Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị tại Doanh nghiệp tư nhân Minh Châu

tăng của lương (lần) 1,36 1,28 6. So sánh NSLĐ và lương NSLĐ>lương NSLĐ<lương (Nguồn: Tổng quỹ lương và thưởng lấy từ bộ phận kế toán, doanh thu và lợi nhuận trích từ bảng 2) Chú thích: xem công thức tính kết quả trên ở phần cơ sở lý luận trang 14. Theo bảng trên ta có năng suất lao động năm của năm 2003 thấp nhất là 1.300.000.000 đồng, đến năm 2004 thì năng suất lao động là 1.879.000.000 đồng cao hơn năm 2003 là 579.000.000 đồng, tuy nhiên đến năm 2005 năng suất lao động là 1.855.000.000 đồng, đã giảm so với năm 2004 là 24.000.000 đồng. Năng suất lao động năm chỉ là thước đo chung về mức đóng góp của toàn bộ nhân viên trong cửa hàng, nó chưa thể hiện được sự đóng góp của từng cá nhân. Do đó, để biết được mức đóng góp của từng cá nhân ta phải tính được năng suất lao động giờ. Tuy nhiên, cửa hàng không theo dõi số ngày làm việc của nhân viên nên không thể tính được năng suất lao động giờ của từng nhân viên. Chỉ tiêu mức sinh lời/người của các thành viên trong doanh nghiệp cũng có sự biến thiên. Năm 2004 chỉ tiêu mức sinh lời/ người là cao nhất, mỗi lao động tạo ra được giá trị lợi nhuận là 12.000.000 đồng, cao hơn năm 2003 là 3.000.000 đồng cho thấy trong năm 2004 mỗi lao động của doanh nghiệp đều cố gắng tạo ra lợi nhuận cao hơn năm trước. Tuy nhiên, đến năm 2005 chỉ tiêu này đã sụt giảm hẳn, mỗi người lao động chỉ còn tạo được 6.000.000 đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương cho biết rằng: - Năm 2003 và 2004, với 1 đồng tiền lương đã đem lại 1 đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Năm 2005, với 1 đồng tiền lương đã không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương của doanh nghiệp còn hạn chế mặc dù doanh nghiệp đã cố gắng tăng quỹ lương của nhân viên vào mỗi năm. Nguyên nhân của sự sụt giảm về chỉ tiêu mức sinh lời/người cũng như hiệu suất tiền lương là do thu nhập của doanh nghiệp đã giảm hơn so với năm 2003 và năm 2004, trong khi quỹ lương và thưởng của nhân viên vẫn tăng đều qua mỗi năm, cho thấy mặc dù giảm về lợi nhuận nhưng doanh nghiệp vẫn chăm lo tốt đời sống của người lao động tại doanh nghiệp. Như vậy, chỉ tiêu mức sinh lời/người và chỉ tiêu hiệu suất tiền lương của năm 2005 giảm so với các năm trước là do điều kiện kinh doanh thay đổi đã làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo bảng trên, năm 2004 là năm hiệu quả nhất về mặt sử dụng năng suất lao động và lương của doanh nghiệp vì tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng của lương. Tuy nhiên, năm 2005 tốc độ tăng năng suất lao động đã chậm lại và có phần giảm so với năm 2004, lúc này tốc độ tăng của lương đã cao hơn tốc độ tăng của năng suất lao động. Điều này cho thấy mặc dù điều kiện kinh doanh thay đổi nhưng doanh nghiệp vẫn không ngừng tăng lương cho công nhân, do vậy doanh nghiệp không chỉ kinh doanh vì lợi nhuận mà còn vì mục tiêu xã hội. II PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MUA, NHẬP VÀ BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP. Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại- dịch vụ mua bán lẻ vật liệu xây dựng, hoạt động mua là hoạt động quan trọng nhất vì để bán tốt cần phải bắt đầu từ mua tốt. Do đó nó ảnh hưởng đến kết quả lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp. Khi đi vào kinh doanh ngoài giá vốn hàng bán, cửa hàng còn phải trả thêm cho các chi phí mới phát sinh như: chi phí vận chuyển cho việc mua hàng, chi phí vận chuyển cho việc bán hàng (chi phí bán hàng), chi phí quản lý. Trong các loại này có loại thuộc chi phí bất biến, có loại thuộc chi phí khả biến nên cần phải quản trị các loại chi phí này thật tốt. Muốn vậy việc tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kinh doanh phải tốt. Loại hình kinh doanh của doanh nghiệp là thương mại và dịch vụ mua bán lẻ vật liệu xây dựng, do đó việc quản trị hoạt động mua hàng và bán hàng là quan trọng nhất, là đầu ra đem lại thu nhập cho doanh nghiệp, khâu quyết định hiệu quả kinh doanh thực tế. Việc mua hàng hoá đúng thời điểm sẽ giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Theo những số liệu kết quả kinh doanh từ 2003 – 2005 đã được giới thiệu ở phần khái quát, ta tiến hành đánh giá công tác quản trị mua, nhập và bán hàng như sau: Quy trình vận động bán hàng tại cửa hàng gồm 3 khâu: khâu mua hàng, khâu nhập hàng và khâu bán hàng Ø Đánh giá khâu quản trị hoạt động mua hàng: Mục tiêu của công tác quản trị này là tìm nguồn cung ứng bảo đảm hàng hoá về mặt số lượng, chất lượng và giá cả. Công tác quản trị mua hàng có ảnh hưởng lớn đến kết quả doanh thu của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp mua với giá cao sẽ không bán được hàng do phải cạnh tranh với các cửa hàng khác, doanh nghiệp đã mất đi cơ hội tăng thêm doanh thu cũng như mất đi khách hàng thân thuộc trong tương lai. Do đó, mua hàng là khâu quan trọng nhất cần phải quản trị tốt sao cho chi phí thấp nhất. Trong khâu mua hàng, chủ doanh nghiệp là người toàn quyền quyết định. Quá trình mua hàng hoá bao gồm nhiều công việc khác nhau có quan hệ chặt chẽ với nhau. Các công việc ấy tạo thành một quy trình thể hiện như sau: Thỏa mãn Nhu cầu mua Tìm và chọn người bán Thương lượng và đặt hàng Thực hiện đơn hàng Đánh giá kết quả mua Không thỏa mãn Sơ đồ 10. Quy trình mua hàng hoá của doanh nghiệp. Theo sơ đồ trên thì chủ doanh nghiệp sẽ tiến hành: é Hoạch định nhu cầu mua: bước hoạch định nhu cầu mua này chủ doanh nghiệp sẽ dựa vào chủng loại hàng hoá còn lại trong kho, nhu cầu trên thị trường và căn cứ vào đơn đặt hàng của khách để xác định số lượng cần mua của loại hàng hoá đó. Tuy nhiên việc hoạch định nhu cầu mua chỉ dựa theo cảm tính và kinh nghiệm để dự đoán số lượng mua chứ không có tính toán cụ thể nào. é Tìm và chọn người bán: sau khi đã xác định lượng cần mua, chủ doanh nghiệp sẽ giao dịch bằng điện thoại với nhà cung cấp về chủng loại, giá cả, thời gian thanh toán tiền hàng, thời gian và địa điểm giao hàng. Nếu giao dịch được thoả mãn thì tiến hành đặt hàng. Có thể trong quá trình tìm nhà cung cấp doanh nghiệp sẽ phải hỏi nhiều người bán để tìm ra mức giá hợp lý nên việc phát sinh thêm chi phí quản lý (chi phí giao dịch là không tránh khỏi). é Thực hiện đơn hàng. Sau khi hàng được chở về doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá kết quả mua theo các chỉ tiêu như: số lượng, chủng loại, chất lượng, đúng thời điểm, chi phí thấp nhất. Chi phí mua hàng của doanh nghiệp bao gồm 2 chi phí chính đó là chi phí hàng hóa (giá trị của hàng hoá) và chi phí vận chuyển. Doanh nghiệp vận chuyển hàng từ nhà cung cấp về đến cửa hàng bằng xe thuê ngoài và cước phí vận chuyển tỷ lệ thuận với khối lượng của hàng hoá được chở về. Giá cước vận chuyển là 130.000 đồng/tấn kể từ năm 2004. Những tính toán cụ thể về chi phí mua hàng dưới đây sẽ cho thấy rõ tầm quan trọng của công tác quản trị mua hàng tại DNTN Minh Châu: Từ bảng số liệu trên ta có chênh lệch về khối lượng và thành tiền như sau: BẢNG 7. CHÊNH LỆCH CHI PHÍ CHO MUA HÀNG ĐVT: Triệu đồng Sản phẩm 2004/2003 2005/2004 Khối lượng (tấn) Thành tiền Khối lượng (tấn) Thành tiền Cuộn kim loại (28) 1.401 (116) 4 Tấm kẽm (7) (105) (2) 174 Tấm đen 3 209 (8) 98 Thép cuộn 45 796 (43) (285) Thép hình 83 1.664 (53) (27) Tổng cộng 96 3.964 (222) (37) (Nguồn: Trích từ bảng6) Nhận xét: Theo tình hình của bảng trên qua 3 năm cho thấy nhu cầu mua cuộn kim loại của cửa hàng cũng như nhu cầu sử dụng tole để lợp nhà là nhiều nhất, tuy năm 2005 có giảm so với 2 năm 2003 và 2004 nhưng nó vẫn chiếm tỷ trọng cao trong nhu cầu mua của doanh nghiệp. Trong năm 2005 doanh nghiệp mua thấp hơn là do người dân trong thành phố Cần Thơ có thu nhập tăng nên họ sử dụng nhiều sản phẩm lợp khác để thay thế tole như ngói hoặc nhà cao tầng có mái bằng. Do vậy doanh nghiệp đã mua phôi cuộn ít hơn các năm trước. Cùng với mua phôi tole thì việc mua phôi xà gồ cũng chiếm tỷ trọng mua hàng cao của doanh nghiệp. Năm 2004 được doanh nghiệp dự đoán có nhu cầu sử dụng xà gồ cao nhất do thành phố Cần Thơ trở thành thành phố trực thuộc trung ương nên việc xây dựng các khu dân cư cũng là nguyên nhân giúp doanh nghiệp mua mặt hàng này nhiều hơn. Năm 2005 là năm có khối lượng hàng hóa mua vào thấp nhất, thấp hơn năm 2004 là 222 tấn, nhưng chi phí mua hàng của nó chỉ thấp hơn so với năm 2004 là 37.000.000 đồng. Trong khi đó, năm 2003 thấp hơn năm 2004 về số lượng là 96 tấn và về số tiền là 3.964.000.000 đồng. Điều này cho thấy chênh lệch về giá mua vào giữa năm 2005 và 2004 là không nhiều, nhưng giá mua vào giữa năm 2003 và năm 2004 là khá chênh lệch nhau. Như vậy, những gì diễn ra đều phù hợp với thị trường, năm 2003 thị trường thép tương đối ổn định nhưng sau đó thì nó bắt đầu có sự biến động tăng giảm liên tục từ đầu năm 2004 nguyên nhân là do những biến động trên thị trường thép thế giới đã ảnh hưởng lớn tới thị trường thép trong nước do ngành này phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu. Qua đây có thể thấy việc mua hàng đúng thời điểm là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao, muốn vậy công tác quản trị mua hàng của doanh nghiệp phải được chú trọng đúng mức nhất là công tác lập kế hoạch. Ta có thể đánh giá công tác quản trị mua hàng của doanh nghiệp vào năm 2005 như sau: BẢNG 8. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHI PHÍ CHO MUA HÀNG NĂM 2005 ĐVT: Triệu đồng Sản phẩm Chi phí mua hàng Chênh lệch Kế hoạch Thực hiện Tuyệt đối % Cuộn kim loại 5.913 6.015 102 1,73 Tấm kẽm 1.057 884 (173) (16,36) Tấm đen 814 873 59 7,25 Thép cuộn 1.668 1.589 (80) (4,78) Thép hình 4.816 4.947 131 2,72  Tổng cộng 14.269 14.308 (Nguồn: số liệu kế hoạch từ bộ phận kế toán, số liệu thực tế trích từ bảng 7) Nhận xét: Theo kết quả tính toán thì có thể đánh giá việc lập kế hoạch của doanh nghiệp như sau: - Chênh lệch âm là các mặt hàng tấm kẽm, và thép cuộn. Nguyên nhân là do từ năm 2004 ngành thép có nhiều biến động, giá liên tục tăng, bên cạnh đó bên ngoài thị trường xây dựng đã có những dấu hiệu chững lại do mặt bằng giá khá cao. Điều này đã làm cho doanh nghiệp đề phòng rủi ro bị thua lỗ nên chỉ mua vào ít hàng hoá. - Chênh lệch dương là các mặt hàng cuộn kim loại, tấm đen và thép hình. Tình hình thị trường biến động như trên, nhưng các mặt hàng này thuộc mặt hàng chủ yếu nên doanh nghiệp vẫn phải mua hàng để bán nhưng với số lượng ít hơn nhưng chi phí vẫn cao hơn so với kế hoạch. Như vậy, công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp tuy có chênh lệch so với phần thực hiện nhưng chênh lệch này là không nhiều, gần sát với số thực tế và cũng phù hợp với tình hình của thị trường. Ø Đánh giá khâu quản trị hoạt động nhập hàng. Khi đã quyết định mua hàng, chủ doanh nghiệp sẽ đặt hàng bằng điện thoại nếu mua với số lượng ít hoặc gửi bản fax nếu mua với số lượng nhiều cho nhà cung ứng. Sở dĩ doanh nghiệp có thể mua hàng qua điện thoại vì chủ doanh nghiệp là người có uy tín cao đối với các nhà cung ứng nên không cần phải có biên bản đặt hàng vẫn mua được hàng. Trong khâu nhập hàng này, có 2 loại bốc dở hàng tùy theo đặc điểm của hàng hóa: Nếu là các mặt hàng tấm kẽm, tấm đen và thép hình sẽ được công nhân xuống hàng và xếp hàng vào kho bằng tay. Nếu là các mặt hàng cuộn thì xuống hàng và sắp xếp vào kho bằng máy móc Trình tự diễn biến như sau: ² Bước 1: Khi xe hàng về đến nơi, chủ doanh nghiệp sẽ được nhận hoá đơn giá trị gia tăng (nếu có) và hóa đơn giao hàng của nhà cung ứng từ chủ xe. ² Bước 2: Chủ doanh nghiệp sẽ cùng với nhân viên kiểm tra lại barem hàng rồi bàn giao số lượng và chủng loại cho thủ kho, sau đó bàn giao hóa đơn giá trị gia tăng cho kế toán để thực hiện nhiệm vụ báo cáo thuế. ² Bước 3: Thủ kho tiến hành kiểm hàng trên xe và kiểm tra quá trình xuống hàng của công nhân. ² Bước 4: Là quá trình nhập hàng vào kho, các loại hàng hoá khi được nhập vào kho sẽ được xếp vào các ngăn, kệ để hàng theo quy định. - Riêng mặt hàng phôi cuộn sau khi được bốc dở xuống phương tiện giao hàng bằng hệ thống palang cáp điện sẽ được đưa vào kho xưởng bằng hệ thống xe chạy trên đường ray. Kế tiếp công nhân sẽ sắp xếp các cuộn phôi này vào chỗ của nó trong kho xưởng sao cho thuận tiện trong việc bán hàng. - Thủ kho là người theo dõi toàn bộ quá trình xuống hàng và nhập hàng vào kho, nên trong quá trình đó, nếu phát hiện sự cố có lẫn loại hàng hoá khác hoặc hàng kém chất lượng thì sẽ báo lại với chủ doanh nghiệp để chủ doanh nghiệp báo cho nhà cung cấp và xử lý. ² Bước 5: Chủ doanh nghiệp sẽ ghi lại số lượng vào sổ giao hàng để thanh toán tiền vận chuyển cho chủ phương tiện. Nhận xét khâu quản trị nhập hàng: Việc nhập hàng hóa vào kho được thực hiện dễ dàng, thuận tiện vì tất cả các loại hàng hóa đều được định sẵn chỗ để, chỉ cần xếp hàng hóa vào đúng chỗ của nó là xong. Tuy nhiên cũng có một số bất lợi như sau: - Khâu nhập hàng hóa ở bước 3 phải trải qua 2 giai đoạn xuống hàng rồi mới nhập hàng vào kho, hơn nữa phải nhập bằng tay đối với mặt hàng thép hình, tấm kẽm và tấm đen làm mất nhiều thời gian của công nhân. Khi xe giao hàng về đến là phải tiến hành nhập hàng ngay, không chủ động được thời điểm xuống hàng, thời gian xuống hàng lại vào ban ngày nên càng gây ảnh hưởng đến việc bán hàng của cửa hàng trong khi đó vẫn có những lúc cửa hàng vắng khách, công nhân chỉ ngồi chờ việc. - Các bước thực hiện nhập hàng khá đơn giản, ít phải trải qua các thủ tục rườm rà, chỉ cần kiểm tra thử 1 hoặc vài mẫu lúc giao hàng là được nên khi có sự cố về hàng hoá như có loại hàng khác bị lẫn vào hoặc hàng kém phẩm chất nhưng không phát hiện ra kịp thời, lúc đó không ai chịu trách nhiệm dẫn đến hậu quả cuối cùng là doanh nghiệp phải chịu thất thoát chỗ đó. - Trong khi chờ nhập hàng hóa, doanh nghiệp đã không tính toán đến việc nhà cung ứng giao trễ hàng mặc dù đã hẹn ngày giao hàng, không lập tiến độ theo dõi thời hạn nhận nguyên vật liệu từ những người cung ứng khác nhau nên không tạo được sự chủ động trên mọi phương diện trong việc tiếp nhận hàng hóa, có lúc nhập quá nhiều mặt hàng này gây thiếu hụt vốn cho mặt hàng khác. Ø Đánh giá khâu quản trị bán hàng. Cùng với tầm quan trọng của khâu quản trị mua hàng là khâu quản trị bán hàng, vì đây là khâu quyết định kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp nên nó đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ phục vụ tốt cho khách hàng về mặt chất lượng và giá cả, mà còn đòi hỏi thái độ phục vụ và trình độ hiểu biết về mặt hàng của nhân viên bán hàng. Doanh nghiệp kinh doanh 5 nhóm mặt hàng chính: cuộn kim loại, tấm kẽm, tấm đen, thép cuộn, thép hình. Sau đây là doanh số bán theo cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp: BẢNG 9. DOANH SỐ BÁN CỦA DOANH NGHIỆP QUA 3 NĂM 2003- 2005 ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Cuộn kim loại 4.729 6.081 5.939 Tấm kẽm 803 749 923 Tấm đen 845 806 849 Thép cuộn 992 2.420 2.048 Thép hình 3.034 4.974 5.083 Tổng cộng 10.403 15.030 14.842 (Nguồn: Bộ phận kế toán DNTN Minh Châu) Biểu đồ 2. SO SÁNH DOANH SỐ BÁN CÁC MẶT HÀNG NĂM 2003-2005 Theo biểu đồ trên ta thấy doanh số hàng năm của các mặt hàng như: cuộn kim loại, thép cuộn, thép hình đều có doanh thu cao đặc biệt là năm 2004 và năm 2005. Các mặt hàng như tấm kẽm và tấm đen có doanh thu thấp hơn nhưng vẫn là sản phẩm chính của doanh nghiệp. Dự báo năm 2006 doanh thu của mặt hàng cuộn kim loại, thép cuộn và thép hình vẫn chiếm vị trí cao do giá thép không ổn định và có xu hướng tăng. Để thực hiện quản trị tốt khâu tổ chức bán hàng thì việc bán hàng được tổ chức có sự kết hợp chặt chẽ giữa khâu bán hàng và khâu giao hàng trình tự như sau: ² Bước 1: Nhân viên bán hàng tiếp nhận đơn đặt hàng của khách hàng, làm phiếu tính tiền theo 3 liên: liên 1 giao cho kế toán ra hóa đơn thuế giá trị gia tăng cho khách, liên 2 giao cho khách kèm theo hóa đơn VAT để khách thanh toán tiền, liên 3 giữ lại để kiểm tra doanh thu cuối ngày. Trường hợp khách yêu cầu chở trước và sẽ thanh toán ngay sau khi chở đến nơi thì liên 2 này sẽ dùng làm giấy ký nhận của khách hàng và không xuất hóa đơn VAT. ² Bước 2: Nhân viên bán hàng ghi phiếu lấy hàng trong kho và chuyển giấy này cho người giao hàng, người giao hàng chỉ được phép lấy hàng giao khi có phiếu này từ người bán hàng. Cũng tương tự như vậy, nhân viên bán hàng giao phiếu cắt cho công nhân trong xưởng để cắt tole hoặc xà gồ theo đơn đặt hàng. ² Bước 3: Trước khi hàng rời khỏi cửa hàng, thủ kho sẽ kiểm tra lại số hàng được giao thông qua liên 1, nếu đã đủ và đúng số hàng như trong liên 1 thì xe giao hàng được quyền rời khỏi cửa hàng. Nếu khách hàng là khách thân thuộc của cửa hàng tức là người được chủ cửa hàng cho phép nợ gối đầu khi mua hàng thì người chở hàng sẽ đem theo sổ ký nhận của người khách này để thuận lợi cho việc ký nhận có nhận hàng. - Sau khi giao hàng theo địa chỉ cần giao, người giao hàng sẽ đem tiền thanh toán của khách và sổ ký về (nếu có). - Nếu có sổ ký nhận nợ thì kế toán phụ trách phần công nợ sẽ giữ những giấy tờ có liên quan đến khách hàng còn nợ này. Tổ chức bán hàng của doanh nghiệp còn có các hình thức chiết khấu giảm giá cho khách hàng mua tole và xà gồ như: Nếu khách hàng mua lẻ trên 50m mà nằm trong Q. Ninh Kiều thì sẽ được doanh nghiệp vận chuyển đến nơi cho khách hàng. Hình thức bán lẻ là bán trực tiếp cho khách hàng và thu tiền mặt theo bảng giá bán lẻ tại cửa hàng. Đối với các doanh nghiệp mua sỉ sẽ được doanh nghiệp bán theo đơn giá sỉ, được mua gối đầu. Hình thức bán sỉ là bán buôn cho các cửa hàng khác và bán theo các hợp đồng kinh tế khi khách hàng đặt hàng với số lượng lớn. Vào mỗi dịp tết trung thu hay tết nguyên đán doanh nghiệp đều có tặng quà cho những khách hàng thường xuyên gắn bó với cửa hàng, giá trị món quà tuỳ theo mức đóng góp của khách hàng vào doanh thu của doanh nghiệp. Trong quá trình bán hàng, nếu tình hình giá cả trên thị trường có thay đổi thì nhà cung cấp sẽ fax bảng giá mới cho cửa hàng để chủ doanh nghiệp điều chỉnh giá bán hàng hóa. Trong khâu quản trị bán hàng, việc quản lý chi phí bán hàng hay chi phí vận chuyển là quan trọng nhất. Qui định về việc chi chi phí vận chuyển của cửa hàng như sau: Đối với các mặt hàng như: cuộn kim loại và thép cuộn doanh nghiệp sẽ tính chi phí vận chuyển theo đơn vị mét và quãng đường vận chuyển cho chủ phương tiện Đối với các mặt hàng như: tấm kẽm, tấm đen, và thép hình doanh nghiệp chỉ chi chi phí vận chuyển hoặc doanh nghiệp sẽ chịu một phần phí vân chuyển khi khách hàng đặt hàng với số lượng lớn, còn lại nếu khách hàng mua lẻ thì khách hàng sẽ chịu chi phí vận chuyển cho chủ phương tiện. Lúc này chi phí vận chuyển sẽ tính theo đơn vị là kg và quãng đường vận chuyển. Trong năm 2003 không có chi phí vận chuyển, nguyên nhân là do năm này đối thủ cạnh tranh của Minh Châu còn ít, nên doanh nghiệp không tính đến việc khi bán hàng sẽ có dịch vụ vận chuyển hàng hóa cho khách hàng. Từ năm 2004, khi có nhiều đối thủ cạnh tranh nhập ngành, thì việc vận chuyển cho khách hàng đã được doanh nghiệp chú ý và ngày càng cải thiện hoạt động này. Khâu vận chuyển cho khách hàng chủ yếu bằng xe ba gác đẩy vì năm 2005 UBND quận Ninh Kiều đã cho dừng hẳn việc vận chuyển bằng xe ba gác máy và xe lôi ở đường 3 tháng 2 nên chi phí vận chuyển bằng xe ba gác đẩy cũng đắt hơn lúc trước. Dưới đây là tình hình chi phí vận chuyển bán hàng qua 2 năm 2004, 2005 của cửa hàng: Theo bảng trên, chi phí vận chuyển đã giảm so với năm 2004. Nguyên nhân là do số lượng bán ra đã giảm hẳn so với năm 2004, trong đó khối lượng bán tole, mặt hàng chủ lực của cửa hàng đã giảm đến 30% nên chi phí vận chuyển cũng giảm khoảng 36%. Nguyên nhân của sự sụt giảm khối lượng bán ra này là do ảnh hưởng bởi nhu cầu tiêu dùng của người dân. Do năm 2005 mặt bằng giá vật liệu xây dựng khá cao và vẫn chưa ổn định nên các nhà thầu xây dựng công trình chưa dám nhận thầu thi công công trình. Hơn nữa, các mặt hàng thay thế các mặt hàng trên ngày càng nhiều. Ví dụ: thay vì lợp tole những nhà có thu nhập cao sẽ thay thế bằng lợp ngói vừa sang trọng lại vừa mát mẻ. Một nguyên nhân khác nữa là việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp tư nhân bán những mặt hàng như Minh Châu ngày càng nhiều nên khách hàng có tâm lý sẽ mua ở chỗ gần hơn để tiện cho việc chuyên chở. Các nguyên nhân trên chỉ là những nguyên nhân khách quan, để hiểu rõ hơn công tác quản trị bán hàng cũng như nguyên nhân chủ quan ta phân tích tình hình thực hiện so với kế hoạch của năm 2005: Nhận xét: Doanh nghiệp lập kế hoạch bán hàng dựa trên mức tiêu thụ của năm 2004 và chi phí vận chuyển của năm 2004. Theo kế hoạch trên của năm 2005 ta thấy: Tình hình thực hiện luôn thấp hơn so với kế hoạch ở tất cả các mặt hàng, tất cả các chênh lệch luôn là chênh lệch âm. Tình hình thực hiện chi phí vận chuyển của các mặt hàng cuộn kim loại, tấm đen, thép cuộn, thép hình đều giảm so với kế hoạch là trên 30%,chỉ có dự báo về nhu cầu sử dụng tấm đen là giảm 25% so với kế hoạch. Chi phí vận chuyển thực tế có giảm nhưng sự sụt giảm này không xuất phát từ bản thân cửa hàng đã có biện pháp để tiết kiệm chi phí vận chuyển cho cửa hàng mà do lượng tiêu thụ ở tất cả các mặt hàng đã giảm đáng kể trong năm 2005. Tuy nhiên điều này cũng có thể đánh giá rằng doanh nghiệp đã thực hiện tương đối tốt khâu quản trị bán hàng vì trong tình hình thị trường như hiện nay đã cân bằng được chi phí vận chuyển bán hàng và lượng tiêu thụ hàng hoá. Chẳng hạn như theo bảng trên ta thấy tốc độ giảm của chi phí vận chuyển ở tất cả các mặt hàng đều cao hơn tốc độ giảm lượng hàng hóa tiêu thụ được. Như vậy công tác lập kế hoạch cho chi phí bán hàng đã được thực hiện tương đối tốt. III. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH CỦA DNTN MINH CHÂU. Cứ vào tháng 12 mỗi năm, cửa hàng đều phải lập bảng kế hoạch sơ bộ, dự trù lượng hàng bán ra vào năm sau và các khoản chi phí để tính được thuế thu nhập tạm nộp cho năm sau. Kế hoạch được lập ra dựa trên tình hình thực hiện của năm trước nên kế hoạch chi phí bán hàng không được lập cho 2003 và 2004, mà chỉ được lập cho năm 2005 là do bước qua năm 2004 doanh nghiệp mới bắt đầu có khâu vận chuyển cho khách hàng. Muốn đánh giá công tác quản trị tài chính của Minh Châu ta phải đánh giá kết quả thực hiện tài chính qua 3 năm để thấy được năm nào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưa tốt, sau đó mới tiến hành so sánh tình hình thực hiện so với kế hoạch tức là đánh giá công tác lập kế hoạch của Minh Châu trong năm đó. Theo tình hình của doanh nghiệp thì doanh nghiệp không kinh doanh bằng nguồn vốn vay nên không phải lo trả lãi vay định kỳ. Năm 2003, doanh nghiệp chịu thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%, đây là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận của năm 2003. Sau đây là phần đánh giá tình hình tài chính thực hiện được qua 3 năm của Minh Châu. Phần này sẽ giúp chúng ta đánh giá được tình hình nội tại của doanh nghiệp để phân tích công tác quản trị tài chính của doanh nghiệp. Ta có bảng sau: BẢNG 12. TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA MINH CHÂU TỪ 2003 – 2005 Khoản mục ĐVT 2003 2004 2005 A. Số liệu 1. Doanh thu Triệu đồng 10.403 15.030 14.842 2. Giá vốn hàng bán Triệu đồng 10.208 14.711 14.577 3. Lợi nhuận gộp (LNG) Triệu đồng 195 319 265 4. Lợi nhuận trước thuế (LNTT) Triệu đồng 106 134 65 5. Lợi nhuận ròng (LNST) Triệu đồng 72 97 47 6. Giá trị tổng tài sản Triệu đồng 1.987 1.641 1.654 B. Kết quả 1. Tỉ lệ LNG so với doanh thu % 1,88 2,12 1,79 2. Tỉ suất LNTT so với doanh thu % 1,02 0,89 0,44 3. Hệ số lãi ròng - 0,007 0,006 0,003 4. Số vòng quay tài sản Lần 5,23 9,16 8,97 5. Hệ số sinh lời của tài sản (ROA) - 0,04 0,06 0,03 (Nguồn: Bộ phận kế toán) Theo kết quả trên ta có : é Tỉ lệ lợi nhuận gộp so với doanh thu: ta nhận thấy rằng tỉ lệ lợi nhuận gộp so với doanh thu năm 2004 là cao nhất, cao hơn tỉ lệ lợi nhuận gộp so với doanh thu năm 2003 là 0,24% và hơn tỉ lệ lợi nhuận gộp so với doanh thu năm 2005 là 0,33%. Nguyên nhân tỉ lệ lợi nhuận gộp so với doanh thu năm 2005 giảm so với năm 2004 là vì doanh thu giảm, nhưng giá vốn hàng bán cũng có giảm nhưng giảm ở mức thấp hơn doanh thu, do đó lợi nhuận gộp giảm theo doanh thu làm cho tỉ lệ lợi nhuận gộp / doanh thu thấp. Khả năng đảm bảo trang trải chi phí bất biến và có lãi của doanh nghiệp trong năm 2004 là tốt nhất trong ba năm. é Tỉ suất lợi nhuận trước thuế so với doanh thu : tỉ suất LNTT trên doanh thu năm 2003 là cao nhất, 1 đồng doanh thu năm 2003 cho ra 1,02 đồng lợi nhuận. Nguyên nhân là do tốc độ tăng của doanh thu cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận. Nhìn chung cả 3 năm, khả năng sinh lời trên 1 đồng doanh thu của cửa hàng chưa được tốt vì tỉ suất LNTT so với doanh thu của năm 2005 đã giảm đi một nữa so với doanh thu của năm 2004. é Hệ số lãi ròng : Theo kết quả bảng 10 cho thấy, có 1 đồng doanh thu bỏ ra sẽ thu được lợi nhuận sau thuế năm 2003 là 0,007 đồng, năm 2004 là 0,006 đồng, năm 2003 là 0,003 đồng. Như vậy lợi nhuận sau thuế thu được trên mỗi đơn vị doanh thu giảm qua mỗi năm, cửa hàng kinh doanh có lợi nhuận chưa tốt. Nguyên nhân của việc giảm hệ số lãi ròng qua mỗi năm là do doanh thu giảm nên lợi nhuận cũng giảm theo. Tuy nhiên việc trích lập quỹ khen thưởng vẫn tăng qua từng năm cho thấy doanh nghiệp vẫn coi trọng con người trong doanh ng