Luận văn Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo Hải Châu

trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và lãnh đạo cấp trên. - Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc. - Phó giám đốc kinh doanh: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Phó giám đốc còn là người giúp đỡ giám đốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty. Các phòng ban : - Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự. - Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc những mặt công tác như: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật, quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã bao bì. - Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác như: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ. - Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ ,cả năm cho các phân xưởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho công ty. - Phòng hành chính:có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hành chính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ,… - Phòng bảo vệ:có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ra vào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tự vệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty. - Ban xây dựng cơ bản: Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu Ban giám đốc Phó giám đốc Kinh doanh PHó Giám ĐốC Kỹ Thuật Ban XDCB Phòng Kỹ Thuật Ban Bảo Vệ Phòng Tài vụ Phòng Tổ chức Phòng KHVT Phòng HCQT VP đại diện ĐN VP đại diện HCM Cửa hàng GTSP PX Kẹo Các PX khác PX Bánh 3 PX Bánh 2 PX Bánh 1 PX Bột canh PX Phục vụ 2.1.4- Nguồn lực của công ty Nguồn nhân lực Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1220 người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả. Bảng 2. Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lao động 900 100 1079 100 1220 100 Lao động trực tiếp 727 80,7 819 76 899 74 Lao động gián tiếp 173 19,3 260 24 317 26 Nhân viên quản lý 70 7,8 79 7 90 7 Hiện nay có 1220 cán bộ công nhân viên. Trong đó, Nam : 437 người Nữ : 783 người Tuổi : Dưới 30 tuổi : 457 người Từ 31 – 40 tuổi : 309 người Từ 41 – 50 tuổi : 368 người Từ 50 tuổi trở lên : 66 người Trình độ nghề nghiệp : Đại học : 125 người ; Cao đẳng : 45 người ; Trung cấp :50 người b. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nước cung cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất lượng không cao.Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường,nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động được,mạnh dạn đầu tư những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại.Hiện nay công ty có hơn 7 phân xưởng.Công ty không ngừng xây dựng nhà xưởng để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.Bên cạnh đó,Công ty cũng đã nâng cấp Lại hệ thống kho tàng cho hàng hoá được đảm bảo chất lượng trong quá trình dự trữ và ổn định nguồn hàng cung cấp ra thị trường. c. Tiềm lực Tài chính Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000-2003 Vốn Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Mức (Trđ) Tỷ trọng (%) Theo cơ cấu: 1. Vốn cố định 60378 62,18 78.274 72,97 85.132 72,59 155.132 81,48 2. Vốn lưu động 26.720 37,82 29.652 27,03 32.143 27,41 35243 18,52 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.350 100,00 Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,42 33.541 31,08 34.165 29,13 35360 18,57 2. Vay ngân hàng 51.860 53,41 58.247 53,97 64.873 55,32 129.873 68,21 3. Tự có 12.785 13,15 16.138 14,95 18.237 15,55 25.142 13,22 Tổng 97.098 100,00 107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00 Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hiện đại hoá của Bộ Nông Nghiệp 2.2-Phân tích thực trạng công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 2.2.1-Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 2.2.1.1-Các chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 Giai đoạn 2000-2005 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới của Công ty Bánh kẹo Hải Châu.Đó là phương thức thự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận.Bài toán đặt ra với Công ty như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới,trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội.Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty sau 10 năm đổi mới (1990-2000) để đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vượt lên. a.Chiến lược đầu tư chiều sâu: Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình trạng yếu kém và lạc hậu trong 10 năm (1990 -2000) để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh kẹo có khả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty. Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngoài những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trường và được khách hàng mến mộ như các các sản phẩm bánh Quy, bánh Kem xốp, Lương khô; Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập AFTA và các tổ chức kinh tế khác trên thế giới thì Công ty mới có khả năng cạnh tranh được với các sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu và có triển vọng xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị trường. Chính vì vậy: - Năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất keo Socola của Đức trị giá 20tỷ VNĐ. - Năm 2003, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan trị giá 65tỷ VNĐ. - Dự tính năm 2005 Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền bánh quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20tỷ VNĐ. b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thì chiến lược đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải để công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả. Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong những năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc biệt là các sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với mặt hàng bánh kẹo là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác. Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh những sản phẩm truyền thống ra như các loại bánh quy,bánh kem xốp, công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 2000-2003 công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng có thể sản xuất các loại sản phẩm khác nhau như bánh mềm nhân trứng,bánh mềm nhân hoa quả,kẹo Sôcôla các loại.... Tính đến năm 2003, công ty Hải Châu đã có hơn 119 loại sản phẩm bánh kẹo khác nhau trong đó có 19 loại sản phẩm bánh kẹo được cải tiến. Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường thành các lát, căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của người dân để đưa ra các loại sản phẩm tương ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty nhiềuthị phần, nhiều lợi nhuận hơn. Một trong những sản phẩm đã đem lại cho Hải Châu sự thành công và tên tuổi. Đó là các loại sản phẩm bánh kem xốp bao gồm bánh kem xốp, bánh kem xốp phủ sôcôla mà chất lượng và mẫu mã của nó không kém hàng ngoại nhập mà giá cả phù hợp với mức thu nhập của người dân. Trước kia mặt hàng kem xốp luôn được coi là loại sản phẩm cao cấp chỉ dành cho người có thu nhập cao thì bây giờ với sản phẩm bánh kem xốp của Hải Châu thì phần lớn người dân đều có thể mua được. Nhãn hiệu bánh kem xốp Hải Châu đã trở thành nhãn hiệu đặc trưng của Hải Châu trong cách nhìn nhận của khách hàng khi mà giờ đây không chỉ có một loại bnáh kem xốp nữa mà có tới 5 loại bánh kem xốp. Đó là “Hải Châu chỉ có chất lượng vàng”. Chúng ta có thể đánh giá được độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo Hải Châu trên thị trường cũng như mức độ phù hợp của nó với người tiêu dùng qua đồ thị sau: Sơ đồ 4. Cơ cấu các loại mặt hàng bánh keo của Công ty Hải Chầu 2 3 1 4 5 6 Thấp Trung bình Cao Thấp Cao Chất lượng Giá cả 1. Nhóm các sản phẩm bánh kem xốp,bánh mềm 2. Nhóm các sản phẩm kẹo sôcôla 3. Nhóm các sản phẩm kẹo các loại. 4. Nhóm các sản phẩm bánh quy kem 5. Nhóm các sản phẩm bánh quy 6. Nhóm các sản phẩm lương khô c. Chiến lược Marketing Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2000-2005 là làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trường, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp với các mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng. * Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng . Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với các sản phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó, công ty Bánh kẹo Hải Châu đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí sản xuất, ... chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng tiết kiệm trong sản xuất. * Về mạng lưới phân phối: Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu tưang khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng như sau: Kênh 1 Công ty Bánh kẹo Hải Châu Người tiêu dùng cuối cùng Kênh 2 Đại lý bán lẻ Kênh 3 Đại lý bán lẻ Đại lý bán buôn Bảng 5. Hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bánh kẹo của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nào bằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Tuy nhiên, số lượng các của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và chỉ tập trung ở Hà Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành phần. Từ đó Công ty thu nhận được những thông tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông qua cửa hàng, công ty có thể thực hiện được công tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Công ty. Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối lượng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Mạng lưới phân phối gồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam. Các đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đưa sản phẩm vào kênh phân phối thông suốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm. Các đại lý của công ty được hưởng nhưng chế độ ưu đãi như tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, được thanh toán trả chậm... 2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2003 Bảng 6:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2000-2003 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh (%) 01/2000 02/2001 03/2002 Giá trị TSL Tỉ đồng 119,520 136,361 152,260 170,890 114,09 111,65 112,48 DT có thuế Tỉ đồng 129,583 150,108 184,460 185,210 108,98 122,88 100,40 LN thực hiện Tỉ đồng 2,530 3,836 3,415 0,214 120 112,48 6,26 Các khoản nộp Ngân sách Tỉ đồng 8,465 8,665 9,077 5,102 100,23 104,75 56,207 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1000đ 1000 1150 1200 1000 115 104,34 83,33 Bảng 7.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2002-2005 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh (%) 03/02 04/03 05/04 Giá trị TSL Tỉ đồng 149,817 184,839 213,655 246,653 123 116 115 DT có thuế Tỉ đồng 170,146 215,921 253,219 297,032 127 117 117 LN thực hiện Tỉ đồng 6,000 3,114 4,459 6,223 50,711 143 140 Các khoản nộp Ngân sách Tỉ đồng 8,64 10,690 12,507 14,634 124 117 117 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1000đ 1150 1300 135 1400 113,04 103,84 103,7 Bảng 8. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh với kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2002-2003 Chỉ tiêu 2002 2003 KH TH Tỉ lệ % KH TH Tỉ lệ % Giá trị TSL 149,817 152,260 101,63 184,839 170,890 92,45 DT có thuế 170,146 184,460 185,40 215,921 185,210 85,77 LN thực hiện 6,000 3,415 0,214 3,114 0,214 6,8 Các khoản nộp Ngân sách 8,64 9,077 5,102 10,690 5,102 47.72 Thu nhập BQ CBCNV/tháng 1150 1200 1000 1300 1000 76.92 Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy doanh thu của công ty từ năm 2000-2002 tăng rất mạnh. Năm 2001 doanh thu tăng so với năm 2000 là 8,98%, năm 2002 doanh thu tăng so với năm 2001 là 22,88%. Nhưng sang năm 2003, doanh thu của công ty đã tăng chậm hẳn, chỉ tăng so với năm 2003 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 3 năm đầu của giai đoạn 2000-2005, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với các sản phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó các sản phẩm chủ lực của công ty là bánh các loại và bột canh với giá trị sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng koảng 15%. Đặc biệt năm 2002, do được đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất kẹo nên sản lượng kẹo tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm tăng mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2002, ta thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63% so với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế hoạch, các khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ tiêu đạt được trong năm 2002 chứng minh rằng năng lực sản xuất thực tế của công ty cao hơn so với kế hoạch đặt ra, thị phần của công ty ngày càng ổn định và được mở rộng hơn. Tuy nhiên còn một số hạn chế là tuy doanh thu năm 2002 tăng cao hơn so với năm 2001 đến 22,88% tức là 34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ bằng 56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra. Điều này có thể do ba nguyên nhân chính: + Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên lợi nhuậngiảm. + Chi phí nguyên vật liệu lên cao, như giá đường tăng cao, tỉ giá USD tănglàm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố như giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi nhuận giảm. + Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất lớn cũng làm giảm lợi nhuận. Năm 2003, công ty hoàn thành đầu tư dây chuyền bánh mềm của Hà Lan để mở rộng quy mô sản xuất, tuy năng lực sản xuất tăng thông qua tổng giá trị sản lượng tăng cao 170,890 tỉ đồng tăng hơn so với năm 2002 là 18,63 tỉ đồng nhưng mức doanh thu không tăng là mấy mà dậm chân tại chỗ ở mức 185,210 tỉ đồng,so với năm 2002 chỉ tăng 0,75 tỉ đồng. Các khoản nộp ngân sách chỉ bằng 56,207% so với năm 2002. Đặc biệt lợi nhuận giảm mạnh tới mức thấp nhất từ trước tới nay chỉ đạt 0,214 tỉ đồng bằng 6,26% so với năm 2002. Nếu so với mức kế hoạch đặt ra thì đó là suy thoái lớn của công ty. Giá trị tổng sản lượng thực hiện bằng 92,45% kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện bằng 85,77% kế hoạch. Lợi nhuận thực hiện bằng 6,8% kế hoạch. Các khoản nộp ngân sách thực hiện bằng 47,7% kế hoạch. Sự suy thoái này là do nguyên nhân chính sau: Công ty đã quá chú trọng việc đầu tư chiều sâu để nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty mà không nghiên cứu kỹ sản phẩm mới (bánh mềm) có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không hay thị trường có chấp nhận sản phẩm mới này hay không. Các dự báo về thị trường thiếu chính xác nên khi đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mềm có công suất lớn (3 tấn/ca) trong khi nhu cầu sản phẩm này lại giới hạn. Điều này giải thích tại sao tuy giá trị tổng sản lượng tăng nhưng doanh thu không tăng. Do vậy khi sản phẩm bánh mềm sản xuất ra không tiêu thụ được, làm tăng chi phí bảo quản và ứ đọng vốn. - Giá trị dây chuyền quá lớn 65 tỉ VNĐ nên khi hoàn tất dây chuyền này thì tổng tài sản cố định của công ty tăng lên gấp đôi. Trong khi sản phẩm mới khó tiêu thụ, công ty phải trả lãi suất ngân hàng lớn cho khoản vốn vay ngân hàng này nên trong thời kỳ đầu,mức lợi nhuận thu về cho sản phẩm mới là âm. - Giá nguyên vật liệu ngày càng lên cao như goá đường trong nước tăng, giá sữa bột nhập khẩu tăng, tỉ giá USD tăng cao làm cho chi phí đầu vào tăng lên làm giảm lợi nhuận. - Các sản phẩm của công ty từ trước vốn có thế mạnh nay trước sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như công ty Kinh Đô đang xâm nhập thị trường miền Bắc và miền Trung làm cho khả năng tiêu thụ cũng gặp không ít khó khăn. Đó là sự xuất hiện của các sản phẩm cùng loại nhưng với hương vị khác tạo lên sự thu hút khách hàng. - Sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng đã ảnh hưởng trực tiếp tới chu kỳ sống của các sản phẩm của công ty. 2.2.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 Giai đoạn 2000-2005 là giai đoạn chuyển mình lớn của Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Công ty đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của mình trên thị trường. Trước năm 1990, Công ty tưởng chừng đã phá sản và và giải thể nay đã trở thành công ty Nhà nước loại I, có quy mô và tầm hoạt động rất lớn. Điều đó không thể phủ định những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của ban lãnh đạo công ty. Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng > 10%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày càng được mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trước (xem bảng biểu). Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về sản xuất loại sản phẩm bánh mềm mới, những nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật sự chính xác nên kết quả là công suất sản xuất ra nhiều mà tiêu thụ lại rất hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản loại sản phẩm này đòi hỏi rất cao, giá thành cũng khá cao trong những năm đầu loại sản phẩm bánh mềm của công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường nên công ty phải chịu lãi suất ngân hàng rất lớn, điều đó làm giảm lợi nhuận của công ty. 2.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 2.3.1. xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 Giai đoạn 2000-2005 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn, các sản phẩm thay thế ngày càng có xu hướng lấn át các sản phẩm bánh kẹo... Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Công ty đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 1995-2000, hình thành nên cac mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn giai đoạn 2000-2005 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2000-2005. Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà công ty cần đạt được trong 5 năm 2000-2005. Đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty. + Tăng mức lợi nhuận. + Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài. 2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 Để ó thể đạt được hai mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Bánh kẹo Hải Châu có thể hoàn thành được các mục tiêu của mình. - Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc. - Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa dạng của sản phẩm. - Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. - Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được. - Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng. - Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất. - Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách về thanh toán, ... - N