Luận văn Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam (thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam)

tăng nhưng với tốc độ tăng chậm. Với chính sách bảo hộ thị trường của nhà nước để bảo vệ quyền lợi quốc gia phù hợp với thông lệ quốc tế nên toàn bộ khối lượng vận chuyển hàng không trong nước đểu do các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện. Biểu 4 Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá trên thị trường vận tải hàng không trong giai đoạn 1994 - 1998 Chỉ tiêu 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Vận tải hàng không - Hành khách(nghìn lượt) + Tốc độ tăng trưởng(%) - Hàng hoá (nghìn tấn) + Tốc độ tăng trưởng(%) 1899 - 32,12 2713 42,9 43,39 35,1 3554 31,0 61,10 40,8 4149 16,7 79,02 29,3 4950 24,12 93,10 17,81 5200 10,5 101,1 10,86 Vận tải trong nước - Hành khách(nghìn lượt) + Tốc độ tăng trưởng(%) - Hàng hoá (nghìn tấn) + Tốc độ tăng trưởng(%) 682 3,58 1050 53,9 11,44 97,1 1400 37,1 20,5 79,1 1716 19,1 26,7 31,5 2140 24,7 32,49 20,46 2400 11,25 38,50 11,84 Vận tải quốc tế - Hành khách(nghìn lượt) + Tốc độ tăng trưởng(%) - Hàng hoá (nghìn tấn) + Tốc độ tăng trưởng(%) 1217 26,31 1663 36,6 31,95 21,4 2114 27,1 40,6 27,1 24,33 15,0 52,05 28,2 2810 15,7 61,32 17,8 2800 9,96 62,6 10,21 Lượng hành khách vận chuyển quốc tế và nội địa trong 5 năm (1994 - 1998) nhìn chung tương đối ổn định, lượng hành khách vận chuyển năm sau đều cao hơn năm trước với tốc độ tăng bình quân từ 15 - 30 %. Lượng hàng hoá vận chuyển quốc tế và nội đại trong 5 năm đều tăng, sản lượng năm sau đều cao hơn năm trước, nhất là trong hai năm 1994, 1995 tốc độ tăng trung bình từ 30 - 40%. Song sang năm 1997 - 1998, thì mức tăng bị giảm nhiều. Nhìn chung tốc độ phát triển của vận tải hàng không ngày một giảm điều này do một số nguyên nhân sau : + Do mức độ tăng trưởng kinh tế chậm lại nhất là trong lĩnh vực đầu tư nước ngoài và kinh doanh du lịch, làm khách du lịch giảm nhiều, nhất là khách quốc tế. Hơn nữa do cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực làm hầu hết các đồng tiền địa phương như Bạt, Won...mất giá. Sức mua giảm sút là ảnh hưởng nghiêm trọng tới hoạt động của hầu hết các hãng hàng không trong khu vực trong đó có Việt Nam. Phần lớn các hãng hàng không trong khu vực đều có giả pháp trong tình trạng khủng hoảng như: Giảm giá, sa thải lao động... điều này lại càng làm tăng khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không nước ngoài đối với Việt Nam . Sang năm 1996, đã có 21 hãng hàng không nước ngoài bay tới Việt Nam cạnh tranh gay gắt làm thị phần của Việt Nam giảm xuông. + Đội ngũ bay khai thác hiện tại phần lớn là máy bay thuê khô, giá thuê được tính vào chi phí trực tiếp do vậy không có quĩ khấu hao để làm cơ sở cho quĩ đầu tư phát triển cho các kì sau. Hệ thống kĩ thuật vẫn chưa đáp ứng kịp yêu cầu chuyển giao công nghệ nhanh, việc đảm bảo người lái tuy được tính trước hai năm song số người lái máy bay hệ mới còn thiếu nhiều so với yêu cầu ngày càng hiện đại của ngành hàng không. Những nguyên nhân trên đặt ra cho hãng những yêu cầu cụ thể trong những năm tới. Cần hiện đại hoá trang thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách để có thể cạnh tranh với các hãng trong khu vực và quốc tế . b. Đặc điểm về doanh thu của hãng trong vài năm qua Biểu 5: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của hãng (Đơn vị : Triệu đồng) STT Chỉ tiêu 1996 1997 1998 97/96 98/96 98/97 1 2 3 4 Tổng doanh thu Tổng chi phí Nộp NSNN Lợi nhuận 4079000 3764000 220000 95000 4190000 4200000 230000 - 240000 4250000 4280000 235000 -265000 102,72 111,58 104,55 - 252,6 104,19 113,71 106,82 -278,9 101,43 101,9 102,17 - 110,4 Qua biểu trên ta thẩy trong một số bnăm gần đây, hãng làm ăn không có lãi, thậm chí lỗ. Sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân sau: + Lượng khách du lịhc nước ngoài đến Việt Nam giảm nhiều so với trước. Mặt khác còn do cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực làm ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh của hãng. + Do việc bố trí lao động không hợp lí mặc dù chất lượng lao động và cường độ lao động có tăng song do sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không nước ngoài nên doanh thu của hãng trong mấy năm qua tăng rất chậm. c. Kết cấu hạ tầng: c1. Mạng cảng hàng không sân bay dân dụng. Hiện nay ngành hàng không dân dụng đang quản lí và khai thác 17 sân bay trong mạng cảng hàng không sân bay toàn quốc, trong đó có 3 sân bay quốc tế là Nội Bài, Tân Sơn Nhất và Đà Nẵng. Do hầu hết các sân bay được xây dựng trong thời kì chiến tranh, mặt khác do thiếu vốn, trang thiết bị lạc hậu, thiếu đồng bộ và ít được bảo dưỡng, sửa chữa nên nhìn chung các sân bay đều trong tình trạng xuống cấp và lạc hậu. Ngoài ra NSNN cấp còn hạn hẹp nên việc nâng cấp cho ngành chủ yếu tập trung vào 3 sân bay lớn và các hạng mục nhà ga, đường băng, sân đỗ và một sô sân bay nội địa như Vinh, Buôn Mê Thuột, Pleiku, Điện Biên ...mặt khác đi lại ngày càng tăng nên các nhà ga sân bay đều trong tình trạng quá tải cho nên gây hạn chế đáng kể cho hoạt động vận tải hàng không trong nước và quốc tế. c2. Cơ sở vật chất kĩ thuật - Các kĩ thuật phục vụ không lưu + Mạng thông tin hàng không nhìn chung có trang thiết bị khá hiện đại, đáp ứng nhu cầu hiện nay về thông tin hàng không + Mạng dẫn đường hàng không còn lạc hậu cần nâng cấp để phủ được sóng các dường bay. +Mạng giám sát hàng không chưa đồng bộ, hiện nay điều hành vùng FIR (Các chuyến bay thêm ở các vùng thông báo bay) / Hà Nội vẫn phải theo phương thức cũ, chỉ có rađa dường dài không có rađa tiếp cận - Các cơ sở khí tượng đường không trang thiết bị ở các cơ sở này đều quá cũ và chưa hoàn chỉnh. - Cơ sở tìm kiến cứu nạn đã hình thành hệ thống tổ chức đầu tư mua sắm được đủ trang thiết bị phục vụ công tác tìm kiếm cứu nạn. - Công tác kĩ thuật hàng không dân dụng được thực hiện tại các đơn vị kĩ thuật, riêng kĩ thuật tàu bay chủ yếu thực hiện tại các xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 ( Tại Tân Sơn Nhât), A76 (Tại Nội Bài) và các đội ngũ kĩ thuật tại các sân bay còn lại để thực hiện công tác kĩ thuật ngoại trường. Các xí nghiệp A75, A76 có khả năng tiến hành bảo dưỡng định kì dạng F3 đối với các máy bay Liên Xô (cũ). Sản xuất và làm “Check A” đối với các tàu bay phương tây. Nhìn chung các cơ sở kĩ thuật tàu bay trang thiết bị đều cũ, mặt bằng sản xuất chưa đủ chất lượng không đủ tiêu chuẩn phục vụ tàu bay hiện đại và vệ sinh công nghiệp. - Công tác đào tạo cho lĩnh vực hàng không dân dụng được thực hiện ở cả nước ngoài và ở trong nước. + Trong nước nhiệm vụ này chủ yếu do trường hàng không đảm nhiệm (mới đây được nâng cấp lên thành trường trung học chuyên nghiệp) đào tạo cho các lĩnh vực kiểm soát không lưu, an ninh hàng không, vận chuyển, đặt chỗ bán vé, tiếp viên hàng không cần tiếng Anh cơ bản. Riêng đội ngũ phi công và thợ kĩ thuật cao hầu hết chỉ được đào tạo cơ bản ở bước đầu trong nước còn hầu như đều phải cho đi đào tạo ở nước ngoài. + Khối lượng và chất lương về đội ngũ cán bộ tiếp viên hàng không nữ đi vào ổn định nên trong mấy năm qua thay đổi không đáng kể. Riêng đội ngũ tiếp viên hàng không kể từ năm 1996 đên nay tổng công ty không tổ chức đào tạo nữa. d. Các dịch vụ thương mại đồng bộ Cùng với dịch vụ vận chuyển hàng không, ngành hàng không dân dụng còn có một hệ thống doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thương mại tương đối rộng, từ cung cấp các dịch vụ hương mại chuyên sâu trong dây chuyền vận tải hàng không (phục vụ kĩ thuật, thương mại tại các sân bay quốc tế, cung cấp suất ăn trên tàu bay, cung ứng xăng dầu hàng không ) cho đến kinh doanh tổng hợp ( xuất nhập khẩu, thương nghiệp, bán hàng miễn thuế, xây dựng công trình vận tải ôtô, in cung ứng xuất khẩu lao động...). Các đơn vị cung ứng dịch vụ thương mại đồng bộ là doanh nghiệp nhà nước đã đăng kí kinh doanh theo nghị định 388/CP và hiện đều nằm trong tổng công ty hàng không bao gồm. - Nhóm sản xuất 2 doanh nghiệp nhà nước: Công ty nhựa cao cấp hàng không và công ty in hàng không. - Nhóm cung cấp dịch vụ thương mại : gồm 7 doanh nghiệp nhà nước ba công ty cụm cảng hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) Tân Sơn Nhất (SASCO) và Đà Nẵng (MASCO) công ty cung ứng dịch vụ hàng không, công ty cung ứng xăng dầu hàng không (VINAPCO). Công ty xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX) và công ty vận tải ô tô hàng không. - Nhóm hoạt động trong lĩnh vực hàng không là công ty xây dựng công trình hàng không và công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không. Ngoài ra trong ngành hàng không dân dụng còn có 6 công ty liên doanh với nước ngoài về lĩnh vực sản xuất bữa ăn trên bàu bay, dịch vụ hàng hoá, kinh doanh khách sạn và phân phối chỗ trong đó vốn góp của phía Việt Nam chiếm từ 50 - 90% vốn pháp định. Một số công ty có vốn thu chính từ doanh nghiệp hàng không Việt Nam như công ty nhựa cáo cấp Việt Nam (90%) AIRIMEX (60%). Bên cạnh đó nhiều công ty có nguồn thu chính từ ngoài khuôn khổ của tổng công ty hàng không đó là công ty dịch vụ tại các cảnh hàng không, sân bay, VINAPCO... Do ngành hàng không còn ở mức phát triển thấp nên các doanh nghiệp này đều gặp khó khăn về thị trường và sự hạn chế trong khả năng đầu tư, mở rộng lĩnh vực hoạt động. Một số doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả tương đối cao như SASCO, VINAPCO và NASCO. e. Đặc điểm về lao động Nhìn chung đội ngũ cán bộ nhân viên của hãng hiện nay không ngừng phát triển cả về số lượng và chát lượng, có phẩm chất tốt và bản lĩnh vững vàng để thực hiện nhiệm vụ quản lí và tham gia khai thác sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Nhờ có chính sách tuyển dụng, đào tạo, và sử dụng kế hoạch nhân lực tốt nên hiện hay đã hình thành đội ngũ cán bộ gồm thế hệ có kinh nghiệm lâu năm kết hợp với thế hệ trẻ được đào tạo cơ bản trong và ngoài nước, năng động, nhạy bén với cơ chế thị trường. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ngành hầu hết có ý thức học hỏi, trau dồi kiến thức mới làm việc theo phong cách công nghiệp và có ý thức tổ chức kỉ luật cao. Tuy nhiên ngoài những kết quả đã đạt được thì ngành vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế là do: + Hoàn cảnh và điều kiện lịch sử của đất nước nên có không ít cán bộ, nhân viên chưa được đào tạo cơ bản và đồng bộ. + Nhiều cán bộ được đào tạo trước đây theo cơ chế quản lí và công nghệ cũ không còn phù hợp với điều kiện mới. + Lớp cán bộ trẻ được đào tạo cơ bản nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn + Do sự hụt hẫng nhất định về đội ngũ cán bộ quản lí, người lái và cán bộ kí thuật + Số chuyên gia đầu ngành còn thiếu so với yêu cầu công tác và đặc điểm của ngành. + Trình độ ngoại ngữ và tin học của nhiều cán bộ còn yếu, có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ và yêu cầu hoà nhập với cộng đồng hàng không dân dụng thế giới. Do những đặc điểm trên mà việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực của HHKQGVN từ nưam 1999 và trong tương lai sẽ nghiêng về đào tạo và đào tạo lại lao động là chủ yếu. f. Đặc điểm về mức lao động: Do đăc thù của hoạt động sản suất kinh doanh của ngành hàng không nói chung và của HHKQGVN nói riêng có nhiều loại sản xuất ứng với nhiều loại lao động mà công tác định mức ở hãng là hết sức phức tạp Mặt khác công tác định mức lao động ở công ty mới được khôi phục do tình trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam. Từ năm 1990 khi tách ra khỏi Tổng cục hàng không thì cho tới năm 1995 Tổng công ty mới tiến hành xây dựng lại định mức lao động với trình tự xây dựng đúng qui trình của định mức. Song với những khó khăn thiếu chuyên gia có kinh nghiệm hiểu biết qui trình công nghệ sản xuất nên mức do tổng công ty xây dựng chưa phải là định mức lao động khoa học vì nó xây dựng chủ yếu bằng phương pháp kinh nghiệm. Đây thực sự là những đặc điểm có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác KHHNNL của hãng. Vì công tác định mức lao động liên quan trực tiếp với việc trực tiếp tính kế hoạch lao động của hãng nhất là hãng lại sử dụng phương pháp tính lao động định biên. Định mức lao động không đảm bảo chính xác. Nó sẽ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động cũng như làm vô hiệu hoá công tác KHHNNL mà hãng đã mất công thực hiện. Kết quả cuối cùng là ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn tổng công ty. II. Thực tiễn công tác KHHNNL ở HHKQGVN 1. Phân tích đặc điểm của HHKQGVN a. Cơ cấu lao động a1. Chất lượng lực lượng lao động của HHKQGVN làm việc tính tới thời điểm tháng 12 - 1998 là 9159 người, trong đó lực lượng lao động nữ là 3150, chiếm 1/3 tổng số lao động (34,4%) thể hiện tính chất công việc của hãng là cần nhiều nam hơn như các xí nghiệp sửa chữa máy bay, đoàn bay thì lao động phải là nam giới vì đòi hỏi điều kiện sức khoẻ và kĩ thuật. Lao động nữ chủ yếu là tiếp viên hàng không và làm các công việc dịch vụ văn phòng khác. Hãng cũng có chủ trương chính sách quan tâm đến lao động nữ điều kiện làm việc, chế độ nghỉ ngơi thai sản...Nhất là các nữ tiếp viên hàng không. Đây là những yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới việc KHHNNL Về tuổi đời thì nhìn chung cán bộ công nhân viên còn trẻ, có trình độ cao, được hình thành từ các nguồn chủ yếu là của cục hàng không dân dụng từ các trường đại học, cao đẳng (55,7%) tức là 5101 người. Lao động ở độ tuổi 31 - 40 là 2795 lao động (30,5%). Đây là một thuận lợi của hãng vì lực lượng lao động trẻ có năng lực, có sức sáng tạo cao, dễ tiếp thu các thành tựu khoa học tiên tiến, tuy nhiên họ còn thiếu kinh nghiệm do vậy cần kết hợp với lực lượng lao động cũ vì đây chính là đội ngũ truyền thụ, bổ sung kinh nghiệm cho lớp trẻ. Lực lượng lao động từ 51 đến 60 chỉ chiếm 2,5% chủ yếu là thành phần cốt cán gắn bó với hãng từ khi thành lập. HHKQGVN với đội ngũ lao động được kết hợp giữa các thế hệ bố trí hợp lí với sự năng động sáng tạo của tuổi trẻ cùng với những kinh nghiệm của thế hệ đi trước đây sẽ là một nguồn lao động mạnh có thể đạt được những kết quả, bước tiến dài nếu như hãng thực hiện tốt được công tác KHHNNL hợp lí. Biểu 6: Cơ cấu tuổi của hãng (đơn vị: người) Cơ cấu tuổi Số lượng người Tỉ trọng (%) -Từ 18 - 30 tuổi - Từ 31 - 40 tuổi - Từ 41 - 50 tuổi - Từ 51 - 60 tuổi - Trên 60 tuổi 5101 2795 1007 231 16 55,7 30,5 10,98 2,5 0,17 Nhìn chung trình độ lao động của đội ngũ cán bộ nhân viên tương đối cao, hầu hết là trình độ từ trung cấp trở nên. Do hãng có phương thức tuyển dụng hợp lí tuỳ theo từng nguồn chẳng hạn như : Lực lượng lao động làm công tác kĩ thuật thì tuyển từ các trường kinh tế và phải qua 18 tháng chuyên ngành tại trường hàng không. Hàng năm hãng tổ chức thi tuyển công nhân viên và thi nâng bậc thợ cho công nhân viên để làm cơ sở tăng lương cho người lao đọng, kích thích sự học hỏi, sáng tạo của họ. Lực lượng lao động của hãng không những được đào tạo ở trong nước mà còn được đào tạo ở nước ngoài. Biểu7 Trình độ lao động (đơn vị: người) Cơ cấu trình độ Số lượng người Tỉ trọng(%) Đào tạo trong nước Đào tạo nước ngoài Tổng số Sau và trên đại học Đại học, cao đẳng THCN, C.nhân lành nghề Lao động giản đơn 6 1800 2800 2655 40 1100 758 0 46 2900 3558 2655 0,5 31,7 38,8 29 Biểu 8: Chất lượng lao động HHKQGVN tính tới tháng 12 -1998 Đơn vị Tổng Số lao Tuổi đời Trình độ đào tạo số lao động động nữ Ê30 31-40 41-50 51-60 >60 Tiến sĩ Phó Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp CN kỹ thuật Chưa đào tạo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Khối cơ quan Đoàn bay 919 Đoàn tiếp viên XNPVTTMMDTSN XNPVTTMMDNB XNPVTTMMDĐN V.phòng KVMiền Nam V.phòng KV miền trung V.phòng KV miền Bắc Xí nghiệp máy bay A75 Xí nghiệp máy bay A76 1298 723 1100 1764 1446 389 388 174 349 711 817 743 41 863 351 412 147 152 94 148 31 4 671 303 971 1092 924 188 216 72 169 248 247 429 273 101 472 411 162 83 64 109 301 390 143 121 21 186 109 35 61 21 50 111 149 41 24 7 13 2 4 27 16 21 47 29 5 2 0 1 0 0 1 1 0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 2 1 2 1 2 2 2 2 3 5 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 487 275 491 704 492 84 177 71 143 216 253 21 9 7 267 168 54 4 5 8 62 72 408 107 247 218 151 114 88 21 57 123 145 310 268 293 370 350 103 78 35 109 177 264 4 17 3 20 29 5 4 3 3 85 56 58 46 57 178 246 29 34 37 27 45 25 Tổng số 9159 3150 5101 2795 1007 231 16 0 23 23 3393 677 1679 2357 229 782 % so với tổng số 34,4 55,7 30,5 10,98 2,5 0,17 0 0,25 0,25 37,04 7,39 18,33 25,73 2,5 8,53 Qua biểu 8 ta nhận thấy chất lượng lao động của hãng tương đối cao, đội ngũ sau đại học tuy chưa nhiều nhưng là những người giữ vị trí cao đóng vai trò quan trọng. Còn lại đội ngũ từ trung cấp trở lên chiếm đa số. Trong đó lực lượng lao động có trình đồ đại học là 3393 người (37,04%). Tuy nhiên số lao động trình độ sơ cấp còn khá nhiều mà chưa được đào tạo để nâng cao trình độ phù hợp với điều kiện mới. Trong khi đó số công nhân kĩ thuật rất cần cho ngành hàng không lại thiếu trầm trọng, chỉ có 229 người (2,5%), trong số này, còn chưa kể tới những người được đào tạo từ thế hệ trước với những loại trang thiết bị lạc hậu nay không còn đáp ứng được nữa. Do vậy, để nâng cao chất lượng lao động của hãng thì trước hết cần có hệ thống giáo dục với trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu về kĩ thuật và công nghệ phức tạp. Hiện nay HHKQGVN đã có trường hàng không Việt Nam kết hợp với các trường đại học, cao đẳng và trung học dạy nghề trong hệ thống giáo dục quốc gia với các hình thức đào tạo cơ bản mà trường hàng không Việt Nam là trường đào tạo chuyên ngành đặc thù hàng không như: kiểm soát không lưu, khí tượng hàng không, kĩ thuật khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa kĩ thuật máy bay, quản lí và khai thác bay... Tuy nhiên, do thiếu trang thiết bị và trình độ còn hạn chế nên muốn nâng cao chất lượng lao động thì hãng cần phải gửi một số lao động đi đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài (chủ yếu là phi công và công nhân kĩ thuật). Lức lượng này chủ yếu được gửi đi học ở một số nước như Pháp, Mĩ, Hà Lan, Australia theo nhiều dự án và chương trình khác nhau. b. Số lượng lao động chia ra ở các bộ phận: HHKQGVN tính tới thời điểm tháng 12 - 1998 số lao động của hãng là 9159 lao động. Đây là một thế mạnh tuy nhiên chất lượng lao động ở một số bộ phận còn chưa đáp ứng được yêu cầu cụ thể. Hơn nữa, ở một số bộ phận khác thì lại thừa hoặc thiếu lao động. Cụ thể được chia ra như sau: Biểu 9 Số lao động chia ra ở các bộ phận (đơn vị: người) Năm Số lượng người Tỉ trọng (%) Cơ cấu 1996 1997 1998 1996 1997 1998 1. Hành chính sự nghiệp 2. Tiếp viên, phục vụ 3. Phi công, thợ kĩ thuật 4. Bộ phận khác 2427 5211 998 369 2434 5217 1007 369 2441 5331 1013 374 26,95 57,86 11,08 4,09 26,96 57,79 11,15 4,08 26,65 58,2 11,06 4,08 Với lực lượng lao động được phân bố như trên ta thấy tình hình biến động qua các năm không mấy thay đổi. Số lượng lao động có tăng nhưng không đáng kể, chỉ có lưc lượng tiép viên phục vụ là tăng nhiều hơn cả. Lực lượng lao động làm công tác kĩ thuật và phi công còn thiếu nhiều chiếm tỉ lệ rất thấp (11%) Trong khi yêu cầu công việc cần rất nhiều đến bộ phận này. Vì vậy, trong cơ chế thị trường hiện nay việc sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh do đó hãng cần có lao động có trình độ, bộ máy gọn nhẹ, muốn vậy cần tình giản bớt những lao động thừa đồng thời tuyển mộ và tuyển chọn đào tạo, tuyển dụng thêm lực lượng lao động kĩ thuật cao từ bên ngoài, lấp đầy những chỗ thiếu hụt, đáp ứng nhu cầu công nghệ mới. 2. Phân tích biến động lao động trong hãng hàng không quốc gia Nhìn chung, số lượng lao động của hãng không mấy thay đổi, tuy có tăng nhưng không đáng kể. Năm 1996, số lượng lao động là 9120 lao động tới năm 1998 là 9159 lao động. Sở dĩ lao động tương đối ổn định như vậy là do một số yếu tố sau: + Do hạn chế về vốn mà hãng ít có điều kiện mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh. + Các phòng hành chính sự nghiệp khối cơ quan thì lực lượng lao động đã đi vào ổn định. Như vậy, số lượng lao động thay đổi chút ít chỉ xảy ra ở một số bộ phận như phi công, thợ kĩ thuật. Do những phi công sau một thời gian lái có xu hướng thiếu ổn định về sức khoẻ thì hãng lại đưa họ xuống mặt đất và bố trí họ vào những công việc phù hợp và thay vào đó những phi công mới được đào tạo. Hãng vẫn tiếp tục tổ chức việc tuyển chọn thợ kĩ thuật có trình độ cao để đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ mới. 3. Phân tích cung cầu lao động trong HHKQGVN Việc phân tích cung cầu nguồn nhân lực trong hãng là rất phức tạp do cơ cấu sản xuất kinh doanh, địa bàn hoạt động rộng nên việc thực hiện phải được tiến hành ở từng đơn vị. Với hồ sơ quản lí nhân sự đã có, đồng thời căn cứ vào kết quả hoạt động đạt được của từng cá nhân, đơn vị cũng như toàn hãng sẽ biết được nhu cầu thay thế, bổ sung lao động để báo cáo lên phòng hành chính. Báo cáo này giúp hãng biết được về trình độ, kĩ năng, số lượng từng loại lao động mà hãng đang có nhu cầu. Để phân tích tương đối chính xác về cung cầu lao động của doanh nghiệp thì ta cần xác định các yếu tố sau: - Cận dựa vào kế hoạch doanh thuvà kết qủa đạt được trong một số năm để xem xét tổng doanh thu, nộp NSNN, lợi nhuận là bao nhiêu. - Mức sản lượng mà hãng đạt được (lượng khách đi lại, số lượng hàng hóa dịch vụ mà các đơn vị sản xuất) thì với số lao động của hãng có đáp ứng được hay không? ở đây là nói đến việc hãng có hàn thành được mức sản lượng và lập ra kế hoạch của những năm tiếp theo như thế nào. - Cần xem xét quĩ thời gián làm việc của công nhân trong những năm qua để dự trù cho những năm sắp tới. Nếu như cường độ lao động quá căng thẳng thì có cần tăng cường thêm lao động hay không và ngược lại. Để hiểu rõ hơn về cung cầu lao động trong HHKQGVN ta cần xét đến chiến lược phát triển của hãng tới năm 2005. Do nhu cầu của khách hàng ngày một tăng, ngoài nhu cầu đi lại hiện nay họ còn nhiều loại nhu cầu khác như nhu cầu về dịch vụ, mua hàng lưu niệm, mua sắm các loại hàng tiêu dùng như các sản phẩm in, sản phẩm về nhựa v.v..Do vây để khai thác tối đa khách hàng hãng cần tăng việc sản xuất các mặt hàng trên song song với việc tăng thêm lao động. Việc tăng hệ số sử dụng ghế ( thị phần) thì cần phải giải quyết một số vần đề sau: - Tăng ghế tải cung ứng ( mở các đường bay mới, tăng tần suất các đường bay có hiệu quả) - Nâng sức mua vận tải hàng không -Nâng cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng ( đơn giản hoá thủ tục không tải và đầu tư hệ thống DCS vào khai thác sử dụng) phối hợp chặt chẽ với các công ty cung ứng dịch vụ hàng không sân bay làm tốt khâu phục vụ vận chuyển mặt đất. - Tổ chức lại hệ thống kinh đoanh du lịch khách sạn để đảm bảo tính hiện quả của lĩnh vực kinh doanh góp phần hỗ trợ sản phẩm của ngành. Về kĩ thuật công nghệ: Cần tiếp cận chuyển giao công nghệ khai thác máy bay mới tính toán chặt chẽ chi phí bảo đảm kĩ thuật, chú trọng khâu trang bị nội thất máy bay, nghiên cứu kế hoạch vận tải, phân tích hiệu quả đường bay để có kế hoạch thuê mua và bố trí lại loại máy bay phù hợp với từng đường bay. Mặt khác cần tổ chức lại hệ thống kĩ thuật bảo đảm chính qui, hiện đại, ohù hợp với điều kiện của ngành. Về lao động tiền lương, cần xây dựng lại định mức lao động và đơn giá tiền lương đi đôi với việc tính toán chặt chẽ số lao động cần có để tinh giảm bộ máy quản lí. Mặt khác phải thương xuyên kế hoạch hoá và kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động, xây dựng phương án tiền lương theo chế độ tiền lương mới kết hợp với tăng cương đào tạo tại chỗ nhưng phải gắn với kế hoạch không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Hãng cần quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ an toàn lao động bảo đảm chi đúng chi đủ cho ngươì lao động. Về kinh tế tài chính, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kĩ thuật kết hợp với việc xây dựng các đề án về khấu hao nhanh và khấu hao bổ sung đối với máy bay thuê khô. Chấn chỉnh công tác quản lí và hạch toán tài sản cố định từ khâu khai thác và thanh lí tài sản cố định. Kiện toàn khâu ngi chép ban đầu trong điều kiện sử dụng mạng vi tính. Như vậy mục tiêu đến năm 2005 của hãng là tăng tiềm lực cạnh tranh về tài chính, thu hút đủ lượng vốn lớn đầu tư vào những công trình có tính đòn bẩy kích thích sự phát triển vì hiện quả bảo đảm thực hiện bằng được mục tiêu đến năm 2005 của hãng là xây dựng HHKQGVN có tiềm lực về tài chính mạnh, bảo toàn và phát triển được vốn nhà nước giao với tỉ lệ trên mức trung bình có công nghệ mới hiện đại trước hết là đội mày bay khai thác, có đội ngũ lao động đông đủ về số lượng và chất lượng, biết làm việc tốt trong cơ chế thị trường, bảo đảm mục tiêu thống nhất trong hãng là hướng về phục vụ tốt hành khách, khách hàng bảo đảm an toàn bay hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, có uy tín cao trong nước và quốc tế. Để đạt được mục tiêu mà hãng đề ra đến năm 2005 thì cần phải khắc phục các tồn tại và có những biện pháp cụ thể trong đó việc hoàn thiện công tác KHHNNL là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược phát triển kinh doanh của hãng thời gian 2005. (Xem Biểu đồ 10) Qua biểu 10 ta thấy lượng cán bộ lãnh đạo quản lí chiếm tỉ lệ nhỏ (2,67%) cho thấy hãng đã thực hiện việc tinh giảm bộ máy. Lực lượng này tuy ít nhưng có bề dày kinh nghiệm và trình độ học vấn cao. Số lượng lao động biên chế chiếm 24,43% là do đây là doanh nghiệp nhà nước nên cũng thực hiện việc tinh giảm biên chế những lao động này chủ yếu là số lượng lao động cũ đã là việc lâu n