Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Lâm công nghiệp Bắc Quảng Bình

9,78% và năm 2009 là 84 nữ trong số 453 lao động năm 2009 chiếm 18,54%. Sở dĩ có sự chênh lệch như vậy là xuất phát từ đặc thù hoạt động của LCNQB. Cán bộ công ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 nhân viên (CBCNV) nữ hầu như chỉ tham gia công việc ở bộ phận gián tiếp (khối văn phòng). Lao động trực tiếp (tham gia công việc tại hiện trường) thường là nam vì công việc ở những bộ phận này đòi hỏi phải có nhiều sức khoẻ, làm việc ngoài trời, đi công tác nhiều ngày. Cụ thể các công việc đó là: Khai thác gỗ rừng tự nhiên, rừng trồng và các loại lâm sản khác; trồng rừng; khai thác nhựa thông; phòng chống cháy rừng...Do đó, với tỷ lệ nữ chiếm tỷ trọng ít trong LCNQB phản ánh nét đặc trưng của loại hình sản xuất lâm nghiệp, các hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra ngoài trời. Tuy nhiên, cũng có một số hạn chế nhỏ do cơ cấu nữ ít nên các hoạt động phong trào như văn nghệ, hội thi, chăm lo sức khoẻ và đời sống...của CBCNV đôi lúc còn hạn chế. 2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Số lượng lao động của Công ty biến động qua các năm, nếu tính từ khi thành lập năm 2002 số lao động trên 700 người thì sau khi thực hiện cổ phần hoá, sắp xếp lại doanh nghiệp theo chủ trương của Chính phủ đến năm 2009 số lao động còn lại 453 người. Nhìn chung, đội ngũ lao động tại Công ty có bước phát triển tốt cả về số lượng và chất lượng. Qua Bảng 2.5 cho thấy, năm 2009 lực lượng lao động gián tiếp là 77 người chiếm 17,00% trong tổng số, còn lại lực lượng lao động trực tiếp sản xuất là 376 người chiếm 83,00%. Theo chúng tôi cơ cấu lao động này là hợp lý bởi đặc thù của ngành là các hoạt động sản xuất kinh doanh đều diễn ra ngoài trời vì vậy lao động trực tiếp chiếm phần lớn trong tổng số. Mặt khác, so sánh năm 2009 với năm 2007, lực lượng lao động trực tiếp tăng 50 người tương ứng tăng 15,34% còn lực lượng lao động gián tiếp giảm 7 người tương ứng giảm 8,33%. Điều này phản ánh LCNQB đã thực hiện tinh giản bộ máy văn phòng công ty cũng như các đơn vị thành viên theo hướng ngày càng gọn nhẹ, một người có thể đảm nhận nhiều công việc khác nhau, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. 2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Nếu xét cơ cấu đào tạo theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ của Công ty thì qua Bảng 2.5 chúng ta thấy, tính đến năm 2009, toàn Công ty có 3 người có trình độ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 sau đại học, 85 người có trình độ từ cao đẳng đến đại học, 160 người có trình độ trung cấp, 89 người có trình độ tay nghề từ bậc 5/7 trở lên, còn lại (công nhân có trình độ tay nghề từ bậc 4 trở xuống, lao động phổ thông...) là 116 người. LCNQB hoạt động trong lĩnh vực lâm nghiệp, vì vậy cán bộ công nhân viên chủ yếu được đào tạo tại các trường lâm nghiệp, nông lâm, riêng làm việc trong các phòng kế toán thống kê, tổ chức hành chính thì được đào tạo tại các trường kinh tế, tài chính, kế toán hoặc luật .... - Lao động có trình độ chuyên môn cao: Năm 2007 lao động có trình độ sau đại học là 1 người, đến năm 2009 là 3 người chiếm 0,66% trong tổng số lao động. Lao động có trình độ đại học, cao đẳng năm 2007 là 52 người chiếm 12,68% trong tổng số lao động, đến năm 2009 là 85 người chiếm 18,76%, tăng 33 người so với năm 2007 tương ứng tăng 63,46%. Sở dĩ sốlao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng cao trong 3 năm qua là vì một số lao động mới tuyển vào các năm đều có trình độ đại học, mặt khác Công ty đã có kế hoạch cử CBCNV có trình độ trung cấp đi đào tạo nâng cao trình độ. Đối với công nhân có bậc thợ 5/7 trở năm 2007 có 77 người chiếm 18,78% , năm 2008 là 81 người chiếm 18,20% và năm 2009 là 89 người chiếm 19,65%. Năm 2009 so với năm 2007 tăng 12 người tương ứng tăng 15,58%. Đây là nguồn lao động có tay nghề cao, có trình độ chuyên môn giỏi cần được sử dụng hợp lý, bên cạnh đó cần có chế độ đãi ngộ tốt để họ yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy nhiên, nếu tính về chiến lược phát triển lâu dài thì số lao động có trình độ chuyên môn cao của Công ty vẫn còn ít, và sẻ thiếu hụt, bởi theo xu thế phát triển ngày càng cao, định hướng phát triển của Công ty, sẻ mở rộng hợp tác với các công ty liên doanh về trồng rừng, chế biến gỗ... - Lao động có tay nghề thấp: Có 110 người chiếm 26,84% năm 2007 đến năm 2008 tăng lên 124 người chiếm 27,88% và năm 2009 là 116 người chiếm 25,61%. Lực lượng này cần được chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân người lao động phải cần học hỏi, trang bị thêm kiến thức kỹ năng cho chính mình. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 - Trình độ ngoại ngữ và tin học: Theo thống kê của Phòng Tổ chức Hành chính, toàn Công ty có 2 cử nhân tiếng Anh, 30 người có chứng chỉ C và 135 người có chứng chỉ B tiếng Anh chiếm 36,42% tổng số lao động. Riêng đối với tin học, có 36 người có chứng chỉ Kỹ thuật viên, 31 người có chứng chỉ C và 119 người có chứng chỉ B chiếm 41,06% tổng số lao động. Đối với các hoạt động SXKD của Công ty thực tế không có nhu cầu sử dụng tiếng Anh nhiều, tuy nhiên các thao tác công việc chủ yếu được thực hiện bằng máy tính, vì vậy yêu cầu về trình độ vi tính là cơ bản đối với người lao động. Với số lượng người được đào tạo về vi tính như trên là đang còn ít, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng như trên thế giới. 2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Qua Bảng 2.6 chúng ta thấy nhóm lao động trên 55 tuổi chiếm tỷ trọng ít trong tổng số lao động của Công ty. Năm 2007 nhóm này là 35 người chiếm 8,54%, năm 2008 là 39 người chiếm 8,76%, đến năm 2009 còn lại 30 chiếm 6,62%. Nếu xét theo số lượng thì năm 2009 so với năm 2007 giảm 5 người với lý do là số lao động này đến tuổi và nghĩ hưu theo chế độ. Nhìn chung, lực lượng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên số CBCNV có tuổi đời từ 45 trở lên chiếm tỷ trọng tương đối lớn (năm 2007 là 120 người chiếm 29,27%, năm 2008 là 122 người chiếm 27,42% và năm 2009 là 119 người chiếm 26,27%). Đây là số lao động công tác lâu năm trong đơn vị, có nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp chuyên môn. Do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có các chiến lược về NNL để bổ sung vào đội ngủ CBCNV sau khi họ về hưu. Điều đáng quan tâm hiện nay là một số lao động trẻ nhưng chưa có trình độ về ngoại ngữ và tin học, vì vậy khi thực hiện các công việc chuyên môn còn bị hạn chế. Để đáp ứng yêu cầu công việc hiện nay, Công ty cần có kế hoạch đào tạo về ngoại ngữ và tin học cho người lao động. Qua phân tích trên đã phần nào cho chúng ta thấy một bức tranh chung về đội ngũ lao động tại LCNBQB nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của LCNBQB đứng trên gốc độ NNL để đánh giá và tìm ra giải pháp hoàn thiện. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 Bảng 2.5 : Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm 2007-2009 Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2009/2007 SL Tỷ trọng(%) SL Tỷ trọng (%) SL Tỷ trọng (%) SL Tỷ lệ tăng,giảm (%) Tổng số 410 100 445 453 100 43 10,49 I. Phân theo giới tính 410 100 445 100 453 100 43 10,49 1.Nam 340 82,93 357 80,22 369 81,46 29 8,53 2.Nữ 70 17,07 88 19,78 84 18,54 14 20,00 II. Phân theo tính chất lao động 410 100 445 100 453 100 43 10,49 1.LĐ trực tiếp 326 79,50 356 79,99 376 83,00 50 15,34 2.LĐ gián tiếp 84 20,50 89 20,01 77 17,00 -7 -8,33 III. P hân theo trình độ 410 100 445 100 453 100 43 10,49 1.Sau đại học 1 0,24 1 0,22 3 0,66 2 200 2.Đại học, CĐ 52 12,68 60 13,48 85 18,76 33 63,46 3.Trung cấp 170 41,46 179 40,22 160 35,32 -10 -5,88 4. Bậc thợ 5/7 trở lên 77 18,78 81 18,20 89 19,65 12 15,58 4. LĐPT , CN từ bậc 4 trở xuống 110 26,84 124 27,88 116 25,61 6 5,45 “Nguồn: Phòng TCHC Công ty” 50 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thời gian công tác của Công ty qua 3 năm 2007-2009 Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh2009/2007 SL Tỷ trọng(%) SL Tỷ trọng (%) SL Tỷ trọng (%) SL Tỷ lệ tăng, giảm (%) Tổng số lao động 410 100 445 100 453 100 43 10,49 I.Phân theo độ tuổi 410 100 445 100 453 100 43 10,49 Dưới 30 117 28,54 139 31,24 136 30,02 19 16,24 Từ 30 đến 44 138 33,66 145 32,58 168 37,09 30 21,74 Từ 45 đến 54 120 29,27 122 27,42 119 26,27 -1 -0,83 Từ 55 trở lên 35 8,54 39 8,76 30 6,62 -5 -14,29 II.Phân theo thời gian công tác 410 100 445 100 453 100 43 10,49 Dưới 5 năm 50 12,20 70 15,73 72 15,89 22 44,00 Từ 5 năm đến 10 năm 110 26,83 117 26,29 120 26,49 10 9,09 Từ 11 năm đến 20 năm 165 40,24 171 38,43 173 38,19 8 4,85 Trên 20 năm 85 20,73 87 19,55 88 19,43 3 3,53 “Nguồn: Phòng TCHC Công ty” 51 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 2.2.1.5. Cơ cấu lao động theo thời gian công tác Cơ cấu lao động theo thời gian công tác tại LCNBQB khá đa dạng, trãi rộng từ dưới 5 năm đến trên 20 năm. LCNBQB được thành lập năm 2002 trên cơ sở sát nhập các lâm trường, xí nghiệp chế biến Lâm sản phía Bắc tỉnh Quảng Bình với trên 700 CBNCV, tuy nhiên đến cuối năm 2005 Công ty tiến hành sắp xếp lại theo Nghị định 200/2004/NĐ-CP số lượng CBCNV giảm xuống còn trên 400 người. Một số lượng lớn lao động có thời gian công tác trên 20 năm và tuổi đời cao có nguyện vọng xin nghĩ chế độ theo quy định tại Nghị định 41/2002/NĐ-CP. Vì vậy, qua Bảng 2.6 trên ta thấy số lao động có thời gian công tác trên 20 năm chiếm tỷ trọng ít trong tổng số lao động, năm 2007 là 20,73%, năm 2008 là 19,55% và năm 2009 là 19,43%. Tuy nhiên, đây là lực lượng lao động có thời gian công tác tại đơn vị dài, phần lớn đã kinh qua rất nhiều vị trí công tác khác nhau, có rất nhiều kinh nghiệm trong công việc, số lao động trẻ cần tranh thủ học hỏi những kinh nghiệm của họ trong công việc. Ngược lại, số lao động có thời gian công tác từ 5 năm đến 20 năm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động (năm 2007 là 67,56%, năm 2008 là 64,72% và năm 2009 là 64,68%). Số lao động này đang trong độ tuổi cống hiến, điều này thể hiện sự gắn bó của người lao động và là lực lượng lao động nòng cốt của Công ty. Thực tế hiện nay để tuyển dụng được số lao động trẻ thì không khó nhưng để có được đội ngũ lao động trẻ có trình độ chuyên môn, tâm huyết với nghề, đặc biệt là nghề rừng thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Vì vậy, LCNQB cần phải xây dụng chiến lược, kế hoạch lâu dài nhằm đào tạo bồi dưỡng, mặt khác cần có các chính sách đãi ngộ tốt để người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài. Đối với những doanh nghiệp hoạt động SXKD trong lĩnh vực lâm nghiệp, một ngành nghề đòi hỏi sự nhiệt tình, tâm huyết, sức khoẻ tốt, cường độ lao động cao, điều kiện làm viêc ngoài trời ...thì điều kiện cần là phải có một đội ngũ lao động trẻ hoá, có sức khoẻ... ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 2.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Lâm công nghiệp Bắc Quảng Bình 2.2.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Lâm công nghiệp Bắc Quảng Bình a. Phân tích thực trạng công tác dự báo, hoạch định nguồn nhân lực Hàng năm, Công ty xây dựng kế hoạch SXKD theo chỉ tiêu của UBND tỉnh giao và một số chỉ tiêu khác do Công ty xây dựng gồm các chỉ tiêu chủ yếu như doanh thu, lợi nhuận, chi phí, nộp ngân sách, lao động bình quân, thu nhập bình quân...Các chỉ tiêu kế hoạch được phân chia cụ thể cho từng đơn vị trực thuộc. Trong kế hoạch giao hàng năm đó, có kế hoạch về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực do Phòng tổ chức hành chính của Công ty đảm nhận thực hiện dựa trên các chỉ tiêu kế hoạch được giao, quy chế quản lý lao động của công ty. Công ty đã có quy hoạch cán bộ quản lý giai đoạn 2005 – 2010 và đang triễn khai xây dựng quy hoạch cán bộ quản lý giai đoạn 2011 - 2015 nhưng quy hoạch cán bộ cho các phòng, ban Công ty và các bộ phận chưa được thực hiện. Đặc biệt là kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, lao động trực tiếp hàng năm không được đưa vào kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính của đơn vị. Kế hoạch bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn có thực hiện nhưng không thường xuyên qua các năm và không đồng đều giữa các đơn vị, vì vậy trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các đơn vị có sự chênh lệnh dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Nhìn chung công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thực sự được Công ty quan tâm chú trọng mà chủ yếu chỉ mang tính chất giải quyết tình huống khi có phát sinh từ cơ sở, còn thiếu tính chiến lược, chưa mang tính đột phá, cụ thể là: - Về hoạt động phân tích hiện trạng NNL tại Công ty đã được tiến hành theo một trong hai hình thức: Thứ nhất: Ban giám đốc Công ty, Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và định mức sản lượng cho các đơn vị trực thuộc Công ty để kiểm tra, cân đối về nhu cầu lao động như thế nào, yêu cầu các bộ phận như trưởng phòng Công ty, Trưởng phòng tổ chức hành chính của các đơn vị trực thuộc báo cáo ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 về tình hình nhân sự của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động trong thời gian tới. Trên cơ sở đó kết hợp với biên chế cho phép của Công ty, lãnh đạo Công ty sẻ đánh giá, cân đối và đưa vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh NNL cho các Phòng, ban, đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, công việc này thực hiện chưa được thường xuyên và đồng đều giữa các đơn vị. Thứ hai: Các Phòng, ban, đơn vị trực thuộc tự mình kiểm tra, rà soát tình hình lao động của đơn vị mình, chủ yếu là số lượng, sau đó làm tờ trình đề nghị lên Phòng tổ chức hành chính Công ty để xin tăng thêm hoặc giảm biên chế. Đối với hình thức thứ nhất thì hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn. Qua hai hình thức trên, có thể thấy rằng công tác phân tích đánh giá NNL của Công ty chưa chú trọng thực sự về mặt cơ cấu, chất lượng mà chỉ mới quan tâm đến số lượng lao động, chưa có sự đánh giá về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai của đội ngũ lao động. Việc rà soát đội ngũ lao động chưa dựa trên định mức lao động khoa học, vì vậy có hiện tượng đơn vị này thiếu lao động, đơn vị kia thừa lao động. Công việc phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của người lao động chưa được thực hiện và chỉ mới dựa vào những nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hoá. - Về công tác dự báo nhu cầu và phân tích các quan hệ cung cầu NNL: Trong lĩnh vực kinh doanh lâm nghiệp, điều kiện làm việc vất vã, thu nhập so với mặt bằng chung còn thấp... Muốn đổi mới và phát triển bền vững cần có các chiến lược phát triển phù hợp, đặc biệt là chiến lược NNL là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đây chính là cơ sở cho công tác dự báo, xác định nhu cầu NNL cho LCNQB. Thứ nhất: Căn cứ vào khả năng phát triển SXKD của Công ty, hiện nay Công ty đang mở rộng công tác trồng rừng, trồng cao su, mở rộng các xưởng chế biến gỗ...do đó khối lượng công việc sẻ tăng lên đáng kể, cần phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 Thứ hai: Việc xác định nhu cầu lao động cần phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Dựa vào chiến lược kinh doanh dài hạn và kế hoạch kinh doanh năm 2010, hiện nay Công ty đang quản lý trực tiếp tất cả mọi hoạt động SXKD của các đơn vị trực thuộc như: quản lý về lao động, tiền lương, kế hoạch kinh doanh, doanh thu...Nhưng qua năm 2011, Công ty sẽ khoán trực tiếp cho các đơn vị trực thuộc, khối Văn phòng Công ty chỉ quản lý vĩ mô, các hoạt động sản xuất trực tiếp từ quản lý NNL đến chí phí sản xuất...sẽ do giám đốc các đơn vị thành viên quyết định theo kế hoạch phân bổ chỉ tiêu của Công ty. Thứ ba: Căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số người nghĩ hưu...dẫn đến sự biến động về lực lượng lao động trong Công ty. Như vậy, nếu căn cứ vào tình hình chung như trên thì Công ty cần phải có dự báo về nhu cầu NNL hàng năm và dài hạn (2010 – 2015, nhưng công tác này đến đầu năm 2010 vẫn chưa được thực hiện, đây là một hạn chế cần khắc phục kịp thời. Quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng, mặt khác đều có sự biến động lực lượng lao động như chuyển công tác, nghĩ chế độ...vì vậy hàng năm Công ty đều có tuyển thêm nhân sự bổ sung vào lực lượng lao động. Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu, hoạch định NNL của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các phòng ban, các đơn vị trực thuộc, tính chủ động, thường xuyên và kịp thời chưa cao. b. Phân tích công việc Phân tích công việc, xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề quan trọng, cốt lõi của hoạt động quản trị NNL. Tại LCNQB công việc này hiện chưa chính thức thực hiện. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì vậy, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng, ban đôi khi người này ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 cũng không nắm rõ công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi có sự tăng cường hoặc làm thêm việc (những lúc đồng nghiệp nghĩ ốm, thai sản, nghĩ phép...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác. Bản thân nhân viên cũng rất bị động không biết công việc mới của mình làm những việc gì. Do đó hoạt động này thực hiện không hiệu quả và được thể hiện qua: - Do không có phân tích công việc, Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc nên việc xác định loại lao động cần thiết để thực hiện công việc là không rõ ràng. Lĩnh vực lao động của Công ty bao gồm: Lao động trực tiếp sản xuất như khai thác nhựa thông, trồng rừng, bảo vệ rừng, khai thác gỗ rừng tự nhiên, chế biến gỗ...; lao động gián tiếp như kế hoạch, kỹ thuật, kế toán....Thực tế người lao động khi tốt nghiệp ra trường ở một trình độ và thuộc một lĩnh vực chuyên môn khác nào đó nhưng khi tiếp nhận công việc lại không đúng với chuyên môn của mình dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Tình trạng trình độ chuyên môn là như nhau nhưng mức độ hoàn thành công việc lại khác nhau, chênh lệch nhau trong cùng một bộ phận diễn ra khá phổ biến giữa các đơn vị. - Thiếu phân tích công việc, Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá thành tích lao động. Đối với khối lao động trực tiếp tiêu chuẩn để xét tuyển là có sức khoẻ tốt, qua đào tạo nghề đối với công việc chế biến gỗ, tốt nghiệp trung cấp lâm nghiệp, kiểm lâm...đối với công nhân trồng rừng, bảo vệ rừng...thậm chí là lao động phổ thông. Đối với khối lao động gián tiếp việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc để tiến hành. Điều đặc biệt quan trọng hơn là Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi khi cần thiết. c. Công tác tuyển dụng * Nguồn tuyển dụng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 + Nguồn tuyển dụng bên ngoài Là một DNNN nhưng LCNQB chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các thông tin đại chúng. Do đó những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận được các thông tin về tuyển dụng của Công ty. Nhất là qua các năm gần đây, số người được tuyển dụng được do họ tự tìm đến hoặc qua giới thiệu của trung tâm giới việc làm chỉ khoảng từ 8 - 10%. Trong khi đó số người được tuyển dụng do CBCNV trong Công ty giới thiệu từ các trường đại học Lâm nghiệp, Nông lâm, Kinh tế, các trường trung cấp chuyên nghiệp trong tỉnh và thậm chí là lao động phổ thông chiếm phần lớn còn lại. + Nguồn tuyển dụng tại LCNQB Có thể nói tại LCNQB nguồn tuyển dụng là từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong Công ty. Bảng 2.7: Tình hình tuyển dụng lao động tại LCNQB qua các năm 2007-2009 T T Nguồn tuyển dụng Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 1 Quảng cáo tuyển dụng - - - - - - 2 Ứng viên tự tìm đến 3 9,37 3 7,69 1 6,25 3 Trung tâm giới thiệuviệc làm giới thiệu - - - - - - 4 CBCNV trong Công tygiới thiệu 29 90,63 34 87,18 16 87,50 5 Điều động từ các đơnvị khác đến - 2 5,13 1 6,25 Cộng 32 100 39 100 18 100 “Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty” Ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ: - Ưu điểm: Rất dể nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dể trao đổi, gần gủi. - Nhược điểm: + Làm cho một số người bên ngoài mất cơ hội được tham gia phỏng vấn, còn LCNQB cũng bỏ qua những cơ hội để tuyển chọn được người giỏi. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 + Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ mang tính hình thức, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết. + Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành... Nguyên nhân của tình trạng này vì LCNQB vẫn là DNNN, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho, tư tưởng quản lý hành chính vẫn còn nhiều. * Tiêu chuẩn tuyển dụng LCNQB có ban hành Quy chế số 12/ QC-CT ngày 27/6/2003 nhưng trên thực tế ít được áp dụng, chỉ thực hiện một vài tiêu chuẩn cơ bản còn lại mang tính chủ quan hoặc theo các mối quan hệ, rất ít trường hợp được tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng yêu cầu công việc khi thử việc mà bị sa thải. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được LCNQB áp dụng là: trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ, giới tính, nơi thường trú...Các tiêu chuẩn khác hầu như không áp dụng: Có khả năng làm việc độc lập hay theo nhóm, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về ngành và lĩnh vực lâm nghiệp, chế biến, tính trung thực, sự nhiệt tình và đam mê công việc, ham học hỏi và cầu tiến... Ưu nhược điểm của tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay tại LCNQB. - Ưu điểm: Dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên khi hầu hết các ứng viên đều do CBCNV trong Công ty giới thiệu hoặc là người thân của họ. - Nhược điểm: Có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo lại một thời gian mới làm được việc. - Nguyên nhân của những hạn chế: + Do tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay tại LCNQB chưa hoàn chỉnh và cụ thể. + Yêu cầu đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. + Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị NNL. + Khả năng đáp ứng yêu cầu của các ứng viên từ nguồn nội bộ còn nhiều hạn chế. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 * Các bước của quy trình tuyển dụng - Các bước của quy trình tuyển dụng tại LCNQB được thực hiện như sau: Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng “Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty” - Chuẩn bị tuyển dụng: Chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, LCNQB thành lập hội đồng tuyển dụng. Hội đồng có nhiệm vụ xác định tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, cơ cấu hội đồng gồm: Chủ tịch hội đồng: Giám đốc Công ty; Thường trực hội đồng: Trưởng phòng TCHC Công ty; Các uỷ viên: Chủ tịch công đoàn, Giám đốc các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, thi đua khen thưởng. - Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả hồ sơ đều được chuyển về Phòng tổ chức hành chính, tại đây công việc chủ yếu là kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ. Hồ sơ tuyển dụng tại LCNQB đều sử dụng mẫu chung thống nhất của Nhà nước, LCNQB chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và các công việc khác nhau. - Phỏng vấn: Được thực hiện một cách hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin cá nhân về ứng viên, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc... - Ra quyết định tuyển dụng: Các ứng viên sau khi được phỏng vấn đều được ra quyết định tuyển dụng, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong hội đồng vì thực tế không có các tiêu chuẩn rõ ràng. Ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng tại LCNQB: - Ưu điểm: Đơn giản, dể thực hiện, ít tốn thời gian và công sức... - Nhược điểm: + Khó có thể sàng lọc để chọn được ứng cử viên tốt nhất. + Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mạng nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa kiểm tra kiến thức ứng viên về công việc chuyên môn do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. Chuẩn bị tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 - Nguyên nhân của nhữn