28 Nhân viên kinh doanh 97 23.05 Nhân viên văn phòng 120 28.89 Tổng 417 100 Nguồn: Báo cáo Tổng kết nhân sự năm 2009- HiPT Group Về cơ cấu các loại hình lao động trong Tập đoàn, với đặc thù của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, số lao động kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn nhất trong cơ cấu lao động phân theo ngành nghề (35.28%). Như vậy, số các lớp đào tạo tổ chức cho nhân viên kỹ thuật sẽ được ưu tiên nhiều hơn cho loại hình lao động này. Một số chức danh công việc của loại hình lao động kỹ thuật này là: Lập trình viên, Tư vấn kỹ thuật, Kỹ sư hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu. Chiếm tỷ lệ đông thứ hai là nhân viên văn phòng thuộc các ban chức năng (28.89%). Tỷ lệ này hơi cao so với toàn bộ lao động của Tập đoàn. Vì vậy trong thời gian sắp tới, chính sách đào tạo cần tập trung đào tạo phát triển cho các nhân viên văn phòng để họ có khả năng kiêm nhiệm công việc nhằm thu gọn bớt số lượng nhân viên văn phòng, tạo điều kiện tăng số lượng nhân viên kỹ thuật và kinh doanh, đáp ứng chiếm lược mở rộng hoạt động của Tập đoàn. Số nhân viên kinh doanh chiếm 23.05%, số lao động quản lý chiếm 12.78% nằm trong tỷ lệ hợp lý. Hiện tại số nhân viên chính thức của Tập đoàn chiếm tỷ lệ khá lớn là 86%, còn lại là các cộng tác viên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động lập kế hoạch đào tạo do có thể dự đoán được thời gian nhân viên làm việc ở Tập đoàn. Như vậy, quy mô số lao động của HiPT Group tương đối lớn, cộng thêm với chất lượng lao động khá cao, độ tuổi trung bình trẻ đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo phát triển nhân lực của Tập đoàn. 2.3.2.2. Triết lý của lãnh đạo cấp cao đối với công tác đào tạo phát triển nhân lực Lãnh đạo HiPT Group coi đào tạo phát triển nhân lực như là một khoản đầu tư vào chính các nhân viên của mình. Đây là một công cụ trực tiếp nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Điều này thể hiện ở việc HiPT Group có một cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo và phát triển nhân lực, đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích và có quy trình đào tạo cụ thể. Do vậy, đào tạo phát triển nhân lực đang và sẽ là công tác được quan tâm và giành được sự ủng hộ từ lãnh đạo Tập đoàn. Nhờ đó, hoạt động này luôn được quan tâm cải thiện cũng như được dành kinh phí phù hợp cho các hoạt động liên quan đến đào tạo. 2.3.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Với đặc điểm sản xuất kinh doanh chính là tư vấn và cung cấp các dịch vụ công nghệ thông tin của các đối tác nước ngoài cho các doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam nên mọi sản phẩm của công ty đều phải tuân theo một quy trình nghiêm ngặt. Chính vì vậy đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải nắm vững các kiến thức và kỹ năng đạt tiêu chuẩn riêng về các sản phẩm của các đối tác nước ngoài. Việc này dẫn tới một vài khó khăn chủ yểu như sau: Một là, đối với việc đào tạo trong khi làm việc. Các sản phẩm công nghệ thông tin thường xuyên thay đổi cải tiến. Vì vậy mỗi khi có sự thay đổi hay yêu cầu, hệ thống nhân viên lại cần được đào tạo bổ sung cho phù hợp với những thay đổi đó. Tuy nhiên những kỹ năng và kiến thức mới không phải có thể học tập ở các trung tâm sẵn có trên thị trường mà phải theo chương trình đào tạo riêng của từng hãng đối tác dẫn tới việc đào tạo thường không được lên kế hoạch trước nên việc lựa chọn nhân viên đi đào tạo cũng khó khăn. Hai là, HiPT Group là một công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các ứng dụng công nghệ thông tin nên thời gian cho mỗi một hợp đồng, dự án thường kéo dài. Những nhân viên được phân công cho dự án thì đều phải theo dự án từ khâu khảo sát, tư vấn, lắp đặt, hướng dẫn khách hàng dùng thử và cùng khách hàng khắc phục các sự cố xảy ra cho đến khi hợp đồng được thanh lý hoàn toàn. Điều này tác động đến việc sắp xếp, bố trí thời gian đào tạo theo một thời gian cụ thể cho hoạt động đào tạo. Các tác động trên đòi hỏi cán bộ phụ trách công tác đào tạo phát triển nhân lực cần linh hoạt trong quá trình lập kế hoạch đào tạo, lường trước được các tình huống phát sinh để đưa ra giải pháp khắc phục kịp thời. Qua đó, công tác đào tạo phát triển nhân lực sẽ chủ động hơn. Bên cạnh đó, công tác đào tạo phải được tổ chức thường xuyên đảm bảo theo kịp những thay đổi nhanh chóng của thị trường. 2.3.2.4. Hiệu quả của hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hai hoạt động quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của đào tạo phát triển nhân lực. Đây là hai căn cứ quan trọng của việc phân tích chính xác nhu cầu đào tạo. Hiện nay, HiPT Group thực hiện phân tích công việc cho tất cả các vị trí chức danh công việc trong Tập đoàn. Nhờ vậy, người lao động dễ dàng nắm bắt các nhiệm vụ của chức danh công việc mình nắm giữ. Thông qua bản mô tả công việc họ biết được các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần phải có và tự nhận thức các nhu cầu đào tạo cho bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản lý có thể căn cứ vào đó để lập kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ nhân lực của đơn vị mình. Hay nói cách khác, hoạt động phân tích công việc đã góp phần giúp công tác đào tạo phát triển nhân lực của Tập đoàn thực hiện đúng hướng và có căn cứ. Tuy vậy, một hạn chế trong bản mô tả công việc của HiPT Group là tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa cụ thể và ít được cập nhật thường xuyên. Kết quả là người thực hiện khó có thể hình dung để đánh giá chính xác việc thực hiện công việc theo số lượng và chất lượng. Điều này dẫn đến đánh giá thực hiện công việc không chính xác, xác định nhu cầu đào tạo khó khăn. Công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện sáu tháng một lần theo phương pháp sử dụng thang đo đồ họa. Các tiêu chí được xác định khác nhau phù hợp với từng loại hình lao động là lao động kỹ thuật, kinh doanh, văn phòng hay quản lý. Bản đánh giá khá đầy đủ, bao quát được các nội dung về thực hiện công việc, kiến thức, thái độ, kỹ năng của người lao động. Thêm nữa, hoạt động đánh giá tại HiPT Group diễn ra khá thường xuyên (6 tháng một lần). Điều này góp phần giúp nhà quản lý cũng như nhân viên nhìn nhận và đánh giá kịp thời hiệu quả làm việc từ đó dễ dàng phát hiện nhu cầu đào tạo phát triển. Không chỉ vậy, căn cứ vào kết quả đánh giá, người lao động có thể thấy được những tiến bộ sau đào tạo hoặc các lỗ hổng kỹ năng đào tạo để từ đó nhận thức đúng đắn hơn về nhu cầu đào tạo phát triển. Tuy nhiên, do bản đánh giá mới chỉ xây dựng chung cho từng loại công việc, chưa đánh giá cụ thể riêng cho từng loại chức danh nên các nội dung đánh giá chưa phân thành từng tiêu chí cụ thể, còn mang tính tổng hợp. Vì vậy, khi dựa vào bản đánh giá sẽ khó thấy được các kỹ năng thật sự cần thiết mà công việc đòi hỏi cần phải đào tạo. Thêm vào đó, giai đoạn phỏng vấn sau đánh giá thường chỉ dừng lại ở việc thống nhất kết quả đánh giá mà chưa có sự thảo luận tìm ra các điểm yếu và nguyên nhân giảm sút hoặc không hoàn thành công việc nên công tác này vẫn chưa thực sự là công cụ hiệu quả của việc xác định phân tích các nhu cầu đào tạo. 2.3.2.5. Tình hình biến động nhân lực Dưới tác động của thị trường lao động cùng với sự phát triển của các công ty đối thủ, nhân lực của HiPT Group có sự biến động tương đối lớn. Đây là một khó khăn cho việc giữ lao động sau đào tạo, cũng như có sự ảnh hưởng lớn đến các kế hoạch đào tạo và sử dụng người sau đào tạo. Nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động và bù đắp lượng người thôi việc, nhu cầu tuyển mới nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật ở các công ty con khá lớn. Năm 2009, nhu cầu tuyển mới vào khoảng 146 người. Điều này yêu cầu Tập đoàn phải đẩy mạnh hiệu quả của các khoá đào tạo dành cho nhân viên mới. Không chỉ nhằm nâng cao các kiến thức kỹ năng của người mới mà còn là một công cụ để giữ chân nhân viên. Năm Số lượng (người) Chênh lệch so với năm trước Tuyệt đối (người) Tương đối (%) 2007 300 - - 2008 380 80 26.67 2009 417 37 9.7 2.3.2.6. Kinh phí dành cho đào tạo Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của HiPT Group được xét duyệt dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Quỹ đào tạo sẽ được phân bổ cho từng đơn vị thành viên trong Tập đoàn. Trong ba năm vừa qua, Tập đoàn luôn đảm bảo đáp ứng đầy đủ nguồn kinh phí cho các kế hoạch đào tạo trong năm. Nhờ đó hoạt động đào tạo diễn ra đúng kế hoạch. 2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 2.4.1. Sơ lược bộ máy phụ trách công tác đào tạo Dưới sự quan tâm của lãnh đạo Tập đoàn, HiPT Group có riêng một cán bộ phụ trách công tác đào tạo. Hiện tại, chuyên viên phụ trách đào tạo của HiPT Group đã có thâm niên 4 năm trong công tác đào tạo và có trình độ đại học, được tạo điều kiện tham gia một số khoá học về nghiệp vụ đảm trách. Điều này đã tạo diều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận, triển khai chiến lược và các hoạt động đào tạo của Tập đoàn. Chuyên viên phụ trách đào tạo có nhiệm vụ chính là: Tham gia hoạch định kế hoạch đào tạo cho Tập đoàn và từng công ty thành viên, tổng hợp nhu cầu đào tạo. Tư vấn các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Lên kế hoạch và xây dựng và chương trình về đào tạo. Xây dựng các quy trình liên quan đến họat động đào tạo. Tham gia quản lý, hướng dẫn và đào tạo các cán bộ nhân sự tổng hợp các công ty thành viên trong lĩnh vực đào tạo. Ngoài ra, các cán bộ nhân sự đơn vị có trách nhiệm thu thập thông tin và lên kế hoạch đào tạo hàng năm, phối hợp với các cá nhân và tổ chức có liên quan triển khai các hoạt động đào tạo trong đơn vị mà mình phụ trách. Trong khi đó, các trưởng đơn vị bộ phận có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và đề xuất đào tạo cho các cán bộ nhân viên ở đơn vị mình. Như vậy, với cách tổ chức nhiệm vụ đối với từng hoạt động liên quan đã góp phần phân định rõ trách nhiệm, tăng cường khả năng phối hợp công việc giữa các cá nhân tham gia thực hiện công tác đào tạo phát triển nhân lực ở Tập đoàn.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động biết được quy trình tổ chức công tác đào tạo khi đề xuất hoặc tham gia các hoạt động đào tạo. Về cơ sở vật chất dành cho đào tạo, công ty bố trí hội trường với đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ đào tạo nội bộ như máy chiếu, bảng trắng và phục vụ nước uống cho các buổi đào tạo. Nói chung, điều kiện về phòng học và các công cụ giảng dạy khá chuyên nghiệp và thoải mái, tạo điều kiện tốt cho học viên tham gia đào tạo. 2.4.2. Chính sách đào tạo của HiPT Group Công ty thiết lập các chính sách và quy định cho vấn đề đào tạo. Trong đó, quy định nhiều ưu đãi cho các cán bộ nhân viên tham gia quá trình đào tạo. 2.4.2.1. Hỗ trợ tài chính đối với học viên Hiện nay, công ty áp dụng hai mức hỗ trợ kinh phí đào tạo là hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo và hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo. Hình thức hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo được áp dụng đối với các khoá đào tạo do công ty cử đi. Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ 100% kinh phí đăng ký và tham dự các kỳ thi lấy chứng chỉ nằm trong kế hoạch và định hướng của công ty về công nghệ thông tin và ngoại ngữ như: Oracle, Cissco, Microsoft,… Quy định này có ưu điểm là khuyến khích người lao động tham gia các khóa học do công ty tổ chức, khiến cho người lao động thấy rõ sự quan tâm của lãnh đạo Tập đoàn đối với vấn đề đào tạo nâng cao năng lực cá nhân. Không chỉ vậy, việc hỗ trợ này được quy định khá chặt chẽ. Đó là công ty chỉ tài trợ một lần duy nhất cho toàn bộ khoá học (thi). Trường hợp không thi đỗ thì cán bộ nhân viên sẽ phải tự bỏ chi phí để học (thi) lại và cam kết hoàn thành khoá học (thi). Đồng thời cán bộ nhân viên khi được cử tham gia các khoá học phải tuân thủ theo một số yêu cầu được nêu cụ thể tại Chính sách đào tạo của công ty đính kèm trong phần phụ lục. Quy định này đã góp phần nâng cao trách nhiệm của người được cử đi học. Hình thức hỗ trợ một phần kinh phí áp dụng đối với nhu cầu công việc và kế hoạch phát triển của cá nhân cán bộ nhân viên. Mức hỗ trợ kinh phí tuỳ thuộc vào mức độ thiết thực đối với công việc và kết quả của cá nhân tham gia đào tạo với các tiêu chí là: Mức độ phù hợp với công việc được giao; cam kết của học viên và khả năng có thể tham gia hoàn thành khoá đào tạo; thời gian tham gia; thời gian công tác tại công ty; ngân sách đào tạo. Đây là chính sách khá ưu đãi cho nhân viên và có tác dụng khuyến khích người lao động tự đào tạo phát triển bản thân và đem lại sự hỗ trợ tối đa cho người tham gia đào tạo. 2.4.2.2. Hỗ trợ đối với giảng viên Các khoá đào tạo có sử dụng giảng viên là cán bộ nhân viên trong công ty thì công ty sẽ có chế độ hỗ trợ cho giảng viên. Mức hỗ trợ tuỳ thuộc vào nội dung, thời lượng đào tạo, ngân sách đào tạo dành cho đơn vị đó nhưng thấp nhất bằng 5 USD/giờ. Chính sách đối với giảng viên rõ ràng như trên đã tạo điều kiện gia tăng nguồn giảng viên nội bộ, tạo điều kiện chuyển giao tri thức giữa các cán bộ nhân viên trong Tập đoàn. 2.4.2.3. Các hình thức hỗ trợ khác Ngoài hình thức hỗ trợ về tài chính, công ty còn áp dụng một số hình thức hỗ trợ cho các vấn đề liên quan đến đào tạo như: Cung cấp các thông tin đào tạo Hỗ trợ hoàn thiện thủ tục tham gia đào tạo Hỗ trợ về mặt thời gian cho cán bộ nhân viên tham gia đào tạo (cho phép nghỉ không hưởng lương hoặc tham gia các khoá đào tạo được tổ chức trong giờ làm việc) Địa điểm tổ chức đào tạo Đứng ra tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên. Các hỗ trợ cho nhân viên tham gia đào tạo được xây dựng rõ ràng, cụ thể và được công bố chính thức là một trong những ưu điểm lớn của HiPT Group. Thông qua chính sách này Tập đoàn đã thể hiện được sự quan tâm, khuyến khích và hỗ trợ lớn đối với tập thể người lao động trong hoạt động đào tạo phát triển nhân lực. 2.4.2.4. Cam kết sau đào tạo Nhằm đảm bảo quyền lợi của công ty và nâng cao trách nhiệm của cá nhân tham gia đào tạo, công ty có đưa ra các quy định về cam kết sau đào tạo đối với các học viên thông qua các hợp đồng đào tạo có hiệu lực tính từ ngày kết thúc khoá đào tạo. Việc ký kết hợp đồng đào tạo sẽ căn cứ vào nội dung khoá đào tạo hoặc mức kinh phí hỗ trợ. Cụ thể, mức quy định đối với cam kết thời gian làm việc được trình bày trong bảng sau. Bảng 2-3. Quy định thời hạn cam kết làm việc sau đào tạo Nguồn: Chính sách đào tạo HiPT Group : STT Tổng chi phí đào tạo Thời hạn cam kết làm việc 1 < 10 triệu Không cần cam kết 2 10 triệu đến 30 triệu 1 năm 3 30 triệu đến 50 triệu 2 năm 4 > 50 triệu 3 năm Nhân viên tham gia nhiều khoá đào tạo trong năm mà chi phí lớn hơn hoặc bằng 10 triệu đồng thì phải ký hợp đồng đào tạo. Nhân viên tham gia nhiều khoá đào tạo có các mức phí buộc phải ký hợp đồng đào tạo thì thời hạn cam kết làm việc dài nhất sẽ được tính là cam kết cuối cùng có hiệu lực. Có thể thấy cam kết đào tạo của công ty không quá gây áp lực cho người tham gia đào tạo. Với mức sàn buộc ký cam kết khá cao tạo điều kiện cho người lao động có thể tham gia nhều khóa đào tạo một cách thoải mái nhất. 2.4.2.5. Kỷ luật đào tạo Ngoài các hỗ trợ và ưu đãi của công ty đối với các cá nhân tham gia đào tạo, công ty có áp dụng một số hình thức kỷ luật để nâng cao tinh thần trách nhiệm của người học và đảm bảo sự đầu tư của công ty vào đào tạo là hiệu quả. Hình thức kỷ luật đào tạo được áp dụng cho các đối tượng vi phạm nội quy học tập như: Thường xuyên đi muộn, nghỉ học không phép, nghỉ quá 30% thời lượng khoá học, nhờ người học thay mà không có sự đồng ý của trưởng đơn vị/ bộ phận, đăng ký thi nhưng bỏ thi, thi nhiều lần nhưng không đạt, … Các hình thức xử phạt tuỳ theo mức độ vi phạm có thể áp dụng là: Cảnh cáo, khiển trách bằng văn bản, không được phép tham gia khoá học tiếp theo, không được hỗ trợ chi phí đào tạo, không được xem xét đề nghị khen thưởng định kỳ hay đột xuất… Cán bộ nhân viên sẽ phải bồi thường chi phí đào tạo cho công ty khi gây ra các thiệt hại về vật chất cho công ty như: bỏ học giữa chừng khi đã thanh toán toàn bộ chi phí đào tạo, thi chứng chỉ không đạt. Tóm lại, nghiên cứu chính sách đào tạo của công ty cho thấy một chính sách khá rõ ràng, cụ thể và chặt chẽ nhưng không kém phần khuyến khích nhân viên tham gia các quá trình đào tạo. 2.4.3. Tình hình tổ chức đào tạo tại HiPT Group Hiện tại, HiPT Group áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo bên ngoài và đào tạo nội bộ. Đào tạo nội bộ là các khóa đào tạo do công ty tự tổ chức. Đào tạo nội bộ thường tập trung vào: Đào tạo định hướng nhân viên mới, đào tạo trong công việc, tổ chức các cuộc hội thảo nội bộ. Đào tạo bên ngoài thường áp dụng phương pháp cử người lao động đi học các lớp bên ngoài, bao gồm: thi các chứng chỉ trong nước và nước ngoài, tham gia các lớp học. 2.4.3.1. Đào tạo nội bộ a) Đào tạo định hướng nhân viên mới. Đào tạo định hướng nhân viên mới dành cho nhân viên trong giai đoạn thử việc, nhân viên đã ký hợp đồng lao động chính thức nhưng chưa được đào tạo kiến thức chung về HiPT Group. Nội dung chủ yếu tập trung vào: các thông tin chung về HiPT Group, hệ thống quản lý chất lượng, nội quy lao động, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự. Khóa đào tạo này thường được tổ chức tại trụ sở chính của Tập đoàn, giảng viên nội bộ giảng dạy theo phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn. Mỗi nội dung do cán bộ nhân viên của các ban có liên quan trình bày. Tần xuất tổ chức lớp đào tạo này là 1 tháng 1 lần, quy mô lớp học vào khoảng 35 người/lớp. Tuy nhiên do số học viên phụ thuộc vào công tác tuyển dụng nên thực tế số lớp đã tổ chức ít hơn. Năm 2007 tổ chức 4 lớp, năm 2008 là 5 lớp, năm 2009 là 4 lớp. Như vậy, trung bình cứ 3 tháng Tập đoàn tổ chức 1 khóa đào tạo định hướng. Điều này dẫn đến tình trạng có những nhân viên đã vào Tập đoàn sau ba tháng mới tham gia lớp đào tạo định hướng. Vì vậy, ban đầu họ bị thiếu thông tin về các quan điểm chính sách, giảm sự gắn kết với công ty. Mặt khác, nhân viên sẽ không thấy hào hứng khi tham gia lớp học định hướng bởi họ đã tự tìm hiểu thông tin trong quá trình làm việc trước đó. Bảng 24. Tình hình tham gia đào tạo định hướng năm 2009 Lớp định hướng Thời gian Số nhân viên tuyển mới Quy mô lớp học Số người tham gia thực tế Tỷ lệ người tham gia thực tế (%) Đợt 1 1/12/2008-20/3/2009 40 40 39 97.5 Đợt 2 21/3-25/5 35 35 33 94.3 Đợt 3 26/5-31/8 35 35 30 85.7 Đợt 4 1/9-25/11 36 35 24 68.6 Trung bình _ _ 36 32 86.5 Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group Dựa vào bảng trên, ta thấy 100% số nhân viên mới đều được tham gia đào tạo định hướng. Tuy nhiên số người tham gia thực tế trung bình chỉ chiếm 86.5%. Tỷ lệ nhân viên tham gia so với kế hoạch theo từng đợt có xu hướng giảm dần. Nguyên nhân có thể do người lao động không hứng thú với khóa đào tạo này nên tỷ lệ tham gia không được 100%. Để đánh giá tình hình tổ chức lớp đào tạo định hướng, em đã tham gia và khảo sát khóa học định hướng nhân viên mới tổ chức tại HiPT Group vào ngày 23/3/2010 và thu được các kết quả sau. Bảng 25 Kết quả tổ chức lớp đào tạo định hướng nhân viên mới ngày 23/3/2010 Tiêu chí Kế hoạch Thực hiện Thực hiện so với kế hoạch Số học viên (người) 25 17 68% Thời gian 8h30 – 11h30 9h – 11h40 Muộn hơn so với dự kiến 30 phút Thời lượng 3 tiếng 2 tiếng 40 phút Ngắn hơn so với dự kiến Đi muộn 3 người chiếm tỷ lệ 12%, muộn tối đa 5 phút. 9 người chiếm tỷ lệ 52.94% trên số người có mặt, muộn tối đa 1 tiếng 47 phút. Vượt kế hoạch 6 người. Dựa vào bảng trên ta thấy, số lượng học viên tham gia khóa học chỉ chiếm 68% so với dự kiến. Bên cạnh đó, số người đi muộn nhiều chiếm tới 52.94%, vào lác đác trong buổi học khiến cho tiến trình học bị chậm và ảnh hưởng đến tâm trạng của người đến đúng giờ và giảng viên. Tình trạng này cũng xảy ra khá phổ biến với các khóa đào tạo nội bộ khác mặc dù công ty đã tạo điều kiện cho các học viên về thời gian (các khoá đào tạo nội bộ thường diễn ra trong thời gian làm việc, nhân viên tham gia đào tạo vẫn được tính là thời gian làm việc). Số người làm việc riêng và nói chuyện, không chú tâm vào buổi học là 4 người chiếm 23,5%. Lớp học có ít ý kiến tham gia đóng góp. Giảng viên đã đảm bảo truyền đạt các thông tin cần đưa tới học viên nhưng chưa tạo được sự sôi nổi trong lớp học. Với tìn