Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại quỹ dịch vụ viễn thông công ích Việt Nam

2. Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Singapore CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI QUỸ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CÔNG ÍCH VIỆT NAM 2.1. Tổng quan về Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 2.1.1. Sự ra đời của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Bộ máy quản lý và điều hành của Quỹ gồm: Hội đồng quản lý, Ban Kiểm soát và Cơ quan điều hành được thể hiện trong hình 2.1. Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 2.1.3. Hoạt động của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 2.1.3.1. Tiếp nhận, huy động các nguồn tài chính 2.1.3.2. Hoạt động hỗ trợ 2.1.3.3. Hoạt động khác 2.1.4. Kết quả hoạt động của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 2.1.4.1. Xây dựng văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động của Quỹ 2.1.4.2. Kết quả thực hiện Chương trình cung cấp dịch vụ viễn thông công ích đến 2.1.4.3. Những mặt hạn chế trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông công ích của Quỹ giai đoạn 2005-2010 2.2. Đặc điểm nhân lực, triết lý quản trị nhân lực và bộ phận quản trị nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 2.2.1. Đặc điểm nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Lao động của Quỹ có đặc điểm là làm các công việc quản lý, không có sản phẩm rõ ràng. 2.2.2. Triết lý quản trị nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Có thể nói triết lý quản trị nhân lực của Quỹ đã sử dụng kết hợp các học thuyết X, Y, Z vào quản lý con người một cách có chọn lọc. Trong đó thuyết Z được thể hiện một cách rõ nét qua sự quan tâm của Lãnh đạo đến người lao động làm cho họ làm việc tận tâm. Đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của Quỹ. 2.2.3. Bộ phận quản lý nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Ban Tổ chức Cán bộ là Ban chuyên môn nghiệp vụ thuộc Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản lý và Giám đốc Quỹ trong các lĩnh vực: Tổ chức bộ máy; quản lý và sử dụng cán bộ; lao động tiền lương; chính sách đối với người lao động; đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ, viên chức trong toàn hệ thống. Ban Tổ chức Cán bộ do Trưởng Ban phụ trách, có các Phó trưởng Ban và các chuyên viên, nhân viên giúp việc. HỘI ĐỒNG QUẢN LÝ QUỸ BAN KIỂM SOÁT CÁC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÁC BAN CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ CÁC CHI NHÁNH GIÁM ĐỐC VÀ PHÓ GIÁM ĐÔC 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Do đặc điểm đặc thù trong hoạt động của Quỹ, trong thời gian qua hoạt động quản trị nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam tập trung vào các nội dung chủ yếu: Công tác tuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nhân lực, công tác lương bổng và đãi ngộ. Sau đây là thực trạng của các nội dung quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam nói trên. 2.3.1. Công tác tuyển dụng nhân lực 2.3.1.1. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Quỹ trong những năm qua. Trong giai đoạn đầu mới thành lập, Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam mới chỉ có 06 người (gồm có: 04 Lãnh đạo và 02 chuyên viên), có thể nói bộ máy chưa có gì, công tác tuyển dụng trong những năm qua đã giúp Quỹ có được nguồn nhân lực chất lượng để sớm ổn định bộ máy và đi vào hoạt động. 2.3.1.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng tại Quỹ Quỹ tiến hành xây dựng phương án tuyển dụng căn cứ kế hoạch biên chế hàng năm được Bộ Thông tin và Truyền thông phê duyệt. Việc tuyển dụng cán bộ, viên chức và lao động hợp đồng vào làm việc tại Quỹ căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác theo chỉ tiêu biên chế được Bộ giao và thực hiện theo quy định của Nhà nước và của Bộ Thông tin và Truyền thông. 2.3.1.3. Quy trình tuyển dụng tại Quỹ Theo quy định của nhà nước, tuyển dụng viên chức có thể thông qua thi tuyển và xét tuyển. Tại Quỹ hiện nay áp dụng hình thức xét tuyển viên chức. Quy trình tuyển dụng tại Quỹ bao gồm quy trình tuyển mộ và quy trình tuyển chọn như sau: - Quy trình tuyển mộ: + Nguồn tuyển mộ: Quỹ tiến hành tuyển mộ trên cả 2 nguồn: Trước tiên là nguồn nội bộ , sau khi tuyển mộ từ nguồn nội bộ mà vẫn không đủ yêu cầu, Quỹ sẽ tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài. Tuy nhiên nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chưa được mở rộng, chủ yếu là các lao động thuê khoán làm việc theo chế độ hợp đồng thời vụ chưa được tuyển vào biên chế tại Quỹ, sự giới thiệu của người thân, bạn bè của cán bộ, nhân viên cơ quan, sinh viên các trường Đại học, lao động tại các đơn vị khác sau khi biết thông tin tuyển dụng của Quỹ cũng đến nộp hồ sơ tham gia dự tuyển. + Phương pháp tuyển mộ: Quỹ ra thông báo xét tuyển lao động trong đó có nêu rõ đối tượng và điều kiện đăng ký dự tuyển, hồ sơ dự tuyển, thời gian và địa điểm xét tuyển niêm yết tại trụ sở Quỹ. - Quy trình tuyển chọn: Việc tuyển chọn lao động vào làm việc tại Quỹ thực hiện theo hình thức xét tuyển thông qua Hội đồng xét tuyển theo các bước như sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu và thẩm tra hồ sơ: Do Ban Tổ chức Cán bộ thực hiện Bước 2. Xét tuyển hồ sơ: Do Hội đồng xét tuyển thực hiện Bước 3. Phỏng vấn: Do Hội đồng xét tuyển thực hiện Bước 4. Lựa chọn thí sinh trúng tuyển. Bước 5. Quyết định tuyển dụng Bước 6. Báo cáo kết quả tuyển dụng. 2.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 2.3.2.1. Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực của Quỹ trong những năm qua - Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng ở trong nước: Quỹ dành sự quan tâm về thời gian, kinh phí để tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng trong nước, đã triển khai tổ chức được nhiều khoá đào tạo, bồi dưỡng về ngoại ngữ, tin học, đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ, hỗ trợ kinh phí đào tạo Đại học và sau Đại học. - Đối với đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài: Tổ chức và tham gia nhiều khóa đào tạo, bồi dưỡng và tham quan khảo sát học tập kinh nghiệm về viễn thông công ích ở nước ngoài. 2.3.2.2. Quy trình đào tạo và phát triển tại Quỹ thực hiện theo các bước sau: Bước 1. Đăng ký nhu cầu đào tạo Bước 2. Liên hệ với cơ sở đào tạo Bước 3. Lập kế hoạch đào tạo Bước 4. Phê duyệt kế hoạch đào tạo Bước 5. Thực hiện kế hoạch đào tạo 2.3.3. Công tác tiền lương và đãi ngộ 2.3.3.1. Chế độ tiền lương của Quỹ - Về cơ chế tiền lương hiện nay của Quỹ: Theo quy định của Nhà nước, của Bộ Thông tin và Truyền thông: “Quỹ được hưởng chế độ lương, thưởng, phúc lợi theo quy định đối với doanh nghiệp nhà nước, Quỹ có trách nhiệm thực hiện xây dựng và quản lý đơn giá tiền lương theo đúng quy định hiện hành đối với công ty nhà nước”. Tuy nhiên, thực tế hoạt động cho thấy rất khó khăn cho Quỹ trong việc tính toán năng suất lao động cũng như tốc độ tăng tiền lương bình quân của các năm để làm cơ sở xây dựng đơn giá tiền lương. Vì vậy, đến thời điểm hiện tại, cơ chế tiền lương của Quỹ chưa căn cứ vào đơn giá tiền lương và hàng năm Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội có các văn bản tạm thời cho Quỹ áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung của Nhà nước. Hiện nay Quỹ đang đề xuất quy định về chế độ tiền lương đối với Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam cho phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy và thực tế hoạt động. - Tình hình trả lương: Việc chi trả tiền lương cho cán bộ, viên chức hiện nay được thực hiện theo ý kiến phê duyệt của Lãnh đạo Quỹ có sự thống nhất với Công đoàn Quỹ: Tiền lương của cán bộ, viên chức được chi trả 02 lần trong tháng căn cứ vào số ngày công, hệ số lương, phụ cấp theo thang bảng lương của Nhà nước, tiền lương tối thiểu chung và hệ số điều chỉnh tăng thêm. 2.3.3.2. Chế độ đãi ngộ Chế độ đãi ngộ ngoài lương của Quỹ bao gồm đãi ngộ vật chất và đãi ngộ phi vật chất. Chính sách đãi ngộ của Quỹ đã tạo thêm động lực cho người lao động gắn bó và làm việc lâu dài. 2.3.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực: Trong giai đoạn mới thành lập và đi vào hoạt động, công tác quản trị nhân lực đã góp phần ổn định bộ máy của Quỹ. Tuy nhiên do thiếu các công cụ đóng vai trò là thước đo, tiền đề của quản trị nhân lực như phân tích công việc, hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc nên trong quá trình thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác gặp nhiều khó khăn và lúng túng. Nguyên nhân do Quỹ là một đơn vị đặc thù, mới thành lập, bộ máy đang trong giai đoạn dần ổn định, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị chưa thật sự rõ ràng, các đầu công việc cũng chưa lộ rõ, nên Quỹ chưa tiến hành phân tích công việc. Hiện nay một số nội dung quy định trong Quyết định số 191/2004/QĐ-TTg không còn phù hợp với thực tế hoạt động và môi trường pháp lý hiện tại, do vậy Quỹ đang tiến hành nghiên cứu sửa đổi Quyết định nói trên trình Thủ tướng ban hành. Sau khi Quyết định thay thế Quyết định số 191/2004/QĐ-TTg được ban hành, Quỹ sẽ thực hiện việc kiện toàn bộ máy, tổ chức, sắp xếp bố trí lại công việc cho phù hợp với nhiệm vụ được giao và tiến hành các hoạt động phân tích công việc và xây dựng hệ thống chức danh công việc. Do hoạt động của Quỹ chủ yếu là hoạt động quản lý, sản phẩm rất khó cân đo, đong, đếm. Đây là đặc điểm chung của lao động quản lý, cho nên đối với Quỹ rất khó khăn trong việc đánh giá và lượng hóa để xác định kết quả thực hiện công việc của các đơn vị, cá nhân trong Quỹ. Quỹ không có nhiều tự chủ trong xây dựng kế hoạch biên chế, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch Quỹ tiền lươngi hàng năm dẫn đến việc thực hiện đôi khi phải chờ đợi, chậm trễ. Bên cạnh những đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực ta đi sâu vào phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Quỹ ở những nội dung cơ bản sau: 2.3.4.1. Công tác tuyển dụng nhân lực - Ưu điểm: Tuyển dụng lao động tại Quỹ đã đảm bảo đúng chế độ, thủ tục đầy đủ. Việc tuyển dụng thực hiện theo các quy định hiện hành nên Quỹ có đủ cơ sở pháp lý để thực hiện. Tuyển dụng theo hình thức xét tuyển nên việc thực hiện đơn giản và không mất nhiều chi phí. - Nhược điểm: Việc xác định nhu cầu tuyển dụng chưa được thực hiện bài bản và thiếu chính xác. Do Quỹ không công bố tuyển mộ ứng viên rộng rãi nên đã hạn chế số lượng và chất lượng ứng viên nộp đơn thi tuyển. Đồng thời chính sách ưu tiên đối với con em cán bộ công nhân viên trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ thực sự. - Nguyên nhân: Quỹ chưa sử dụng các phương pháp khoa học để thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực do vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng chưa sát với thực tế yêu cầu của công việc. Kế hoạch biên chế Bộ Thông tin và Truyền thông giao thường chậm nên khó có điều kiện mở rộng quy mô tuyển dụng. Mặt khác, Quỹ là một cơ quan Nhà nước, còn có tư tưởng ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành, do đó không công bố tuyển mộ rộng rãi. 2.3.4.2. Công tác đào tạo, phát triển nhân lực - Ưu điểm: Quỹ đã dành nhiều thời gian và kinh phí để thực hiện đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ, viên chức. - Nhược điểm: Công tác đánh giá chất lượng đào tạo, phát triển chưa thực sự được quan tâm và chú trọng. Việc cử cán bộ đi đào chưa căn cứ theo tiêu chuẩn ngạch viên chức, tiêu chuẩn chức danh công việc. Chưa quan tâm đến khả năng áp dụng kiến thức vào thực tế công việc. - Nguyên nhân: Công tác đào tạo, bồi dưỡng của Quỹ được Lãnh đạo Quỹ quan tâm, chỉ đạo, tạo điều kiện về thời gian, kinh phí và khuyến khích cán bộ, viên chức đi đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ phục vụ cho công việc chuyên môn của Quỹ. Tuy nhiên như đã nêu trên, do Quỹ chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chức danh nên việc đào tạo mới chỉ căn cứ vào nhu cầu thực tế mà chưa tiến hành đào tạo theo tiêu chuẩn chức danh. Vì vậy, công tác đào tạo của Quỹ hiện nay mới chỉ dừng lại ở số lượng các khóa đào tạo, chưa đi sâu vào chất lượng và khả năng áp dụng thực tế. 2.3.4.3. Công tác lương bổng và đãi ngộ - Ưu điểm: Công tác lương bổng và đãi ngộ của Quỹ hiện nay đã đảm bảo được các quy định của Nhà nước, có ưu điểm đơn giản, dễ thực hiện phù hợp với một đơn vị đang trong giai đoạn ổn định tổ chức bộ máy. - Nhược điểm: Tiền lương chi trả cho cán bộ, viên chức theo hệ số tiền lương quy định tại thang Bảng lương của Nhà nước trong khi bản thân nó được xây dựng chung cho các cơ quan, đơn vị nên còn nhiều hạn chế như: Số bậc quá nhiều, dãn cách giữa các bậc ít, việc xếp lương vào các ngạch chủ yếu theo bằng cấp, không theo năng lực của cán bộ. Tiền lương của mỗi người được thanh toán đơn giản trên cơ sở ngày công, trong khi việc quản lý thời gian làm việc và hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức chưa được sát sao nên việc trả lương của Quỹ không phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng người. Vì những lý do trên, có thể nói rằng tiền lương của các cán bộ, viên chức Quỹ chưa gắn liền với năng suất, chất lượng công việc nên nó chưa trở thành động lực khuyến khích cán bộ, viên chức trong công tác. - Nguyên nhân: Như đã nêu, hiện nay Quỹ chưa có điều kiện phân tích, đánh giá công việc. Đây là yếu tố quan trọng trong việc phân nhóm chức danh công việc làm cơ sở để xác định hệ số chức danh công việc để tiến hành trả lương theo tính chất công việc đảm nhận. Quỹ chưa triển khai được hệ thống đánh giá sự thực hiện công việc nên công tác tiền lương của Quỹ không theo năng suất và chất lượng công việc, vì vậy tiền lương của Quỹ không đảm bảo sự công bằng và không mang tính khuyến khích. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI QUỸ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CÔNG ÍCH VIỆT NAM 3.1. Định hướng hoạt động và phát triển nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 3.1.1. Nhiệm vụ của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 3.1.1.1. Nhiệm vụ chung Tiếp tục nhiệm vụ mở rộng phổ cập các dịch vụ viễn thông và Internet đến mọi người dân trong cả nước; phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông băng rộng để đáp ứng phổ cập dịch vụ tại vùng viễn thông công ích. Phấn đấu 100% xã có điểm kết nối truyền dẫn băng rộng đa dịch vụ. Hầu hết hộ gia đình tại các xã thuộc vùng viễn thông công ích có thuê bao điện thoại cố định. Nâng mật độ thuê bao Internet hộ gia đình và phấn đấu trên 50% số xã thuộc 69 huyện nghèo có điểm truy nhập Internet công cộng. Mọi người dân được truy nhập miễn phí khi sử dụng các dịch vụ viễn thông bắt buộc. 3.1.1.2. Nhiệm vụ cụ thể Hỗ trợ các dự án phát triển hạ tầng viễn thông tại vùng được cung cấp dịch vụ viễn thông công ích. Hỗ trợ người dân sử dụng dịch vụ viễn thông công ích. Hỗ trợ duy trì cung cấp dịch vụ viễn thông công ích. 3.1.2. Định hướng phát triển nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam Định hướng phát triển nhân lực của Quỹ thể hiện ở các mặt cụ thể sau: 3.1.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 3.1.2.2. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực 3.1.2.3. Sử dụng hiệu quả lao động và trọng dụng nhân tài 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam 3.2.1. Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nguồn nhân lực 3.2.1.1. Công tác phân tích công việc Trong điều kiện hiện nay, Quỹ cần chuẩn bị các nội dung cần thiết để sau khi Thủ tướng ban hành Quyết định thay thế Quyết định số 191/2004/QĐ-TTg Quỹ sớm bắt tay vào thực hiện phân tích công việc để làm cơ sở cho các công tác quản trị nhân lực khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn. Các nội dung chuẩn bị như sau: - Xác định được mục đích của phân tích công việc, xác định các bước cần thiết để tiến hành phân tích công việc. - Chuẩn bị các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin. - Quỹ cần xem xét các phương pháp phân tích công việc để lựa chọn phương pháp phân tích phù hợp. - Quỹ cần tiến hành lựa chọn và đào tạo cán bộ phân tích công việc. - Dự kiến thành phần tham gia phân tích công việc. 3.2.1.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Quỹ cần phải xây dựng một bản kế hoạch nhân lực bằng cách đưa ra một tiến trình xây dựng kế hoạch hóa nhân lực bài bản thông qua các bước như sau: Bước 1. Phân tích môi trường: Quỹ cần tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để làm cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân lực của Quỹ. Bước 2. Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực: Cần xác định nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn cho Quỹ. Trong ngắn hạn, Quỹ có thể sử dụng phương pháp lao động định biên để xác định. Trong dài hạn, Quỹ có thể dự báo theo phương pháp ước lượng trung bình, hồi quy tuyến tính, xu hướng, chuyên gia .v.v. Quỹ cần sớm xây dựng kế hoạch biên chế và đề xuất Bộ Thông tin và Truyền thông sớm phê duyệt kế hoạch biên chế hàng năm cho Quỹ. Bước 3. Dự báo cung nhân lực: Quỹ phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho Quỹ. Cần dự đoán cung nhân lực từ cả hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong và cung nhân lực từ bên ngoài của Quỹ. Bước 4. Đề ra chính sách: Sau khi xác định được nhu cầu nhân lực cần có chính sách để đáp ứng nhu cầu đó nếu thiếu hụt hoặc dư thừa nhân lực Bước 5. Thực hiện các kế hoạch: Sau khi được Bộ TTTT phê duyệt kế hoạch biên chế, Ban Tổ chức Cán bộ phối hợp với các đơn vị liên quan để thực hiện. Bước 6. Kiểm tra và đánh giá lại các bước trong quá trình lập kế hoạch nhân lực để xem xét sự phù hợp với mục tiêu đề ra. 3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển mộ - Công bố tuyển mộ rộng rãi - Quảng bá hình ảnh của Quỹ để thu hút ứng viên quyết định nộp đơn xin dự tuyển. 3.2.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn - Hoàn thiện các bước trong tuyển chọn: Ap dụng hình thức thi tuyển đối với một số vị trí công việc có tính chất quan trọng đòi hỏi cán bộ có trình độ chuyên môn cao như thành viên Ban Kiểm soát, cán bộ thuộc bộ phận đối ngoại và hợp tác quốc tế. Căn cứ quy định của Nhà nước về thi tuyển viên chức, luận văn xin đề xuất các bước tuyển chọn đối với vị trí công việc nói trên như sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu, thu nhận hồ sơ: Quỹ đã tiến hành thực hiện các bước này theo đúng quy định. Do vậy bước này tiến hành như Quỹ đã thực hiện Bước 2. Phỏng vấn sơ tuyển: Có thể được thực hiện bởi người tuyển dụng là cán bộ Ban Tổ chức Cán bộ với các ứng viên dự tuyển. Bước 3. Thi viết, thi trắc nghiệm: Các môn thi theo quy định là thi ngoại ngữ, tin học, môn kiến thức chung, môn nghiệp vụ chuyên ngành. Trong phần này có thể áp dụng thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc áp dụng cả 2 phương pháp trong một bài thi. Bước 4. Phỏng vấn: Sau khi các thí sinh vượt qua phần thi viết, thi trắc nghiệm sẽ bước vào vòng thi phỏng vấn. Có thể áp dụng hình thức phỏng vấn hội đồng như Quỹ đã thực hiện. Bước 5, 6, 7: Tiến hành tương tự như Quỹ đã thực hiện. 3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Quỹ cần thực hiện các giải pháp sau: 3.2.3.1. Xác định hợp lý nhu cầu đào tạo và phát triển - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Vì vậy sau khi có đủ điều kiện Quỹ cần sớm thực hiện các công việc này. - Sau khi các đơn vị đăng ký nhu cầu, Ban Tổ chức Cán bộ cần làm việc trực tiếp với các đơn vị để xác định hợp lý nhu cầu đào tạo và phát triển. - Xác định nhu cầu đào tạo cần căn cứ vào mục tiêu phát triển của Quỹ, phương hướng phát triển nguồn nhân lực, tình hình hoạt động của Quỹ, các chủ trương, chính sách đào tạo của Nhà nước, của Bộ Thông tin và Truyền thông, của Quỹ và nhu cầu đào tạo, phát triển của người lao động. 3.2.3.2. Xác định đúng đối tượng đào tạo và phát triển - Sau khi xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chức danh, Quỹ cần căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh để đào tạo theo phương châm thiếu và yếu mặt nào thì đưa đi đào tạo kịp thời mặt đó. - Quỹ cần xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình để có cơ sở xác định đối tượng đào tạo và phát triển. 3.2.3.3. Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển - Quỹ cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển sát với từng đối tượng, phối hợp với các cơ sở đào tạo có uy tín để xây dựng các lớp đào tạo chất lượng đáp ứng yêu cầu. - Cần lựa chọn thời gian đào tạo sao cho hợp lý tránh ảnh hưởng đến công việc và cuộc sống. - Quỹ không nên chỉ lập ra các kế hoạch đào tạo ngắn hạn mà cần đưa ra các kế hoạch đào tạo và phát triển dài hạn. - Quỹ cần có sự liên kết giữa 3 bên như cơ sở đào tạo - Quỹ - cơ quan Nhà nước để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển. 3.2.3.4. Đổi mới công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển Quỹ cần tiến hành đánh giá để thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo. Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? (Thông qua các đợt kiểm tra giữa và cuối khóa). Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? (Công việc này có thể đòi hỏi một thời gian dài sau đào tạo). Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau đây: (1) Đánh giá những thay đổi của học viên: Trên cơ sở những thay đổi kết quả thực hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của học viên. (2) Phân tích thực nghiệm: Trên cơ sở phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của các học viên với những cá nhân không tham gia vào quá trình đào tạo. Sự phân tích này kết hợp với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. 3.2.4. Hoàn thiện công tác tiền lương Như đã nêu, công tác đãi ngộ đối với người lao động của Quỹ cơ bản thực hiện tốt. Tuy nhiên trong công tác trả lương của Quỹ hiện nay còn nhiều bất cập. Vì vậy sau đây luận văn xin đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương của Quỹ 3.2.4.1. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc của người lao động để làm cơ sở cho việc trả lương, phân phối tiền lương và thu nhập - Đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị thuộc Quỹ để xác định hệ số hoàn thành công việc (kj): Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên Mức độ hoàn thành công việc được phân chia theo 04 mức ứng như sau: + Hoàn thành công việc trên 100%: Xếp loại A ứng với kj = 1,1 + Hoàn thành công việc từ 80% đến 100%: Xếp loại B ứng với kj = 1,0 + Hoàn thành công việc từ 60% đến 80%: Xếp loại C ứng với kj = 0,9 + Hoàn thành công việc dưới 60%: Xếp loại D ứng với kj = 0,8 - Đánh giá thực hiện công việc của người lao động để xác định hệ số hoàn thành công việc của cá nhân (ki): Sử dụng phương pháp cho điểm. Hệ số hoàn thành công việc của cá nhân (ki) được chấm điểm theo 03 chỉ tiêu với tổng số 10 điểm như sau: Khối lượng công việc (5 điểm), chất lượng công việc (3 điểm), tuân thủ kỷ luật cơ quan (2 điểm). Trong tổng số điểm tối đa nếu cá nhân: + Đạt 10 điểm : Xếp loại A ứng với hệ số ki = 1,1 + Đạt từ 8 đến 9 điểm : Xếp loại B ứng với hệ số ki = 1,0 + Đạt từ 6 đến 7 điểm : Xếp loại C ứng với hệ số ki = 0,9 + Đạt dưới 6 điểm : Xếp loại D ứng với hệ số ki = 0,8 Đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp cho điểm nói trên có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện đối với Quỹ. Tuy nhiên phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Vì vậy Quỹ cần làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ đánh giá, đào tạo người đánh giá để hiểu về hệ thống đánh giá và nhất quán trong đánh giá. 3.2.4.2. Xây dựng cơ chế trả lương Sau khi đã đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động như phương pháp nêu trên, Quỹ cần xây dựng cơ chế trả lương cho người lao động. Quỹ tiền lương được chi trả theo 02 phần: - Phần thứ nhất (khoảng 1/3 quỹ tiền lương, được chi trả trên cơ sở hệ số lương theo thang bảng lương của Nhà nước và tiền lương tối thiểu chung và hệ số điều chỉnh tăng thêm so với tiền lương tối thiểu của Nhà nước (Kđc). - Phần thứ hai còn lại (khoảng 2/3 quỹ tiền lương) được phân chia cho từng cá nhân theo: Hệ số lương chức danh công việc (được xác định sau khi Quỹ xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc), hệ số hoàn thành công việc (ki) của cá nhân do đơn vị đánh giá, hệ số hoàn thành công việc (kj) của đơn vị do Quỹ. Thu nhập của mỗi cá nhân (i) của đơn vị (j) được tính theo công thức: Trong đó: Vcv Vcvi = -------------------------------- x nnci x hi x ki x kj n  nn x hi x ki x kj i Vcv : Tiền lương công việc của cả Quỹ. Vcvi : Tiền lương công việc của cả cá nhân (i). nnci : Ngày công của cá nhân (i) trong tháng; hi : Hệ số chức danh công việc cá nhân (i) đảm nhiệm; ki : Hệ số hoàn thành công việc của cá nhân (i) kj : Hệ số hoàn thà