Luận văn Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại tổng công ty Chè Việt Nam

ng quá tỷ lệ cho phép. Chất lượng sản phẩm Chất lượng chè của Tổng công ty Chè Việt Nam cơ bản giữ vững trong điều kiện nguyên liệu chất lượng giảm. Các đơn vị thành viên đã áp dụng công nghệ kỹ thuật nhắm nâng cao năng suất và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động cũng như chất lượng sản phẩm. Công tác kiểm tra các quá trình trong sản xuất được chú trọng. Công tác vệ sinh công nghiệp vẫn được duy trì tốt và gắn kết chặt chẽ với quy trình kỹ thuật. Tồn tại Tuy đã có nhiều tiến bộ nhưng công nghệ chế biến chè vãn còn nhiều hạn chế đã ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm: Nhiều đơn vị chưa thiết lập được hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình công nghệ nên chưa phát hiện kịp thời nguyên nhân các khuyết tật. Có một số dây chuyền đã được cải tạo nâng công suất nhưng chưa chú ý đến đầy đủ tính đồng bộ. Một số nhà máy sản xuất chạy theo số lượng nên không giữ được chất lượng ổn định. Đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao thiếu nghiêm trọng Đa số các đơn vị chưa chú trọng đến các chỉ tiêu an toàn thực phẩm Do cạnh tranh gay gắt về thu mua nguyên liệu với các cơ sở tư nhân nên sản phẩm làm ra không đạt chất lượng về cả nội dung lẫn hình thức. Công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật Tổng công ty định hướng cho viện nghiên cứu chè tập trung vào công tác nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, chuyển giao tiến bộ kỹ thuật, chuyển dịch cơ cấu giống chè mới theo hướng tăng tỉ lệ diện tích chè giống mới có năng suất, chất lượng cao. Công ty đưa ra một số kết quả đạt được trong năm 2002, 2003. Chú trọng công tác về trao đổi thông tin khoa học kỹ thuật, về giống chè và đào tạo ngắn hạn với các viện nghiên cứu chè Trung Quốc, hợp tác và học tập quy trình thâm canh và cơ giới hóa sản xuất với viện nghiên cứu chè Nhật Bản, Srilanka, Đài Loan. Về xuất nhập khẩu và thị trường tiêu thụ Về kết quả đạt được Xuất khẩu Thực hiện chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu chè, từ năm 2001 sản lượng xuất khẩu chè của Tổng công ty luôn đứng đầu trong 163 đơn vị tham gia xuất khẩu, chiếm hơn 34% tổng sản lượng chè xuất khẩu trong cả nước. Biểu 2.4: Sản lượng, kim ngạch xuất khẩu chè của Tổng công ty qua các năm Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 2003 2004 2005 Sản lượng XK Tấn 29.770 24.013 6.715 23.030 19.262 Kim ngạch XK Tr.USD 37,829 30,713 5,598 24,865 23,498 (Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010) .+ Sản lượng chè xuất khẩu của Tổng công ty qua các năm không ổn định. Năm 2002 do thị trường xuất khẩu chè gặp khó khăn lớn từ 2 thị trường chính là Pakistan vf Iraq nên sản lượng chè xuất khẩu của Tổng công ty giảm mạnh. Nhưng sản lượng chè giảm mạnh nhất là năm 2003 do chiến tranh tại Iraq. Kết thúc năm 2003, sản lượng chè chỉ đạt 6.715 tấn và chỉ bằng 27,9 % so với năm trước. + Kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty cũng biến động lớn, nguyên nhân chủ yếu là: Giá xuất khẩu chè đen sụt giảm nhanh với tốc độ trung bình hàng năm giảm 11,5% Do lượng cung ứng trên thị trường vượt quá so với mức tiêu thụ, đây cũng là xu hướng chung của thị trường trên thế giới, đặc biệt năm 2003 do mất thị trường xuất khẩu chính Quá nhiều doanh nghiệp Việt Nam cùng chào hàng cho một khách, dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh, bị khách hàng ép giá, hơn nữa, do tình trạng các nhà máy chế biến tư nhân có các thiết bị thấp, không đồng bộ dẫn đến tình trạng chất lượng chè nguyên liệu kém. Về thị trường Tính đến nay sản phẩm chè của Tổng công ty đã có mặt tại hơn 40 nước, trong đó có các thị trường khó tính như Anh, Pháp, Mỹ, Nhật...điều đó thể hiện một thành công rất lớn trên trong việc thiết lập và mở rộng thị trường của Tổng công ty. Biểu 2.5 : Tỷ trọng xuất khẩu chè vào các thị trường (2001 - 2005) Đơn vị: Tấn Thị trường 2001 2002 2003 2004 2005 SL % SL % SL % SL % SL % Iraq 24.581 83 15.659 65 10.888 47,27 7.122 36,97 Pakistan 677 2,3 2.002 8,3 2.268 34 2.652 11,51 2.138 11,09 Balan 274 0,9 268 1,1 590 8,8 211 0,91 474 2,46 Nga 324 1,1 1.043 4,3 446 6,6 1.953 8,48 3.581 18,59 Nhật 399 1,3 101 0,4 53 0,8 256 1,11 140 0,72 Đức 424 1,4 1.289 5,4 1.124 17 1.418 6,15 1.479 7,68 Mỹ 51 0,2 8 0,1 88 0,38 Đông Âu 394 1,3 820 3,4 1.010 15 1.585 6,88 1.234 6,4 Khác 2.697 9,1 2.780 11 1.216 18 3.979 17,27 3.639 18,89 Cộng 29.770 100 24.013 100 6.715 100 23.030 100 19.262 100 (Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010) Tuy nhiên, trong những năm qua, thị trường vẫn là khâu bị động. Nguyên nhân của việc kim ngạch xuất khẩu vào năm 2003 giảm mạnh là do thị trường chủ yếu Iraq gặp khó khăn. Do nhận định thị trường chè vẫn tiếp tục khó khăn vào năm 2004 nên Tổng công ty đã đẩy mạnh hoạt động tại các thị trường khác. Tuy nhiên phần kinh phí để hoạt động xúc tiến được hỗ trợ từ nguồn của chính phủ đã không thực hiện được trọn vẹn do cách hiểu không thống nhất từ các bộ hữu quan về “thương hiệu quốc gia”. Ngoài mặt hàng chè, tổng công ty cũng tích cực tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu các mặt hàng khác để tăng thêm kim ngạch cho công ty. Về chè nội tiêu Việc sản xuất và tiêu thụ chè nội tiêu của Tổng công ty nói chung còn hết sức khó khăn mặc dù tổng công ty đã cố gắng đa dạng hóa về bao bì, chất lượng giá cả nhưng vẫn không cạnh tranh nổi với chè sao sấy thủ công giá rẻ và tập quán tiêu dùng của người dân hay mua chè của cơ sở sản xuất tư nhân. Tồn tại Tồn tại lớn nhất của Tổng công ty hiện nay là chưa có thị trường tiêu thụ sản phẩm, đến nay Tổng công ty vẫn chưa thực sự có thị trường tiêu thụ vững chắc. Chất lượng các sản phâm của Tổng công ty chưa đồng đều, tuy đã đa dạng về chủng loại nhưng giá bán chưa cao, sức cạnh tranh yếu, chủ yếu xuât khẩu dưới dạng nguyên liệu chè tươi. Năng lực tiếp thị mở rộng thị trường cìn nhiều hạn chế do thiếu kinh phí và cán bộ marketing giỏi. Kinh doanh tổng hợp Ngoài sản xuất kinh doanh chè và nhập khẩu hàng hóa tiêu thụ nội địa, Tổng công ty chè còn kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp, lắp đặt thiết bị, chế tạo thiết bị chè. Hai đơn vị xây lắp trong những năm qua đã tích cực tìm kiếm thị trường, tham gia đấu thầu và thắng thầu trong nhiều công trình quan trọng có giá trị lớn với yêu cầu kỹ thuật cao. Các công trình do các đơn vị thi công cơ bản đạt tiêu chuẩn và đúng tiến độ. Uy tín của 2 công ty kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng ngày càng cao. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh xâu lắp cũng gặp nhiều khó khăn: Vốn lưu động ít nên phải hoạt động bằng vốn vay ngân hàng lãi suất cao. Tình hình nợ đọng vốn của nhiều công trình từ 2002 trở về trước làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình tài chính của các công ty này. Các chính sách mới của nhà nước về đầu tư và nguồn vốn xây dựng cơ bản làm cho thị trường của Tổng công ty bị thu hẹp và cạnh tranh ngày càng tăng. Biến động giá cả vật tư làm ảnh hưởng đến giá cả công trình Tình hình tài chính của Tổng công ty Từ năm 2001 trở lại đây, tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gặp rất nhiều khó khăn do thiếu vốn lưu động, giá chè xuất khẩu giảm, giá thu mua nguyên liệu cao, thị trường bấp bênh. Tuy nhiên, tổng công ty đã nêu ra một số giải pháp để kiểm soát tốt các định mức kinh tế kỹ thuật làm giảm tối đa các chi phí không cần thiết. Tồn tại: Công tác tổ chức sản xuất và điều hành chưa sâu sát làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh. Công tác tài chính kế toán còn yếu không tư vấn được cho lãnh đạo. Công tác sắp xếp, đổi mới và tổ chức quản lý của Tổng công ty Thực hiện QĐ số 203/2005/QĐ – TTg ngày 11/8/2005 của thủ tướng chính phủ về phê duyệt đề án chuyển Tổng công ty Chè Việt Nam sang tổ chức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con và quyết định số 2374/QĐ – BNN/BDMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn về việc chuyển Tổng công ty chè Việt Nam sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Tổng công ty chè Việt Nam đã hoàn thiện đầy đủ phương án chuyển đổi và trình bộ Nông nghiệp và phát triẻn Nông thôn phê duyệt trong phương án xây dựng bao gồm: Sắp xếp lại công ty mẹ trên cơ sở tổ chức lại văn phòng Tổng công ty, các công ty hạch toán phụ thuộc. Công ty mẹ được sắp xếp theo hướng tinh giảm cả về mặt tổ chức lẫn nhân sự. Tổng công ty liệt kê các đơn vị đã thực hiện đổi mới tính đên thời điểm 31/12/2005. Về nhận thức tư tưởng: Kiên quyết thực hiện tốt hai nghị định trên. Tổng công ty do làm tốt công tác tư tưởng nên đã được sự ủng hộ của đông đảo cán bộ công nhân viên và các đơn vị thành viên. Nhận xét về chiến lược kinh doanh của tổng công ty Chè Việt Nam Tổng công ty chè là một doanh nghiệp nhà nước, vì vậy, bản chiến lựợc của nó cũng mang đậm những dấu hiệu của một doanh nghiệp nhà nước. Chức năng, nhiệm vụ của tổng công ty là được căn cứ xây dựng theo những quan điểm chỉ đạo từ chính phủ và cơ quan quản lý trực tiếp Tổng công ty là Bộ Nông Nghiệp và phát triển nông thôn. Tổng công ty chè xây dựng chiến lược kinh doanh của mình theo cách tiếp cận thứ nhất: xuất phát từ các ràng buộc về môi trường kinh doanh bên ngoài, các nguồn lực của doanh nghiệp, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của doanh nghiệp, phẩm chất của các thành viên trong ban lãnh đạo cấp cao, từ đó mà đề ra các mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu. Chính vì theo cách tiếp cận này mà chiến lược kinh doanh của tổng công ty chè nói chung hiện thực và dễ chấp nhận hơn nhưng không tạo ra những thay đổi về chất thực sự cần thiết cho tổng công ty chè. Chiến lược của tổng công ty chè được xây dựng dựa theo các nội dung của một bản chiến lược đầy đủ. Quan điểm nhận xét về từng phần như sau: Về phần đánh giá hiện trạng của tổng công ty: Công ty tập trung làm rõ những mặt đã làm được, đang tồn tại và cần giải pháp. Đánh giá các cơ hội phát triển của mình bằng cách đánh giá nội lực và triển vọng của thị trường chè. Các nhận định và đánh giá mang tính khách quan và chân thực, khá rõ ràng tuy nhiên vẫn còn mang tính liệt kê dàn trải, thiếu sự logic và cái nhìn sắc sảo trong nhận định tình hình. Vấn đề dự báo trong phần này có được điểm qua nhưng khá sơ sài, không rõ ràng, chưa nêu rõ được những chiều hướng và những biến cố có thê xảy ra trong tương lai, và đây chính là nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện kế họach chiến lược trong ba năm 2003, 2004, 2005 đều không hoàn thành. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong các yếu tổ chính chưa được nêu bật lên để có phương án chiến lược bởi công ty đánh giá hiện trạng qua các đặc điểm của sản xuất và kinh doanh chè như nông nghiệp, chăm sóc chè, diện tích đất, chương trình giống, cơ sở chế biến, sản lượng xuất khẩu, nội tiêu, chất lượng. Đồng thời trong phần này cũng chưa đưa ra được những nhận định về kinh tế, văn hóa, xã hội, công nghệ trong giai đoạn chiến lược. Và trong cũng không phân tích được lợi thế cạnh tranh của hãng Về phần định hướng phát triển:bao gồm các nội dung như mục tiêu và hướng phát triển, các giải pháp chiến lược. Phương hướng phát triển của tổng công ty chè : Tổng công ty đã xác định được hướng đi của mình trong tương lai một cách cụ thể và toàn diện trên mọi lĩnh vực để khắc phục những điểm yếu kém hiện có của mình, phát huy điểm mạnh từ đó tạo ra nhiều cơ hội hơn trong tương lai. Phương hướng phát triển của công ty thể hiện được tầm nhìn chiến lược là “công ty sẽ trở thành một công ty mạnh đóng vai trò chủ lực của ngành chè Việt Nam trong tiến trình hội nhập” đồng thời cũng rất linh hoạt, không có sự cứng nhắc. Nói chung, phương hướng phát triển của công ty thể hiện được tầm nhìn đến toàn ngành chè. Về mục tiêu: Tổng công ty chia ra làm hai loại mục tiêu, đó là những mục tiêu chung và những mục tiêu cụ thể. Những mục tiêu chung đưa ra khá rõ ràng, trình bày quan điểm chiến lược trong việc khắc phục những điểm yếu đang tồn tại, tuy nhiên qua đó chưa thấy được sự biến đổi về chất của tổng công ty khi đạt được những mục tiêu này. Những mục tiêu cụ thể được đề ra với những con số cụ thể về tất cả các mặt thuộc tổng công ty sẽ góp phần chỉ đường và giúp đỡ quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Tuy nhiên, các mục tiêu chưa được làm rõ về ý nghĩa xã hội của nó, do vậy làm giảm tính động lực của chiến lược. Về các giải pháp chiến lược: Các giải pháp chiến lược được trình bày theo các lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty như lĩnh vực nông nghiệp, công nghiệp, quản lý, kinh doanh. Trong vấn đề kinh doanh, tổng công ty chú trọng các giải pháp đối với việc phát triển thị trường tiêu thụ. Nhìn chung, các giải pháp khá chung chung, gần giống như mục tiêu, không được cụ thể hóa.Việc đề ra các giải pháp rất dàn trải, không có trọng tâm chiến lược để tập trung nguồn lực tạo bước đột phá. Các giải pháp của tổng công ty cũng không nêu được năng lực cốt lõi của tổng công ty là gì, để từ đó tận dụng tạo bước đột phá trong chiến lược kinh doanh. Về phần kiến nghị với nhà nước: Phần này đã đề nghị được những vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết đối với tổng công ty , đó là vấn đề kiểm duyệt chất lượng chè và vấn đề lập sàn đấu giá chè để công ty tránh bị ép giá. Những vấn đề này nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty và cần được sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Bài toán chất lượng đối với ngành chè Việt Nam và tổng công ty Chè nói riêng là một bài toán khó giải quyết và rất cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Nhìn chung, tổng công ty đã cố gắng để có được một bản chiến lược đầy đủ, tuy nhiên, do những hạn chế về nguồn nhân lực và vật lực mà bản chiến lược của tổng công ty chưa thể coi là một kim chỉ nam đúng đắn dẫn đường cho toàn công ty tiến về tương lai. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM Về nguyên tắc, yêu cầu hoạch định Đối với việc thực hiện các nguyên tắc Nhìn chung, Tổng công ty đã tuân thủ một số yêu cầu cơ bản trong hoạch định như: tập trung dân chủ, có tính liên tục và kế thừa. Cụ thể, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đã được chỉ đạo, quan tâm từ Chính Phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Công việc triển khai họach định chiến lược được thực hiện từ cơ quan quản lý cao nhất của doanh nghiệp là Ban Giám đốc. Trong quá trình hoạch định đã thu hút sự tham gia của nhiều chuyên gia, nhà khoa học thuộc viện nghiên cứu và phát triển cây chè cùng toàn thể các phòng ban trực thuộc Tổng công ty như phòng thị trường, phòng tổng hợp, phòng tài chính...Về nguyên tắc liên tục và kế thừa, Tổng công ty chè thường thực hiện điều chỉnh chiến lược sau khoảng 2- 3 năm, đồng thời hàng năm đều có báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh và đề ra phương hướng sản xuất trong năm tới. Bên cạnh đó, khi gặp những biến động lớn từ phía môi trường kinh doanh, công ty cũng tổ chức hoạch định lại và sửa đổi chiến lược kinh doanh của mình. Chẳng hạn như khi tiếp nhận nghị quyết trung ương 3 (khóa IX) về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả DNNN , Tổng công ty đã có cuộc họp trong ban lãnh đạo và tiến hành hoạch định lại chiến lược của Tổng công ty nhằm thích nghi trong tình hình mới. Khi Tổng giám đốc cũ của Tổng công ty đột tử ở Iraq, chiến lược của Tổng công ty một lần nữa lại đựoc xem xét và hoạch định lại. Cũng như thế, khi thị trường xuất khẩu lớn của Tổng công ty là Iraq gặp khó khăn do chiến tranh vào năm 2003, Tổng công ty cũng đã tiến hành hoạch định lại chiến lược kinh doanh của mình để kịp thời thích nghi với hoàn cảnh mới. Tuy vậy, các nguyên tắc như hài hòa lợi ích, khoa học và thực tiễn, toàn diện và trọng điểm lại chưa được chú trọng đúng mức. Trong hoạch định chiến lược thường chú trọng nhiều đến lợi ích của Nhà nước với các hiệu quả kinh tế xã hội như tạo thu nhập ổn định cho đồng dân tộc thiểu số, thúc đẩy phát triển kinh tế nông thôn, kinh tế miền núi, xóa đói giảm nghèo….mà chưa tính nhiều đến lợi ích của các tác nhân quan trọng khác như khách hàng, nhà quản trị, nhà cung cấp. Vì thế mà trong hoạch định, việc thích ứng với nhu cầu của khách hàng, thiết lập mối quan hệ hữu hảo với nhà cung ứng không được tính đến kỹ lưỡng, gây hậu quả nhà cung ứng không trung thành với Tổng công ty làm tổn hại nghiêm trọng đến kế hoạch sản lượng sản xuất ra của Tổng công ty. Công tác hoạch định mặc dù dựa trên những con số rất khách quan và khoa học về tình hình sản xuất kinh doanh kỳ trước, nhưng những dự báo và giải pháp thực hiện thường dựa vào cảm quan, kinh nghiệm của ban lãnh đạo nhằm giải quyết những vấn đề trước mắt mà không dùng những phương tiện, công cụ hoạch định hiện đại nhắm tới hiệu quả lâu dài về sau như công cụ phân tích ma trận SWOT, BCG, các hệ thống thu thập thông tin hiện đại….. Đây chính là nguyên nhân của việc đặt ra những mục tiêu quá lớn không sát với tình hình thực tế, đồng thời không đưa ra được những giải pháp thiết thực để hạn chế những tác động của môi trường gây ra việc lỗ trong năm 2004 và 2005 của Tổng công ty. Việc hoạch định chiến lược còn dàn trải và chưa có trọng điểm đột phá, năng lực cốt lõi không được xác định rõ ràng. Đối với việc thực hiện các yêu cầu hoạch định. Đối với việc thực hiện các yêu cầu hoạch định, dù Tổng công ty mang tinh thần cầu thị lớn, luôn sử dụng những con số và nhận định rất khách quan, đồng thời lôi kéo được đội ngũ những nhà khoa học trong viện nghiên cứu chè và các nhà khoa học liên quan, nhưng công tác hoạch định chiến lược vẫn chưa sử dụng được các công cụ hiện đại như đã nói ở trên mà phần nhiều dựa vào cảm quan hoạch định để đưa ra con số, vì vậy các kế hoạch thường không chính xác dẫn đến không hoàn thành được kế hoạch. Đơn cử ra đây là kế hoạch về giá trị tổng sản lượng sản xuất ra và doanh thu tổng số trong 3 năm tài khóa 2004, 2005 . Sản lượng sản xuất ra năm 2004, 2005 đều không đạt kế hoạch . Biểu 2.6 : Giá trị tổng sản lượng sản xuất ra (2004 - 2005) Chỉ tiêu 2004 2005 KH TH % KH TH % Giá trị tổng sản lượng 465.860 365.320 78,42 412.521 339,56 82,31 (Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010) Đối với các yêu cầu khác trong hoạch định như: khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, năng động. Tổng công ty vẫn chưa đáp ứng được. Bản chiến lược của Tổng công ty dài dòng như một bản kế hoạch, nhiều phần không cần thiết vẫn được đưa vào chẳng hạn như phần tổ chức chăm sóc vườn chè hoặc diện tích đất trồng chè. Nếu như sản lượng và chất lượng đều không đảm bảo thì việc tăng diện tích đất trồng chè cũng không nói lên được điều gì nhiều về điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty. Mặc dầu công tác làm cỏ cho vườn chè đã được cải thiện hơn nhưng chất lượng chè ngày một suy giảm thì có nêu vào cũng không giải quyết được vấn đề gì.. Mục tiêu của chiến lược chính xác đến từng con số qua mỗi thời kỳ, trong khi chiến lược lại hướng tới một thời gian rất dài là 5 năm, như vậy sẽ khó sát với thực tiễn. Tính sáng tạo trong hoạch định chiến lược không cao, rập khuôn theo các quy trình và nội dung của hoạch định chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Yêu cầu năng động bị giới hạn bởi việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải qua nhiều cấp hành chính trung gian như Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ tài chính, Bộ xây dựng, Bộ kế hoạch và đầu tư, Chính phủ cùng một số bộ ngành khác có liên quan dẫn đến trách nhiệm không rõ ràng, nên triển khai chậm, không phản ứng kịp với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường. Tổng công ty càng không đạt được yêu cầu nhìn xa, trông rộng khi không thể dự báo được những biến động của thị trường, do vậy đã gặp rất nhiều khó khăn khi thị trường Iraq lâm vào khủng hoảng và các diễn biến mới về vùng nguyên liệu khi hàng loạt đối thủ cạnh tranh mới là các cơ sở tư nhân mọc lên như nấm. Tuy nhiên, tổng công ty rất nỗ lực để việc hoạch định đảm bảo tính kịp thời, khi môi trường kinh doanh có biến động lớn như khi thị trường xuất khẩu chính là Iraq gặp khó khăn, nghị quyết của chính phủ về công tác đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh trên thị trường chè tăng đột biến….., công ty thường tổ chức hoạch định lại chiến lược ngay để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường. Bên cạnh đó, qua mỗi năm kinh doanh, Tổng công ty đều tiến hành tổng kết lại những năm trước và đề ra phương hướng phát triển mới cho năm sau, sửa lại chiến lược cho phù hợp hơn. Mặc dù phải qua nhiều cấp dẫn đến sự chậm chễ trong việc thực hiện chiến lược nhưng về công tác hoạch định, nó đã đáp ứng được tính kịp thời với môi trường bên trong, bên ngoài của Tổng công ty. Căn cứ để hoạch định Chiến lược của Tổng công ty Chè Việt Nam được hoạch định dựa vào các căn cứ sau: Tình hình thị trường: khi tiến hành công tác hoạch định, Tổng công ty đã quan tâm tới tình hình và diễn biến thị trường kinh doanh cả trong nước lẫn thị trường xuất khẩu. Thông qua những đánh giá về biến động của thị trường, dung lượng của thị trường, nhu cầu và khả năng tiêu thụ của thị trường. Tổng công ty sẽ đề ra các mục tiêu chiến lược về kim ngạch xuất khẩu sang thị trường năm đó, đồng thời có những giải pháp để mở rộng thị trường, đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của Tổng công ty. Chiến lược của Tổng công ty đã nhận định, về chè nội tiêu, mức tiêu thụ bình quân đầu người trung bình tăng 5 – 6% năm, tổng mức nội tiêu sẽ tăng từ 30.000 tấn năm 2005 sẽ lên 45.000 tấn năm 2010, tuy nhiên, Tổng công ty cũng nhận định được là thị trường nội tiêu gặp nhiều khó khăn do không cạnh tranh nổi với các sản phẩm của nước ngoài như Lipton, Dimal, Quatity về thương hiệu, bao bì…nên sẽ có chiến lược đẩy mạnh thương hiệu Vinatea trong nước, đồng thời, nhận định tình hình thị trường xuất khẩu chính là Iraq gặp nhiều khó khăn nên Tổng công ty cũng đề ra chiến lược nhằm tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu mới. Sự phát triển chung của cả ngành Chè: Chiến lược của Tổng công ty luôn được xây dựng dựa trên sự phát triển chung của cả ngành chè Việt Nam, trong chiến lược luôn có phần “đánh giá chung tình hình sản xuất và kinh doanh Chè ở Việt Nam” bởi Tổng công ty là một doanh nghiệp đầu tàu, có vai trò định hướng cho cả ngành chè, vì vậy, cần phân tích sự phát triển chung của ngành, từ đó tìm thấy những điểm còn tồn tại trong ngành để từng bước làm gương khắc phục. Quan tâm tới sự phát triển chung của ngành cũng là để phân tích các đối thủ cạnh tranh và khả năng phát triển của Tổng công ty trong tương lai, đồng thời nhận rõ được những thời cơ và thách thức đến với Tổng công ty, cũng như những tác động của Chính phủ về việc gia tăng hay khuyến khích phát triển ngành Chè. Tình hình của Tổng công ty: Căn cứ vào kết quả kinh doanh những năm trước: việc hoạch định chiến lược của Tổng công ty bao giờ cũng căn cứ trên kết quả sản xuất và kinh doanh những năm trước đã thực hiện, đánh giá những mặt đã đạt được và còn tồn tại ở Tổng công ty, từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược để giải quyết vấn đề. Cách làm này của Tổng công ty đơn giản và dễ thực hiện, tuy nhiên nếu có biến cố lớn trên thị trường tiêu thụ (chẳng hạn như biến cố thị trường Iraq trong năm 2003) thì công tác hoạch định của Tổng công ty sẽ không còn chính xác nữa. Căn cứ vào nguồn lực của Vinatea: Nguồn lực của Tổng công ty bao gồm vốn, nhân lực, máy móc thiết bị…thường xuyên được theo dõi và đánh giá từ các phòng ban chức năng lên ban lãnh đạo. Những nguồn lực này rất ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược, là căn cứ để đề ra những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty, đề ra những năng lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh dành chiến thắng trên thương trường. Tuy nhiên, công tác này ở Tổng công ty không đựơc chú trọng, Tổng công ty chỉ đánh giá các nguồn lực của mình một cách rời rạc trong quá trình đánh giá kết quả sản xuất , kinh doanh ở các lĩnh vực của Tổng công ty. Chính vì vậy mà chất lượng của công tác này cũng như công tác hoạch định chiến lược chưa cao. Chủ trương, chính sách của nhà nước: Vì là Tổng công ty nhà nước, nên Vinatea hoạch định chiến lược của mình phải căn cứ vào các chủ trương, chính sách của Chính phủ và Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Trong chiến lược của Tổng công ty, phần đầu tiên bao giờ cũng là “Quyết định của thủ tướng chính phủ về kế hoạch sản xuất chè năm ….và định hướng phát triển chè đến năm…”. Một số chủ trương, chính sách của nhà nước làm tiền đề để Tổng công ty hoạch định chiến lược kinh doanh 2006 – 2010: Quyết định số 203/2005/QĐ – TTg ngày 11/8/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đè án chuyển Tổng công ty Chè Việt Nam sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Quyết định số 2374/QĐ – BNN/BĐMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc chuyển Tổng công ty Chè Việt Nam sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Chính sách thưởng kim ngạch xuất khẩu 220 đồng/1USD Chính sách thưởng xuất khẩu do tìm kiếm thị trường mới, mặt hàng mới Chính sách hỗ trợ chi phí xúc tiến thương mại ………. Về nội dung của tiến trình hoạch định Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô của Tổng công ty Tổng công ty đã thực hiện phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để đưa ra các dự báo phục vụ cho hoạch định chiến lược. Phương pháp phân tích của Tổng công ty chủ yếu dựa vào các thông tin chính thống từ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội hoặc do các cơ quan chủ qu