Luận văn Hoàn thiện công tác trả lương cho cán bộ Công ty Sứ Hải Dương

+Thưởng hoàn thành vượt mức lao động . +thưởng tổng kết cuối năm, vào cá dịp lễ Tết. + v.v... Điều kiện thưởng: là những điều kiện đưa ra để xác định những tiền đề, những chuẩn mực để thực hiện một hình thức thưởng nào đó, đồng thời với điều kiện đó được dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng. Nhân viên phải phải đạt được mức mức đề ra thì mới được thưởng, không đạt được mức đó thì sẽ không được thưởng. Mức thưởng: Là số tiền trả cho nhân viên khi họ hoàn thành hoặc đạt được mức chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng . Mức tiền thưởng trực tiếp khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên mức tiền thưởng phải đạt tới một mức nhất định nào đó thì hiệu quả của tiền thưởng mới được phát huy tác dụng. Mức đó không cao quá cũng không thấp quá. Nguồn tiền thưởng : Là nguồn có thể dùng để trả tiền thưởng cho nhân viên của họ bao gồm nhiều nguôn : Từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương. 6. Các chế độ phụ cấp . Trong chế độ hiện hành ở nước ta, các chế độ phụ cấp được coi là bộ phận cấu thành có tác dụng bổ sung những khiếm khuyết cho tiền lương cấp bậc hay chức vụ nhằm quán triẹt hơn những nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chế độ bình quân chủ nghĩa và thực hiện tốt chính sách đãi ngộ lao động. Các chế độ phụ cấp lương luôn luôn được sửa đổicho phù hợp với tìmh hình kinh tế chính trị xã hội trong từng giai đoạn phát triển trên cơ sở bảo đảm tiền lương thực tế tái sản xuất sức lao động cho nnx nhân viên của họ, điều chỉnh hợp lý quan hệ tiền lương giữa các loại lao động, giữa các công việc, các phòng ban, khu vực, ngành nghè cho hợp lý. Mỗi chế độ phụ cấp đều có điều kiện áp dụng và hệ số áp dụng. Từ đó tính ra mức phụ cấp cho mỗi loại công việc nhất định . Có phụ cấp tính theo lương tối thiểu, có phụ cấp tính theo phần trăm lương cơ bản. 7. Một số vấn đề khác liên quan tới công tác trả lương cho bộ phận quản lý trong doanh nghiệp. Ngoài các nội dung trên, để thực hiện đầy đủ công tác trả lương thì doanh nghiệp phải có quy định và thực hiên việc trả lương liên quan đến các vấn đề sau: Thực hiện chế độ bảo hiểm cho các nhân viên. Chế độ trả lương trong những ngày nghỉ lễ tết, nghỉ theo chế độ. Chế độ trả lương đối với những người đi học tập, đi công tác, tham gia hoạt động đảng, đoài , hoạt động văn hoá vă nghệ. Chế độ trả lương đối với công nhân viên học nghề, tập sự. Kỳ trả lương, địa điểm trả lương. Trường hợp khấu trừ lương . Chế độ nâng bậc lương . III . SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG CHO BỘ PHẬN QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP . tiền lương được nhìn nhận dưới các góc độ khác nhau giữa chủ đầu tư, chủ doanh nghiệp với các nhân viên của mình. Chi phí về tiền lương cao dẫn tới chi phí sản xuất tăng, đó là điều mà không một doanh nghiệp nào mong muốn. Nhưng những nhân viên được mức tiền lương cao sẽ có điều kiện nâng cao đời sống, làm cho họ yêu công việc của mình hơn. Mặc dù mâu thuẫn như vậy nhưng cả hai đều cần đến nhau: Chủ đầu tư, chủ doanh nghiệp cần có những nhiệm vụ để tạo ra lợi nhuận , nhóm người này cần chủ đầu tư, chủ doanh nghiệp để có việc làm và thu nhập. Đối với bộ phận quản lý được trả lương thoả đáng sẽ là là động lực kích thích năng lực sáng tạo lám tăng hiệu suất làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh làm tăng doanh thu, giảm giá thành đơn vị sản phẩm, tăng lợi nhuận đặc biệt là sự mở rộng thị trường, nâng cao thị phần của doanh nghiệp tạo hình ảnh tốt trong mắt trong người tiêu dùng, không ngừng tái sản xuất mở rộng. Ngược lại nếu doanh nghiệp trả lương không hợp lý chỉ quan tâm đến lợi nhuận thuần tuý không chú ý đúng mức tới bộ phận này có thể sẽ dẫn tới một thảm kịch không thể lường trước được là nhân viên của mình sẽ rời bỏ khỏi công ty đặc biệt những người biết hết bí mật của công ty chạy sang làm cho đối thủ kinh doanh . Bởi vậy việc trả lương phải làm sao vừa thoả mãn yêu cầu của doanh nghiệp vừa thoả mãn yêu cầu của bộ phận này để tiền lương phát huy hết vai trò, chức năng của nó. Không tạo nên mâu thuẫn chủ doanh nghiệp với nhân viên của mình mà cần tạo ra sự gắn kết với nhau lợi cùng hưởng, thiệt cùng chịu đối với các bộ phận có thể gắn kết quả kinh doanh với tiền lương thì cần phải thực hiên để cho họ có cảm giác mình là một thành viên trong gia đình, đặc biệt là không có cảm giác mình bị bóc lột. Ngoài tiền lương doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới các chế độ vế thưởng, phụ cấp, chính sách bảo hiểm xã hội và các vấn đề khác có liên quan để có thể thực hiện tốt công tác trả lương cho bộ phận quản lý công ty. PHẦN II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG TRONG CÔNG TY SỨ HẢI DƯƠNG HIỆN NAY I- QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH & PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Nhà máy Sứ Hải Dương ra đời cùng với sự ra đời của các nhà máy Cao- Xà - Lá, Phích Rạng Đông, Giấy... được xây dựng mới trong kế hoạch 3 năm (1958 - 1960). Đây là một trung tâm Công nghiệp Sứ đầu tiên có quy mô lớn nhất Đông Nam á chuyên sản xuất Sứ dân dụng, sứ cách điện, sứ thông tin, sứ vệ sinh. Trong đó mặt hàng sứ dân dụng chiếm tỷ trọng chủ yếu. Sứ Hải Dương - một địa chỉ mới xuất hiện trên thị trường nước ta và có mặt trong từng gia đình, từ nông thôn ra thành thị, công sở v.v những năm cuối thập kỷ 50. Trước đây nước ta chưa từng có đồ sứ mang nhãn mác Việt Nam - chủ yếu là đồ sành, đồ gốm đã được biết đến trên thị trường ngoài nước như một đặc sản. Đồ sành quen thuộc từ chum thóc, vại cà, đồ gốm sành điệu với nhiều kiểu dáng hoa văn độc đáo, dân dã mang đậm dấu ấn dân tộc và các triều đại, đã xuất hiện từ thời Lý, Trần, Lê và triều Nguyễn với những địa danh nổi tiếng: Móng Cái, Bát Tràng, Hương Canh. Sự ra đời của nhà máy sứ Hải Dương là một sự kiện quan trọng, là cột mốc đánh dấu bước phát triển công nghiệp tiêu dùng ở nước ta,vì nhu cầu nhân sinh, dân trí, vừa thiết yếu mà mang vẻ đẹp văn hoá, thẩm mỹ, mang dấu ấn lịch sử của một thời đại mới. Nhà máy sứ đầu tiên ở nước ta, được nhà nước quyết định xây dựng tại thị xã Hải Dương trên mặt bằng bãi pháo thủ của Quân khu Tả Ngạn và một vùng hồ ao bãi hoang thuộc địa phận thôn Bình Lao, xã Bình Hàn thị xã Hải Dương ( Nay là phố Phạm Ngũ Lão - thành phố Hải Dương -Tỉnh Hải Dương), với những yếu tố sau đây: -Nguyên liệu chính là Cao lanh: nhà máy gần Mỏ cao lanh Kinh Môn, đất sét trắng Trúc Thôn đều thuộc tỉnh Hải Dương, trữ lượng khai thác khoảng 100 năm. -Trường Thạnh, Thạch Anh, Phú Thọ. -Đất chịu lửa Tuyên Quang. Ngày 2/9/ 1960 mẻ sứ đầu tiên ra đời, lò đốt đầu tiên bằng lò nung thủ công, nhiên liệu là than mỡ đốt trực tiếp bằng lò thí nghiệm- tất cả đều nằm ngoài dự kiến, 2000 sản phẩm sứ trở thành tặng phẩm lịch sử. Nhà máy sứ Hải Dương không có giai đoạn sản xuất thử, không làm lễ cắt băng khánh thành, mà lấy ngày 2/9/1960, ngày ra đời mẻ sứ đầu tiên là ngày thành lập nhà máy. Bước vào sản xuất gặp rất nhiều khó khăn nảy sinh: Trình độ công nhân còn thấp, gần 1000 công nhân đào tạo trong nước khoá học 6 tháng. Thực tập viên đang lục tục trở về nước từ Trung Quốc. Máy móc thiết bị của Trung Quốc không phải là hiên đại, có phần lạc hậu cùng với việc chuyển giao công nghệ. Nhà máy sứ Hải Dương là do các chuyên gia Trung Quốc thiết kế, lắp đặt và chuyển giao công nghệ. Toàn bộ cán bộ kỹ thuật và công nhân đứng máy đều được đào tạo tại Trung Quốc. Sau mẻ sứ đầu tiên thành công vào năm 1960 toàn bộ chuyên gia Trung Quốc về nước, việc quản lý xí nghiệp, việc quản lý kỹ thuật do Việt Nam làm chủ. Do chưa có kinh nghiệm nên sản phẩm những năm đầu bị méo (biến dạng) sản phẩm loại I chỉ chiếm từ 10 -> 20 %. Nhìn chung sản phẩm ban đầu còn có những hạn chế: Sứ còn dày, men chưa bóng, hoa chưa đẹp, sản phẩm bị vênh, vàng ngà, nhiệt độ và thời gian nung trong lò ga chưa ổn định... Cán bộ, công nhân nhà máy đã không ngừng đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đã đạt được những tiến bộ sau đây: Cải tiến lò nung và quy trình nung Lò Trung Quốc thiết kế là lò tròn dung tích 100 m2 đốt bằng khí gaz (CO): Lò đốt bằng gió nóng do thu hồi nhiệt từ khói bằng bộ trữ nhiệt kim và bộ trữ nhiệt sành chịu nhiệt. Nhưng do thiết kế không hợp lý trở lực lớn lại không bền nên hiệu quả thấp. Do đó hệ thống này bị hỏng, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân đã cải tiến bằng đốt gió tự nhiên và đã thành công. Các buồng đốt được thiết kế lại cho hợp lý, các lỗ phân lửa phân lửa eee eee trong lò được phân lại cho đều và quy trình điều độ trong quá trình nung được anh em công nhân cải tiến để giữ vững sản xuất, nâng cao chất lượng. 2-Chuyển gắn khô sang gắn ướt các loại ấm trà và tách sản xuất các loại chi tiết riêng biệt như thân ấm, quai ấm, vòi... Sau đó đem sấy khô rồi dùng loại hồ gắn (pha chế đặc biệt) để gắn thành chiếc ấm. Do hệ số giãn nở khác nhau nên các chi tiết hay bị nứt hoặc tách rời, gây lãng phí nhiều, năng suất gắn rất thấp, kinh nghiệm sản xuất gốm của Việt Nam, các chi tiết đều được gắn độ ẩm cao. Các kĩ sư và công nhân Việt Nam đã nghiên cứu công nghệ sửa ướt và gắn khi độ ẩm cao gần bằng 16%. Kết quả năng suất tăng 10 lần và sản phẩm không còn phế phẩm. Trong suốt 5 năm sản xuất, toàn nhà máy đã phát huy hàng trăm sáng kiến kỹ thuật. Những năm đầu mới đi vào sản xuất chỉ có hai hệ thống lò tròn, đã phấn đấu giảm giờ nung từ 45 - 50 h/lò xuống 38 - 40 38 - 40 h/lò và tận dụng được dung tích lò. Năm 1961 năm sản xuất đầu tiên đạt được 1.580.723 sản phẩm. Giá trị tổng sản lượng đạt 731.368 đồng. Năm 1965 đã sản xuất được 7.270.345 sản phẩm, giá trị tổng sản lượng đạt 4.032.457 đồng. Các sản phẩm trên thị trường phải phân phối theo hệ thống thương nghiệp XHCN. Với vài ba triệu sản phẩm những năm đầu, dần dần do nhu cầu của đời sống nhân dân, sản lượng đã nâng dần lên từ 8 -> 9 triệu/năm, rồi trên 10 triệu. Sau khi đất nước thống nhất, non sông quy về một mối,địa bàn sản xuất - kinh doanh và thị trường của ngành hàng sứ cũng vươn ra cả nước. Nhà máy Sứ Hải Dương với vai trò đầu đàn phải giúp đỡ kỹ thuật công nghệ và nhân lực cho “Công nghiệp” sứ địa phương phát triển. Mặt khác, đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng của vùng mới giải phóng. Đây quả là một thử thách không nhỏ, những vấn gian nan không thể khắc phục một sớm một chiều, thiết bị quá cũ lạc hậu, có loại từ 1960 đến nay chưa được thay thế, sản phẩm làm ra giá thành cao, mẫu mã đơn điệu lạc hậu, trang trí nghèo nàn... Với vài ba triệu sản phẩm những năm đầu, do nhu cầu phân phối đến từng gia đình nông dân xã viên, đến từng cơ quan, đơn vị quân đội, sản lượng hàng năm từ 8 - 9 triệu, rồi lên 10 triệu rồi 13 triệu trong suốt thời bao cấp. Để đủ sản phẩm giao nộp cho nhà nước nhà máy đã phải sử dụng cả các loại đất đá loại III. Trong các chỉ tiêu tổng sản lượng, còn chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng lại tính theo giá cố định chỉ có một giá thương phẩm tính theo bình quân đổi thành loại 1, nên dần hình thành thói quen làm ăn chạy theo sản lượng, số lượng. Và cũng để đáp ứng được chỉ tiêu sản lượng , nhà máy đã thành lập thêm một dây chuyền sản suất thủ công thời chiến tranh phá hoại: Cơ sở II - Nam Hải - Nam Sách. Đây là thời kỳ phát sinh :Sứ ngà, men ngà,thậm chí còn có lúc nhà máy còn cho phép sản xuất cả bát ve lòng . Cứ thế một vòng khép kín: sản phẩm được sản xuất trong hàng rào bao cấp, đến thẳng các quầy hàng mậu dịch quốc doanh, những cửa hàng Hợp tác xã mua bán, những căng tin v.v người tiêu dùng không được có cái quyền lựa chọn. Tuy phải đảm bảo sản phẩm tiêu dùng một mặt hàng thiết yếu cho toàn dân, toàn xã hội nhà máy vẫn duy trì được nhiệm vụ đối ngoại: đồ sứ cao cấp làm nhiệm vụ xuất khẩu sang Lào, Campuchia (bát, đĩa) sang Cuba (ấm chén). Những cố gắng của ngành giấy hoa đã phần nào giải quyết được khâu trang trí sản phẩm, trong điều kiện không nhập được giấy hoa cũng như vàng kim. Nhà máy đã có giấy hoa dưới men, điện quang dã đủ cho nhu cầu sử dụng của nhà máy, còn cung cấp chi viện cho sứ địa phương. Khi đất nước đã hoà bình, thống nhất, cũng như mọi cơ sở công nghiệp khác phải tự khảng định mình, vươn lên ở một tầm cao, tầm xa mới. Những năm cuối thập niên 80, tưởng chừng Nhà máy sứ Hải Dương không thể đứng vững được và đang trên bờ vực phá sản. Có thể tóm tắt những vấn đề bức xúc nổi cộm trong giai đoạn từ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường (1986 - 1990) như sau : - Máy móc thiết bị quá cũ trang thiết bị (từ những năm 1960-1962) chưa được đầu tư nâng cấp. -Vốn cho sản xuất thiếu, phải đi vay ngân hàng, thậm chí vay của cán bộ công nhân viên, của nhân dân. -Sản phẩm làm ra phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập lậu vào (chủ yếu là sứ Trung Quốc). Theo đường mòn cũ làm ăn kiểu bao cấp: sản phẩm đơn điệu ít cải tiến, kiểu cách nghèo nàn, đặc biệt là chất lượng kém thua hẳn sứ ngoại giá thành lại cao. Không tiêu thụ tồn kho hàng triệu sản phẩm . -Thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn, hàng trăm công nhân nghỉ chờ việc. Trước tình trạng đó, Đảng uỷ nhà máy đã liên tục họp tìm biện pháp tháo gỡ, mà vấn đề mấu chốt là phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng là sống còn của nhà máy. Vì vậy nhà máy đã thực hiện biện pháp trả lương theo chất lượng sản phẩm đến từng người lao động, phát động các hoạ sỹ, công nhân bậc cao sáng tạo nhiều kiểu dáng mẫu mã mới, đa dạng đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Bên cạnh đó nhà máy tăng cường quản lý vật tư đầu vào, rà soát định mức lại vật tư và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, tiến hành hạch toán chặt chẽ hơn, tập trung vào công tác tiêu thụ sản phẩm (như mở thêm các điểm bán hàng, đại lý tiêu thụ trong cả nước). Thành lập phòng thị trường, cử một số cán bộ làm công tác tiếp thị. Với những biện pháp trên được triển khai, dù một sớm một chiều không thể làm chuyển biến ngay nhưng đã tháo gớ kịp thời tạo đà tăng trưởng cho những năm 1990. -Ngày 9/10/1992 Bộ Công nghiệp có quyết định số 921/CNn-TCLĐ chuyển đổi tổ chức hoạt động của nhà máy thành Công ty sứ Hải Dương. Sau đó theo thông báo của Văn phòng chính phủ và quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ, công ty đăng ký thành lập doanh nghiệp nhà nước theo nghị định số 388/HĐBT nhà máy phải tập trung cán bộ và thời gian để làm các thủ tục pháp lý cho công ty ra đời và doanh nghiệp đi vào hoạt động theo quy chế mới. Năm 1993 cũng là năm nhà nước tạm bỏ cấm nhập 17 mặt hàng của Trung Quốc hàng sứ ồ ạt tràn vào do lậu thuế giá rẻ, chiếm hết thị trường hàng sứ trong nước làm cho công ty lâm vào khủng hoảng trì trệ trong tiêu thụ. Một số chính sách trong những năm 1990-1992 có phần mở thì đến năm 1993 đã được bổ sung hoàn thiện chặt chẽ hơn như chính sách thuế, tài chính, giá cả, hợp đồng kinh tế, vay vốn đầu tư. -Từ năm 1995-2002 công ty sứ Hải Dương đã tồn tại và đứng vững qua 5 thập kỷ đầy sóng gió và biến động những thử thách ngặt nghèo găy gắt: phải tiếp tục cạch tranh với hàng nhập lậu qua biên giới và các hàng sứ trong nước như sứ Bát Tràng v.v. Vì vậy công ty đã phấn đấu thay đổi mẫu mã, kiểu dáng nâng cao chất lượng đưa tỷ lệ loại 1 cao hơn. Kết quả và mục tiêu phấn đấu đến năm 2005 : Năm 1995 doanh thu đạt 20,6 tỷ đồng, đạt 10 triệu sản phẩm. Năm 1996 đạt 26,58 tỷ đồng, đạt 11,3 triệu sản phẩm. Năm 1997 đạt 29,1 tỷ đồng, đạt 11,94 triệu sản phẩm. Năm 1998 đạt 30, 48 tỷ đồng, đạt 11,7 triệu sản phẩm. Năm 1999 đạt 30,89 tỷ đồng, đạt 13 triệu sản phẩm. Năm 2000 đạt 36 tỷ đồng, đạt 14,7 triệu sản phẩm. Năm 2001 đạt 43,3 tỷ đồng, đạt 16,85 triệu sản phẩm. Năm 2002 đạt 51,1 tỷ đồng, đạt 20,6 triệu sản phẩm. Năm 2003 dự kiến đạt 64 tỷ đồng, đạt 28 triệu sản phẩm. Năm 2004 đạt 71 tỷ đồng , đạt 30,52 triệu sản phẩm. Đến năm 2005 đạt 79 tỷ đồng, đạt 33,8 triệu sản phẩm. II- CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN Cơ cấu tổ chức: Trong công ty người quản lý cao nhất là tổng giám đốc. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty, bên cạnh giám đốc có hai phó giám đốc, 1 phó giám đốc sản xuất và 1 phó giám đốc kỹ Thuật. Ngoài ra giám đốc còn quản lý trực tiếp đối với các phòng như tổ chức hành chính, chi nhánh văn phòng, phòng thị trường, xí nghiệp dịch vụ, phòng tài chính kế toán, tiếp đó quản lý cấp cơ sở là nhà máy nguyên liệu, xí nghiệp thành hình, xí nghiệp ga nung, xí nghiệp màu trang trí, nhà máy sứ Đông Hải, xí nghiệp cơ điện. Phó giám đốc sản xuất và phó giám đốc kỹ thuật quản lý trực tuyến đối với nhà máy nguyên liệu, xí nghiệp thành hình, xí nghiệp ga nung, xí nghiệp màu trang trí, nhà máy sứ Đông Hải, xí nghiệp cơ điện. Ngoài ra phó giám đốc sản xuất còn quản lý giám sát phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính; phó giám đốc kỹ thuật quản lý phòng cơ điện và phòng kỹ thuật. Đối với các phòng như phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính, phòng thị trường, xí nghiệp dịch vụ, phòng tài chính kế toán có quan hệ chức năng. Mối phòng có nhiệm vụ tham mưu cho các phòng khác thực hiện những vấn đề có liên quan tới nhiệm vụ chức trách của phòng mình, nó được thể hiện qua sơ đồ sau: GIÁM ĐỐC CÔNG TY Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty P. kế hoạch Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc sản xuất P. Kỹ thuật P. Cơ điện P. Thị trường P. TCKT P. TCHC Quan hệ chức năng: Quan hệ Trực tuyến: 2. chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Các phòng ban có chức năng đảm nhiệm các công việc cụ thể và chịu sự chỉ đạo giám sát của Giám đốc và các phó giám đốc công ty. Các nhiệm vụ cụ thể bao gồm: Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tuyển dụng lao động, xây dựng thoả ước lao động tập thể, thoả ước lao động với công đoàn công ty. Trên cơ sở được tổng Giám đốc công ty duyệt, lập kế hoạch về các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh và quỹ tiền lương giao cho các đơn vị Xây dựng các chỉ tiêu lao động, các định mức về lao động, các chỉ tiêu kỹ thuật. Kiểm tra việc thực hiện các tiêu chuẩn định mức mà công ty đã duyệt cho các đơn vị sản xuất. Xây dựng và ban hành các cơ chế tuyển dụng, quy chế trả lương, nội dung về kỷ luật lao động, quy định giao khoán quỹ lương cho các đơn vị sản phẩm và định mức, kiểm tra và thực hiện quy chế đ. Xây dựng các kế hoạch về sản xuất kinh doanh cho toàn công ty, mục tiêu về doanh thu ,lợi nhuận, tốc độ mở rộng thị trường, tích cực xâm nhập vào thị trường miền nam cố gắng nâng cao thị phần ở đây bằng cách nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã không ngừng tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng từ đó lôi kéo họ về phía công ty. Xây dựng các kế hoạch về chi phí và đối tượng mà công ty mong muốn đáp ứng và xem xét các kế hoạch về quảng cáo và các chiến lược xâm nhập thị trường đệ trình lên Giám đốc và sắp tới là hội đồng quản trị công ty ( đầu năm 2004 công ty sẽ cổ phần hoá ). Xây dựng các kế hoạch về đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật các nghiệp vụ kinh tế cho công ty theo yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý về công nghệ, quản lý công nhân và đặc biệt là kiến thức về kinh doanh và marketing và các nghiệp vụ kinh doanh khác để đủ trình độ kiến thức để cạnh tranh được với thị trường trong nước và nước ngoài và đặc biệt cố gắng duy trì thị trường EU (gồm thị trường các nước như Pháp, Bỉ, Thuỵ Điển) ngoài ra còn có thị trường Đài Loan, Nhật Bản và mở rộng thêm thị trường nước ngoài khác bởi nhu cầu của thị trường trong nước chỉ tiêu dùng theo thời vụ nghĩa là chỉ tiêu dùng vào 4 tháng cuối năm. Xây dựng các kế hoạch về nguyên vật liệu, hàng hoá kế hoạch sửa chữa lớn và đặt hàng. Xây dựng các phương án bảo vệ trật tự an ninh tại kho và trên đường vận chuyển. Xây dựng các phương án phòng chống bão lũ, lụt và kế hoạch về bảo vệ môi trường. * Ngoài ra phòng tổ chức còn có các chức năng nhiệm vụ sau: Nghiên cứu và đệ trình Giám đốc công ty về tổ chức, quản lý lao động phù hợp với nhiệm vụ và phương hướng phát triển của công ty. Lập kế hoạch lao động và đào tạo, huấn luyện cán bộ công nhân viên chức nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn kiểm tra theo dõi thi nâng bậc. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên cơ quan công ty, lươ trữ các quyết định bổ nhiệm miẽn nhiệm, khen thưởng kỷ luật. Nghiên cứu soạn thảo các văn bản, tiêu chuẩn viên chức, hợp đồng lao động , nội quy lao động giúp cho các đơn vị thực hiện đúng nội quy khi đã được lãnh đạo duyệt. Thống kê toàn bộ công nhân viên của toàn công ty . Làm thủ tục về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên của toàn công ty. Nghiên cứu hướng dẫn áp dụng và tham gia kiểm tra về tiền lương với các đơn vị và thông qua các kế hoạch đơn giá tiền lương của ngành, phụ cấp, tiền thưởng, vận dụng các chính sách của nhà nước đối với ngành sành sứ. Theo dõi việc chấp hành nội quy lao động, giờ giấc, tiền lương hàng thángcho cán bộ nhân viên trong công ty. Nghiên cứu và đề xuất với Giám đốc công ty về tổ chức biên chế trong lao động phù hợp với nhiệm vụ và phương hướng phát triển của công ty . Xây dựng các chức danh tiêu chuẩn cho cán bộ công nhân viên trong công ty, kế hoạch tiền thưởng, tiền lương. Điều tiết thu nhập trong đơn vị bằng các nguồn thu hợp pháp. Thực hiện chế độ lương, thưởngvà các chính sách đối với người lao động. Căn cứ vào số liệu do phòng tổ chức hành chính của công ty cung cấp, phòng tài chính kế toán sẽ tính lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như đơn vị trực thuộc ( công ty sứ Đông Hải tỉnh Thái Bình trực thuộc công ty sứ Hải Dương ). Cung cấp những số liệu cần thiết cho phòng tổ chức để lậpkh1 cũng như báo cáo thực hiện quỹ lương như: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách. * Cơ cấu và đặc điểm lao động quản lý của công ty Lao động quản lý là tài sản quý của công ty, chất lượng, số lượng lao động quản lý sẽ quyết định hiệuquả kinh doanh của công ty. Công ty sứ Hải Dương có đội ngũ quản lý tương đối đông so với toàn bộ lực lượng lao động nó thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau như ngành Luật, Kinh tế lao động tiền lương, quản trị kinh doanh, kế toán, kỹ sư điện, và các nghiệp vụ khác như Marketing, quản trị kinh doanh tổng hợp... STT Các phòng ban Tổng số 1 Tổ chức hành chính 28 2 Phòng Kế hoạch 10 3 Phòng Kế toán 16 4 Phòng Thị trường 13 5 Phòng kỹ thuật 36 Tổng số 108 Cơ cấu lao động quản lý . : Công ty có số lượng Đại học là 32 người chiếm 29.63% trong tổng số lao động quản lý phần lớn là các cán bộ trẻ mới được bổ sung đáp ứng yêu cầu của công ty tuy nhiên quyền hanj của họ vẫn còn hạn chế vì thế vẫn chưa có sự bức phá lớn trong công ty và chưa chủ động trong công việc. Cao đẳng chiếm 34,26% tương đương với 37 người họ tập trung vào chủ yếu là các nhân viên kế toán, văn phòng... Còn lại là trung cấp và sơ cấp chiếm tới 36,11% tức 46 người. Xét về cơ cấu lao động quản lý còn nhiều bất cập nó gần như tỉ lệ 1:1 song do tính chất công việc đòi hỏi yêu cầu về trình độ, kỹ thuật quản lý như vậy mới đáp ứng được yêu cầu của công việc song nếu công ty phân công công việc cho các nhân viên của mình rõ ràng hơn và nối mạng cục bộ để quản lý hồ sơ nhân viên, trợ giúp cho các nghiệp vụ về quản lý, kinh doanh ... công ty sẽ giảm được đáng kể số lượng nhân viên quản lý đáp ứng yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt. III- THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY Quy chế trả lương và thanh toán làm thêm giờ, lương ngày lễ nghỉ. +Công ty có quyết định điều chỉnh lương cơ bản cho toàn bộ công nhân viên trong công ty theo mức lương tối thiểu là : 290.000đ/tháng có hiệu lực từ ngày 1.1.2003. + để bảo đảm trả lương theo nguyên tắc trả lương gắn với kết quả kinh doanh khuyến khích nâng cao trình độ, hiệu quả kinh doanh cán bộ quản lý làm việc có hiệu quả, kỹ sư có nhiều đề tài sáng kiến được đi vào thử nghiệm và áp dụng rộng rãi Công ty áp dụng trả lương theo hệ số như sau: a-Hệ số đồng loạt: Là 1,1 áp dụng cho tất cả công nhân viên có mặt làm việc học tập và công tác không thuộc diện phải hưởng hệ số là 1. + Các trường hợp hưởng hệ số 1: Vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy định những bộ phận cá nhân vi phạm các chỉ tiêu kinh tế , kỹ thuật. Không hoàn thành nhiệm vụ gây thiệt hại cho công ty và các phòng ban Những cá nhân, đơn vị, phòng ban từ chối sự huy động làm thêm giờ, thêm ca của phòng và công ty, không chấp hành sự phân công điều động công việc hàng ngày trong nội bộ theo yêu câu sản xuất kinh doanh của phòng và công ty . Những trường hợp khác công ty có quyết định riêng. b. Các trường hợp bù, khuyến khích thêm hệ số Chỉ khuyến khích hoặc bù thêm hệ số cho những bộ phận, phòng ban có thành tích làm việc đủ ngày công, giờ công mà thu nhập còn thấp, mức bù và khuyến khích dựa trên thu nhập chính đáng thực tế và kết quả đạt được thực tế của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban trong tháng. + Hệ số khuyến khích thêm 0,1 hoặc 0,2( ngoài hệ số đồng loạt). Hàng tháng các phòng ban nhận xét, chấm điểm các phòng theo quy định. Căn cứ vào kết quả chấm điểm Giám đốc công ty quyết định tỷ lệ cho từng phòng ban từ đó xét những người tích cực trong phòng đó để tăng thêm hệ số 0,1 và quyết định hệ số của Giám đốc, phó giám đốc, và các trưởng phòng. Trường hợp đặc biệt cán bộ công nhân viên trong tháng có nhiều cống hiến thiết thực làm lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty sẽ được giám đốc công ty xét thưởng tăng thêm hệ số 0,2. Cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ quản lý có một đề tài hoặc đề xuất được ứng dụng trong sản xuất kinh doanh trong tháng thực sự làm lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty thì tuỳ theo mức độ hiệu quả được Giám đốc công ty xét khu