Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

vẫn tăng với số lượng lớn nhất(năm 2005 tăng 33 lượt người, năm 2006 là 27 lượt người). Điều đó cho thấy nhu cầu Cán bộ quản lý kinh tế kỹ thuật của Công ty còn thiếu, đặc biệt là Cán bộ quản lý kỹ thuật. Cơ cấu đào tạo phải căn cứ yêu cầu cụ thể của sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu đào tạo hợp lý là cơ cấu tạo được đội ngũ lao động hợp lý; Tức là lĩnh vực nào thiếu thì được đào tạo và đã đào tạo lĩnh vực nào là lĩnh vực đó thiếu. Ngược lại, một cơ cấu đào tạo không hợp lý là đào tạo lĩnh vực không cấn nhưng lĩnh vực cần lại không đào tạo. Muốn biết được cơ cấu đào tạo có hợp lý không ta phải dựa vào cơ cấu lao động cần thiết trong tổ chức hiện tại và trong tương lai. Qua bảng cân đối nhân lực của Công ty (phụ lục 03) thì cơ cấu đào tạo năm 2004 là không hợp lý vì lao động quản lý hành chính quá nhiều, cơ cấu đào tạo các năm sau hợp lý hơn. 1.3. Chất lượng của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chất lượng của công tác đào tạo Cán bộ quản lý được tính dựa trên mức độ đáp ứng của công việc của những lao động đã qua đào tạo và kết quả của khoá đào tạo. Bảng 6: Bảng tổng kết thành tích học tập Cán bộ quản lý. ĐVT: % Xếp loại 2004 2005 2006 Trung bình 30 17 8 Khá 60 72 80 Giỏi 8 9 10 Xuất sắc 2 2 2 Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các năm2004, 2005,2006. Qua số liệu trên ta thấy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty chưa thật sự tốt. Lựa chọn phương pháp đào tạo, giảng viên, và xây dựng nội dung đào tạo chưa phù hợp với đối tượng đào tạo. Chính vì vậy thành tích học tập của học viên vẫn còn tồn tại học viên xếp loại trung bình, và tỷ trọng học viên xếp loại khá giỏi vẫn còn thấp( năm cao nhất cũng chỉ chiếm 12%). Bảng 7: Mức độ phù hợp công việc của Cán bộ quản lý trước và sau khi đào tạo. ĐVT: % Mức độ phù hợp 2004 2005 2006 Trước Sau Trước Sau Trước Sau 1.Rất phù hợp 3 4 4 5 5 6 2.Phù hợp 37 39 35 37 39 42 3.Tương đối phù hợp 53 52 55 54 51 50 4.Không phù hợp 7 5 6 4 5 3 Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính Qua số liệu trên cho thấy số lượng lao động được qua đào tạo mức độ phù hợp công việc có tăng lên và lượng lao động không phù hợp công việc có giảm, tuy nhiên còn hạn chế. Có thể nói, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty đã đạt được một thành tích nhất định góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng kết quả thu được từ công tác này còn chưa cao. Đó có thể do một số những hạn chế trong tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, cũng có thể do một số nguyên nhân khác như chưa tạo được động lực trong lao động, …. Chúng ta cùng tìm hiểu về tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý ở Công ty để có thể biết được nguyên nhân thật sự đã làm giảm kết quả đào tạo. 2. Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý tại công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Sơ đồ 3: Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý. Quy định mở lớp hoặc chấp nhận kế hoạch đào tạo Kế hoạch sản xuất đơn vị Đánh giá chương trinh đào tậo Nhu cầu đào tạo đơn vị Kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổ chức thực hiện và quản lý Xác định đối tượng đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo của Công ty Xác định chương trình đào tạo Nguồn: Quy chế tổ chức đào tạo, phát triển 9/2005 của phòng tổ chức hành chính 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý được đánh giá là một trong những bước quan trọng nhất của trình tự tổ chức xây dựng kế hoạch về đào tạo và phát triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển phải được xác định chính xác dựa trên yêu cầu của sản xuất kinh doanh tránh gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý của Công ty căn cứ vào các cơ sở sau: - Tình hình sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh và ứng dụng những kỹ năng mới vào sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Từ đó, rút ra nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận Công ty. - Dựa trên ý kiến về nhu cầu đào tạo về ngành nghề cần được đào tạo cũng như kỹ năng cần thiết đối với một vị trí nào đó của ban lãnh đạo. - Nhu cầu đào tạo cũng có thể được xác định dựa vào sự tự nguyện của người lao động, có nhu cầu nâng cao trình độ kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ. Họ sẽ làm đơn xin Giám đốc duyệt. Sơ đồ 5: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty -Căn cứ vào đơn xin đi học của lao động -Căn cứ vào ý kiến của lãnh đạo. -Căn cứ vào nhu cầu của các bộ phận. -Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đơn vị quản lý trực tiếp cho ý kiến về nhu cầu của đơn vị mình đối với các vị trí và ngành nghề đào tạo. Gửi lên ban lãnh đạo của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty xem xét sự phù hợp của các ngành nghề đào tạo với nhu cầu của Công ty. Và ra quyết định phê duyệt. Ví dụ như, trong năm 2007 Công ty có kế hoặch tăng doanh thu lên 20% so với năm 2006. Mà muốn đạt được như vậy thì doanh thu của xí nghiệp thiết kể phải tăng lên 7% so với mức hiện tại, tức là số bản thiết kế hoàn thành đạt tiêu chuẩn phải tăng hơn trước 150 bản. Để có thể thiết kế tăng thêm 150 bản thì cán bộ trong xí nghiệp cần là bao nhiêu, trình độ như thế nào? Và hiện tại thì có bao nhiêu người đã đáp ứng được yêu cầu? còn thiéu bao nhiêu người? họ thiếu kỹ năng gì? … Qua đó Giám đốc xí nghiệp thiết kế sẽ gửi lên phòng Tổ chức- Hành chính bản kế hoạch nhu cầu đào tạo của đơn vị mình. Mặt khác một số cán bộ trong công ty có thể tự viết đơn xin được đào tạo cụ thể kỹ năng, nghiệp vụ, hình thức đào tạo, và trình độ kỹ năng hiện tại , sau đó nộp về phòng Tổ chức -Hành chính. Ban giám đốc Công ty có thể đưa công văn về phòng Tổ chức – Hành chính về ngành nghề, hay kỹ năng cho một vị trí nào đó mà ban giám đốc cho rằng cần thiết. Phòng Tổ chức- hành chính có nhiệm vụ tổng hợp thành một danh sách cụ thể với các kỹ năng , nghiệp vụ cần được đào tạo và trình lên giám đốc. 2.2. Xác định mực tiêu đào tạo. Mực tiêu đào tạo của công ty xác định ở mức sơ sài, thường chỉ đặt ra ở mức độ thời gian đào tạo, số lượng đào tạo. Những yêu cầu về kiến thức chung chung, chưa đưa ra mục tiêu thật sự cụ thể. Bảng 8: Một số mục tiêu của các chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. TT Tên chương trình đào tạo Yêu câu A Khoá do Công ty tự ở lớp 1 Tiếng Anh nghe nói cho các cán bộ có trình độ C Cán bộ sau khoá học có thể làm việc được với các chuyen gia nước ngoài 2 Tin học văn phòng & ứng dụng tin học trong các lớp quản lý Sử dụng thành thạo tin học văn phòng & ứng dụng tin học trong quản lý B Các khoá học cho học viên tại các cơ sở đào tạo bên ngoài. 1 Thạc sĩ , tiến sĩ, đại học Đạt loại khá trở lên 2 Các khoá học về công nghệ mới Có khả năng triển khai công nghệ vào công việc Nguồn kề hoạch đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty từ năm 2004 đến 2006. Xác định mục tiêu đào tạo chưa được coi như một bước trong chương trình đào tạo và nó cũng chưa được quy định thành hệ thống văn bản về đào tạo của Công ty trong quy trình quản lý theo chứng chỉ ISO mà Công ty đã xây dựng và thực hiện. Các yêu cầu đối với học viên cũng mới chỉ được đưa ra theo cảm tính của người xây dựng, chủ yếu dành cho các khoá đào tạo tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới và nó cũng chưa được sử dụng vào công tác đánh giá kết quả của chương trình đào tạo . 2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý . Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh, trưởng các bộ phận trực thuộc sẽ dựa trên nhu cầu về lao động của bộ phận mình, các điều kiện cụ thể của toàn bộ phận để xác định các đối tượng cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý gửi đến phòng Tổ chức –Hành chính. Để việc lựa chọn đối tượng cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý nhằm nâng cao kết quả cho đào tạo, phát triển thì trưởng các đơn vị phòng ban thông qua việc theo dõi và đưa ra các đánh giá về khả năng chuyên môn nghề nghiệp của những người nhân viên thuộc cấp của mình trường hợp đào tạo sử dụng công nghệ, thiết bị mới áp dụng cho mọi nhân viên liên quan đên công nghệ mới đó. Nhìn chung, đối tượng được lựa chọn trước hết phải thoả mãn các điều kiện sau: - Trước hết phải là người thực hiện tốt công việc hiện tại. - Phải là người có khả năng phát triển trong tương lai lên các vị trí công việc cao hơn hoặc việc mà người đó đảm nhận sẽ có sự thay đổi trong thời gian tới. - Ngoài ra, nhân viên phải có nguyện vọng được đào tạo, phát triển, có khả năng chi trả một phần kinh phí đào tạo (nếu khoá học nhiều hơn 10tr). Và phải có độ tuổi đảm bảo cho sự tiếp thu khoa học công nghệ cũng như có thể ứng dụng nó trong sản xuất một thời gian không quá ngắn. Đồng thời, trưởng cá bộ phận cũng căn cứ vào hồ sơ nhân viên để xem xét người nhân viên đó có đủ điều kiện tham gia các khoá đào tạo dự định của Công ty không (với những khoá đào tạo có điều kiện) để đưa ra quyết định lựa chọn đối tượng đào tạo đưa danh sách lên Công ty. Hồ sơ nhân viên gồm các thông tin sau: Các thong tin về quá trình thực hiện công việc của cá nhân; Các văn bằng, chứng chỉ về trình độ chuyên môn(bản phôtô); Các chứng chỉ tin học, ngoại ngữ(nếu có); Các chứng chỉ các khoá học khác do Công ty đào tạo, hỗ trợ. Đối tượng được quan tâm chú ý nhất trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chính là những người truởng các bộ phận. Bởi thông thường họ là người có nhiều điều kiện thich hợp với công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Theo quy định của Công ty, mẫu biểu xác định đối tượng đào tạo của các dơn vị gửi phòng Tổ chức – Hành chính bao gồm những thông tin sau: Bảng 9: Mẫu biểu xác định đối tượng đào tạo của các đơn vị. KẾ HOẠCH NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM……… ĐƠN VỊ:…………………………………………. TT Nội dung đào tạo. Họ tên Hình thức Thời gian thực hiện Dự kiến kinh phí Ghi chú A Nhu cầu đào tạo do Công ty tổ chức 1 Chương trình đào tạo trong nước - Chuyên môn - Tin học - Tiếng Anh 2 Chương trình đào tạo nước ngoài - Thiết kế xây dựng - Đầu tư và phân tích thị trường - Tổ chức và quản lý kinh tế - Đào tạo cao học B Nhu cầu đào tạo do đơn vị tự tổ chức, ghi cụ thể các chương trình dự kiến đào tạo theo nhu cầu của công việc. Ghi chú: Về đào tạo chuyên môn trong nước đề nghị các đơn vị nêu rõ đơn vị mình cần làm đào tạo về nội dung gì, số lượng người tham gia, thời gian thực hiện và dự kiến kinh phí…. Ngày… tháng…. Năm Trưởng đơn vị Nguồn: theo QĐ của Hội đồng quản trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phòng Tổ chức – Hành chính nhận được bản danh sách của các đơn vị trực thuộc, bộ phận phụ trách về đào tạo của phòng sẽ tiến hành cân đối lại nhu cầu tổng thể của toàn Công và điều kiện thực tế của Công ty mà phân phối nhu cầu đào tạo cho các đơn vị từ đó có thể đưa ra thứ tự các đối tượng ưu tiên được đào tạo, xác định lại các đối tượng được chọn từ bản đề nghị của các đơn vị trình giám đốc phê duyệt. 2.4. Xây dựng nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo, phát triển. 2.4.1. Xây dựng nội dung. Công ty hầu như không chú trọng đến việc xây dựng một nội dung đào tạo cho hoạt động đào tạo, phát triển của mình. Phần lớn các nội dung đào tạo đều được xây dựng dựa trên giáo viên hướng dẫn mà không có sự tham gia của Công ty. Công ty chỉ xây dựng chương trình đào tạo đơn giản như: các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo an toàn, vệ sinh lao động ….Điều này được lý giải bằng việc lựa chọn phương pháp đào tạo ở Công ty. 2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo. Lựa chọn phương pháp đào tạo là một bước quan trọng quyết định kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà thường áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau: - Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc: Nhóm phương pháp này ít được Công ty chú ý, thường áp dụng với những cán bộ mới về Công ty. - Nhóm phương pháp đào tạo ngoài công việc: Trong nhóm phương pháp này Công ty sử dụng các phương pháp sau: + Phương pháp đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài: Khi có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng Cán bộ hợp tác quốc tế. Công ty sẽ cử một số cán bộ đi tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài, nhằm đáp ứng những nhu cầu về kiến thức, kỹ năng làm việc tiên tiến, hiện đại mở mang kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kiến thức xã hội cần thiết khác. Trong những năm gần đây Công ty thường hợp tác đào tạo các khoá về thiết kế xây dựng, phân tích thị trường đối với các nước như Trung Quốc, Nhật Bản, Ý và đã hợp tác đào tạo được khá nhiều cán bộ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi chi phí tốn kém và Công ty phải không ngừng mở mang các mối quan hệ quốc tế nên cũng ít được sử dụng. + Phương pháp gửi đi đào tạo tại các trường chính quy: Phương pháp này được Công ty áp dụng nhiều nhất, hầu hết người lao động của công ty được tham gia đào tạo bằng phương pháp này. Công ty tạo điều kiện cho người lao động về thời gian, vẫn trả lương trong thời gian người lao động đi đào tạo và còn hỗ trợ kinh phí đào tạo. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức các lớp đào tạo trong vòng 2 tuần đầu cho lao động mới về các biện pháp vệ sinh, an toàn lao động , các quy định về bảo hộ lao động. Chương trình đào tạo này sẽ giúp cho Cán bộ quản lý mới về Công ty hiểu hơn về Công ty cũng như có một kiến thức nhất định về an toàn lao động tạo điều kiện tốt cho công việc sau này. Các hình thức đào tạo mà công ty sử dụng được thể hiện chi tiết qua bảng sau: Bảng 10: Các hình thức đào tạo Cán bộ quản lý.( ĐVT:lượt người) Hình thức đào tạo 2004 2005 2006 Số lượng % Số lượng % Số lượng % I.Đào tạo trong công việc 1.Kèm cặp chỉ bảo 15 5 12 4 5 1,5 II.Đào tạo ngoài công việc 1.Tổ chức tại doanh nghiệp - Tiếng Anh 104 35 9106 35 69 20 - Tin học 89 30 91 60 - Khoa chuyên đề ngắn hạn 30 10 18 17 - An toàn lao động - - - - - - 2. Đào tạo tập trung - Trong nước + Chuyên môn công nghệ mới + Thạc sĩ, Tiến sĩ 50 17 58 19 135 39 3 1 9 3 14 4 - Ngoài nước + Chuyên môn công nghệ mới + Thạc sĩ, Tiến sĩ 4 1,5 6 2 40 11,5 2 0,5 4 1 5 1,5 Tổng 297 304 345 Qua bảng trên, ta thấy Công ty chỉ áp dụng hình thức kèm cặp, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi ở các trường chính quy. Nhìn chung, hình thức kèm cặp chiếm tỷ trọng ít và có xu hướng giảm, còn hai hình thức còn lại có xu hướng tăng lên, đặc biệt là hình thức tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. 2.5. Lựa chọn và đào tạo giảng viên giảng dạy. Đội ngũ giảng viên tham gia giảng dạy của Công ty cho công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý gồm cả các giảng viên được mời từ các trường đại họ, các chuyên gia từ Tổng công ty xây dựng Sông Đà, từ các bộ, các hang của nước ngoài, Cán bộ quản lý có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp của Công ty. Theo quy chế về đào tạo và phát triển của Công ty thì chuyên viên về đào tạo , phát triển sẽ lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Có đủ năng lực chuyên môn trong lĩnh vực cần thiết. - Được các đơn vị trong Công ty tín nhiệm - Có khả năng thiết kế tài liệu, giảng dạy có hệ thống, dễ tiếp thu, có trách nhiệm, nhiệt tình. - Có kỹ năng phát hiện và giải quyết các vấn đề chất lượng cao. Với giảng viên là người lao động thuộc Công ty thì phải có thêm điều kiện phải là lao động có kết qủ thực hiện công việc tốt, có uy tín với đồng nghiệp. Trong quá trình đi mời giảng viên giảng dạy cho học viên của Công ty, chuyên viên phụ trách về đào tạo của mảng đó sẽ phải thoả thuận với các giảng viên về thù lao, nội dung, phương pháp truyền đạt, thời gian, địa điểm các quy định và yêu cầu của Công ty với khoá đào tạo mà người giảng viên phụ trách tuỳ thuộc vào công việc mà người giảng viên đó đảm nhận. Thông thường người giảng viên bên ngoài được mời là những người mà người phụ trách chương trình đào tạo quen biết đã tham gia các khoá đào tạo trước của Công ty ngoại trừ trường hợp có hợp đồng với bên cung cấp dịch vụ đào tạo, họ sẽ tự lựa chọn giảng viên theo yêu cầu của Công ty và mọi vấn đề liên quan như thù lao, thời gian, địa điểm… đều được thoả thuận trong hợp đồng. Sau khi mời được giảng viên, thì Công ty phải tiến hành phổ biến (đào tạo) cho giảng viên những kiến thức về thực tế của Công ty. Đối với các kỹ sư phụ trách thêm công tác đào tạo thì được đào tạo trong khoảng thời gian 3 tuần một khoá chính thức, 1 tuần bổ sung (nếu cần thiết). Tuy nhiên, hiện nay theo thống kê 2006, 1/2 số giảng viên là các lao động của Công ty vẫn chưa có đủ kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế đã làm giảm kết quả của công tác đào tạo, phát triển lao động. Thù lao cho các giảng viên là lao động có trình độ của chính Công ty không nhiều vì nhiệm vụ tham gia giảng dạy ở Công ty được coi là một nhiệm vụ chính trong công việc của họ, mức thù lao các giảng viên này nhận được thường là khoảng 50.000 đồng/ ngày. Giảng dạy là mức lương thấp hơn nhiều so với mức lương ngày trung bình của họ nên cũng chưa thúc đẩy các giảng viên nhiệt tình trong công tác giảng dạy và biên soạn tài liệu cho phù hợp với tình hình mới. Đối với các giảng viên được mời từ bên ngoài mức thù lao sẽ được thoả thuận trong hợp đồng giảng dạy theo sự thống nhất của hai phía, các khoá học có kiến thức giảng dạy không quá phức tạp và giảng viên là người đào tạo từ các cơ sở đào tạo trong nước thường được trả mức thù lao từ 45.000- 70.000 đồng / 1 tiết dạy và thù lao sẽ tăng theo mức độ phức tạp của công việc mà họ đảm nhận. Do kinh phí hạn chế nên có những khóa học phải tổ chức ngay không thể hoãn lại chờ kinh phí nên khi thoả thuận với các giảng viên Công ty đi thuê bên ngoài trường họ sẽ giảng dạy tương ứng với mức thù lao được trả hoặc họ cũng chưa có đủ thời gian để nắm bắt được tình hình thực tế của Công ty chỉ giảng dạy theo lý thuyết chung chung cũng gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng đào tạo. 2.6. Tình hình sử dụng nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chi phí dành cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý lấy từ quỹ đào tạo, phát triển xuất phát từ hai nguồn: - Chi phí do Công ty bỏ ra được tính vào giá thành sản phẩm. Theo quy định tỷ lệ này không quá 1% doanh thu hàng năm của Công ty, được cung cấp dưới hai hình thức là các lớp học do Công ty mở và một phần bằng tiền. - Chi phí do người lao động tự nguyện bỏ ra để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, củng cố vị trí hiện tại và có cơ hội thăng tiến, nguồn này sử dụng chủ yếu cho việc học tại chức tại các trường đại học của các cán bộ. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo được sử dụng như sau: Với những khoá học do Công ty mở thì được tài trợ 100%. Với những khoá học do Công ty cử người đi học tại các cơ sở đào tạo bên ngoài Công ty thì học viên đó được tài trợ 100% nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn 10 triệu đồng/ khoá học, nếu chi phí đào tạo lớn hơn 10 triệu đồng/ khoá học thì học viên sẽ được tài trợ 10 triệu đồng +50% x( mức phí đào tạo – 10 triệu đồng). Các trường hợp khác uỷ quyền cho Tổng giám đốc Công ty quyết định trên cơ sở kế hoạch chi phí đào tạo hàng năm đã được HĐQT Công ty phê duyệt. Trong thời gian đi học, người lao động đó vẫn được hưởng lương 100% lương cũ, và “lương mềm” hỗ trợ cho tiền mua tài liệu học tập, tiền tàu xe đi và về theo kế hoạch chi phí đào tạo năm trước đã được phê duyệt. Nhưng kêt quả cuối khoá học phải đạt loại khá trở lên, nếu không học viên sẽ phải bồi thường toàn bộ chi phí mà Công ty đã chi trả để học viên đi học.Với cách xác định chi phí đào tạo như vậy, nguồn chi phí cho đào tạo tại Công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 11: Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty. Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Doanh thu (Tr.đ) 387000 453000 574700 Lợi nhuận(Tr.đ) 36700 42000 53000 Số lao động (người) 2416,354 2820,560 3492,476 Chi phí đào tạo (Tr.đ) 2120 2190 2230 Lợi nhuận/Doanh thu(%) 9,48 9,27% 9,22 Chi phí đào tạo / doanh thu(%) 0,54 0,48 0,39 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Qua bảng số liệu trên, mặc dù lợi nhuận hàng năm tăng lên song xét về tỷ trọng của lợi nhuận trên doanh thu thì có xu hướng giảm nhẹ. Điều đó cho thấy công ty đang hoạt động chưa thật sự hiệu quả, cân có những biện pháp thích hợp để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Chi phí cho đào tạo về số tuyệt đối thì tăng lên song so sánh với doanh thu thì đang có xu hướng giảm dần. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chưa thật sự được Công ty quan tâm một cách đúng mức. 2.7. Tình hình tổ chức thực hiện và quản lý chương trình đào tạo, phát triển. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý và có quyết định chấp nhận kế hoạch, bộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển sẽ tiến hành thực hiện kế hoạch đó. Nhân viên phụ trách về đào tạo sẽ liên hệ với các bên có liên quan như các cơ sở đào tạo để làm thủ tục cho các lớp học mà Công ty mở hoặc ho các học viên được cử đi học tại các cơ sở đào tạo và phối hợp với các phòng ban, đơn vị trực thuộc khác để lựa chọn giảng viên, sạon thảo tài liệu giảng dạy, dạy điểm, câu hỏi thi… cho chương trình đào tạo và phát triển. Từ lúc nhận được thông báo tham gia khoá đào tạo , các học viên thuộc phạm vi quản lý của phòng Tổ chức- Hành chính cho đến hết khoá đào tạo. Hiện nay Công ty chưa có lớp học riêng chuyên dung cho công tác đào tạo do vậy các lớp lý thuyết sẽ được tổ chức tại hội trường của Công ty hoặc tại phòng lớn của các đơn vị và các lớp thực hành sẽ được tổ chức tại một nơi làm viẹc thuận tiện nhất. Các học viên được cung cấp đầy đủ các phương tiện cần thiết cho khoá học. Và cũng để đánh giá các học viên, các khoá học sẽ có một Cán bộ quản lý theo dõi việc chấp hành quy định khoá học của các học viên và giảng viên. Cán bộ chịu trách nhiệm với lớp học sẽ phải báo cáo tình hình của lớp học cho cán bộ phụ trách đào tạo của mảng đó thuộc phòng Tổ chức – Hành chính, và cùng tìm hướng khắc phục các vấn đề nảy sinh. Cán bộ quản lý lớp phải có nhiệm thông báo với các học viên của lớp về thời gian học sự thay đổi của lớp và thời gian thực hiện các bài kiểm tra cuối khoá. Tuy nhiên, kết quả theo dõi mức độ vắng mặt của học viên chưa được áp dụng trong công tác đánh giá kết quả công tác đào tạo nên có một lượng học viên vắng mặt tại các khoá đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. 2.8. Các hình thức đánh giá kết quả chương trình đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Hàng năm, Công ty bỏ ra chi phí để đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý, đây là một phần chi phí trong giá thành sản phẩm nên viêc đánh giá kết quả là vô cùng cần thiết. Việc đánh giá kết quả chương trình đào tạo giúp Công ty thấy được ưu nhược điểm của chương trình đào tạo từ đó cải tiến để có những chương trình đào tạo mang lại kết quả cao hơn, giảm được chi phí sản xuất và góp phần tăng lợi nhuận sản xuất kinh doanh. Sau mỗi khoá đào tạo Công ty phải tiến hành đánh giá kết quả của khoá đào tạo đó đối với người lao động. Trong những năm qua, Công ty mới chỉ tiến hành phân tích định tính chứ chưa lượng hoá được chi phí bình quân và kết quả. Việc đánh giá kết quả của khoá đào tạo được tiến hành theo hai mức là bài kiểm tra cuối khoá đào tạo và kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khoá đào tạo. Bài kiểm tra gồm hai phần lý thuyết và thực hành (nếu có) và người học viên phải đạt mức 5 điểm trở lên mới được cấp chứng chỉ hoặc được công nhận đạt yêu cầu. Bài kiểm tra có thể được các giảng viên thiết kế trong quá trình biên soạn tài liệu hoặc trước khi tiến hành đánh giá cuối khoá và bài kiểm tra này được giữ bí mật an toàn với các học viên. Học viên làm bài kiểm tra lý thuyết, thực hành (nếu có) dưới dự giám sát của các giảng viên và cán bộ quản lý lớp. Kết quả bài kiểm tra của học viên do chính các giảng viên giảng dạy đánh giá và kết quả này phải được trình giám đốc công nhận trước khi công bố kết quả cho học viên. Học viên nào có đủ điều kiện sẽ được cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận đã tham gia khoá học để bổ sung vào hồ sơ CBCNV. Phương pháp bài kiểm tra cho biết người lao động đã học được những gì qua khoá đào tạo nhưng chưa cho biết tính thực tế của khoá học. Đánh giá kết quả của khoá đào tạo và bổ sung cho phương pháp bài kiểm tra cuối khoá, Công ty còn đánh giá kết quả công tác đào tạo Cán bộ quản lý dựa trên sự thay đổi trong thực hiện công việc của các học viến sau khoá đào tạo tức là so sánh số điểm của người học viên đó theo đánh giá của người quản lý trực tiếp của họ để trả lương theo quý trước và sau đào tạo. Để có được những thông tin chính xác Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của hai quý sau khoá đào tạo từ đó đưa ra kết luận về kết quả thực tế của chương trình đào tạo. Đánh giá kết quả công tác đào tạo trong Công ty được tiến hành theo mẫu sau: Bảng 12: Bảng đánh giá kết quả đào tạo Công ty …… Bảng đánh giá kết quả Đào tạo Khoá học….. Quyết định thành lập lớp số ….. Giảng viên Từ ngày….. đến ngày…. TT Họ tên Học viên Đơn vị trực thụôc Sô điểm thực hiện công việc Ghi chú Trước khoá học Sau khoá học Quý I Quý II 1 2 3 Ngoài ra, để đánh giá kết quả đào tạo, bộ phận phụ trách về đào tạo phát triển Công ty còn phải dựa vào b