Luận văn Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh

ổn định theo từng thời vụ. Theo phương thức này khách hàng sẽ đến trực tiếp công ty để liên hệ mua sản phẩm và tự tiến hành vận chuyển sản phẩm hoặc có thể thuê công ty vận chuyển và họ được hưởng ưu đãi về giá hơn vì công ty không phải tốn chi phí vận chuyển. Sản lượng tiêu thụ phân bón NPK qua kênh trực tiếp là rất nhỏ chiếm hơn 2 % tổng doanh thu tiêu thụ của toàn hệ thống kênh. Kênh này không phải là kênh tiêu thụ chủ lực của công ty lượng tiêu thụ qua kênh này không lớn, hơn nữa lại không ổn định qua các năm, trong thời gian sắp tới công ty có dự kiến mở gian hàng giới thiệu và trưng bày sản phẩm khuyến khích bà con và những tổ chức cá nhân có nhu cầu biết đến sản phẩm của công ty. Công ty cũng chủ trương không đầu tư quá nhiều chi phí vào kênh phân phối này vì hiệu quả mang lại của nó không lớn. 1.2.Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp bao gồm các trung gian bán buôn và bán lẻ. Sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng phải qua nhiều trung gian. Những trung gian này có vai trò ngày càng quan trọng đối với công ty. Từ ngày đầu mới thành lập công ty đã xây dựng được mối quan hệ đối tác với nhiều bạn hàng là các công ty vật tư nông nghiệp huyện, các HTX nông nghiệp, các hội phụ nữ, hội nông dân và những cửa hàng của tư nhân. 1.2.1. Kênh phân phối cấp một. Sơ đồ 5: Kênh phân phối cấp một Bà con nông dân Người bán lẻ Công ty Sản phẩm từ công ty sẽ được đưa đến các nhà phân phối bán lẻ là những hợp tác xã, hội phụ nữ, hội nông dân hoặc tư nhân, từ đó sẽ được bán trực tiếp cho bà con nông dân. Hiện nay công ty đã thiết lập được mạng lưới các nhà bán lẻ khá đông đảo, bao phủ đến địa bàn các xã. Tuy nhiên để tiết kiệm chi phí công ty chủ trương phân phối theo phương thức này không quá rộng. Các nhà bán lẻ chủ yếu tập trung ở các xã thuộc các huyện ngoại thành Hà Nội như Gia Lâm, Đông Anh, Sóc Sơn, Từ Liêm,... và địa bàn các tỉnh giáp gianh Hà Nội mà thuận tiện cho việc vận chuyển: các huyện Thanh Oai, Quốc Oai, Thạch Thất của Hà Tây và một số địa bàn khác thuộc các tỉnh Bắc Ninh và Vĩnh Phúc. Việc phân phối qua nhà bán lẻ có nhiều ưu điểm như tăng khả năng tiếp cận với khách hàng cuối cùng, khả năng thu thập thông tin phản hồi về sản phẩm từ phía bà con, từ đó công ty kịp thời có những điều chỉnh sao cho đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của bà con. Tuy vậy kênh phân phối này còn một số hạn chế như việc nhà bán lẻ không chỉ bán sản phẩm của công ty mà cùng một lúc họ bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của công ty ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của công ty. Do đó đòi hỏi trong chính sách quản lý công ty cần phải có những biện pháp phù hợp để khuyến khích và tạo được sụ trung thành của những nhà bán lẻ này. Bảng 10: Bảng phân bố số lượng trung gian bán lẻ của kênh một cấp Đơn vị: trung gian bán lẻ Các khu vực Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Huyện Gia Lâm 5 7 8 Huyện Đông Anh 8 5 7 Huyện Từ Liêm 7 8 8 Huyện Sóc Sơn 7 6 7 Huyện Thanh Oai-Hà Tây 4 7 8 Huyện Quốc Oai- Hà Tây 5 5 6 Huyện Thạch Thất- Hà Tây 4 5 7 Huyện Hoài Đức- Hà Tây 8 7 7 Tỉnh Vĩnh Phúc 8 6 8 Tỉnh Bắc Ninh 6 8 7 Tổng 54 64 73 Nguồn: phòng kinh doanh. Qua bảng trên cho thấy số lượng nhà bán lẻ của công ty ngày càng tăng lên. Đó là nhờ một phần không nhỏ bởi hoạt động tích cực của đội ngũ nhân viên thị trường trong việc tăng cường mối quan hệ với các nhà bán lẻ cũ và đồng thời tiếp xúc tạo mối quan hệ bạn hàng với những nhà bán lẻ mới. 1.2.2. Kênh phân phối hai cấp. Sơ đồ 6: Kênh phân phối hai cấp của công ty. Bà con nông dân Bán lẻ Bán buôn Công ty Kênh phân phối hai cấp là kênh phân phối trong đó sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải qua hai trung gian là người bán buôn và người bán lẻ. Sản phẩm từ công ty sẽ được bán cho người bán buôn với khối lượng lớn, người bán buôn sẽ bán lại sản phẩm cho những người bán lẻ nhỏ hơn, những người bán lẻ này sẽ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng là bà con nông dân. Hiện nay các trung gian bán buôn chủ yếu gồm các : phòng nông nghiệp huyện, các đại lý vật tư kỹ thuật nông nghiệp của tư thương. Có thể thấy ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, công ty đã có những nhà phân phối bán buôn của mình. Sản phẩm phân bón của công ty sẽ được đưa đến những nhà bán buôn này để từ đó đưa đến tay người tiêu dùng. Công ty tập trung nhiều nỗ lực vào kênh phân phối này vì nó được xem là kênh chủ yếu. Những nhà bán buôn này sẽ được công ty đáp ứng những ưu đãi như hưởng chiết khấu, giảm giá, các hoạt động hỗ trợ vốn,… Công ty sẽ lo toàn bộ các khâu trong quá trình đưa sản phẩm từ công ty tới nhà bán buôn. Hoạt động giữa người bán buôn và nhà bán lẻ của họ công ty không can thiệp, người bán buôn tự quản lý việc phân phối, tự quyết định mức giá bán và những ưu đãi dành cho những nhà bán lẻ của mình, công ty chỉ hỗ trợ những người bán buôn khi được yêu cầu hỗ trợ trong các hoạt động như tổ chức hội thảo kỹ thuật, cử nhân viên kỹ thuật hướng dẫn người bán lẻ về cách sử dụng. Việc chỉ kiểm soát một phần kênh phân phối giúp công ty tiết kiệm khá nhiều chi phí song như vậy công ty lại khó kiểm soát được mạng lưới phân phối một cách toàn diện vì công ty chỉ bao quát được hoạt động của các nhà bán buôn mà đã bỏ qua một phần khác khá quan trọng của kênh vỉ đây là khâu mà sản phẩm sẽ được nhà bán lẻ bán cho người nông dân. Mặt khác các nhà bán buôn này cũng đồng thời bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường miền Bắc hiện nay có nhiều công ty sản xuất sản phẩm phân NPK, các công ty này hoặc là công ty của nhà nước hoặc là doanh nghiệp liên doanh. Nhìn chung họ là những doanh nghiệp có tiềm lực lớn, các ưu đãi mà họ dành cho các trung gian phân phối cũng lớn nên công ty rất khó cạnh tranh được với các đối thủ này. Nguyên nhân của hiện tượng này có thể do trong thời gian gần đây hoạt động quản trị kênh này chưa tốt, các chính sách khuyến khích của công ty không còn đủ sức hấp dẫn vì vậy các nhà bán buôn không còn tích cực trong việc bán sản phẩm của công ty mà chuyển sang bán sản phẩm cho đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian tới với mục tiêu mở rộng thị trường công ty đã xây dựng kế hoạch nhằm tăng số lượng các nhà bán buôn, đội ngũ nhân viên thị trường của công ty sẽ tích cực hoạt động tiếp cận các nhà bán buôn trên những khu vực thị trường mới có tiềm năng. Sau đây là bảng thống kê tình hình biến động trung gian bán buôn qua một vài năm gần đây. Bảng 11: Bảng phân bố số lượng trung gian bán buôn qua các năm Đơn vị: trung gian bán buôn Tỉnh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Hà Nội 8 10 9 Hà Tây 14 17 21 Hải Dương 12 13 16 Hưng Yên 11 13 18 Hải phòng 12 11 13 Hà Nam 11 12 15 Quảng Ninh 10 10 11 Ninh Bình 10 11 12 Vĩnh Phúc 14 13 15 Yên Bái 10 11 13 Bắc Giang 10 11 10 Phú Thọ 8 9 10 Lạng Sơn 7 7 9 Thanh Hoá 6 7 8 Nghệ An 7 6 6 Tổng 150 162 187 Qua bảng trên ta thấy số lượng nhà bán buôn tăng lên theo các năm, tốc độ tăng nhanh qua các năm, năm 2005 số lượng nhà bán buôn tăng 12 so với năm 2004, đến năm 2006 con số này tăng thêm 25 nhà bán buôn. Như vậy có thể thấy rằng nỗ lực của công ty vào những đối tượng này là có hiệu quả. 2.Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm 2.1. Kết quả về doanh thu tiêu thụ sản phẩm Bảng 12: Tình hình tiêu thụ qua các năm 2004-2006 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Chênh lệch 05/04 Chênh lệch 06/05 Giá trị % Giá trị % Sản lượng tiêu thụ tấn 15.000 18.400 23.500 3.400 22,6 5.100 27,7 Doanh thu tiêu thụ triệu đồng 20.124 26.161 34.270 6.037 30,3 8.109 31,2 Nguồn: phòng kinh doanh Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 3 năm gần đây là đạt hiệu quả cao. Sản lượng tiêu thụ hàng năm đều tăng, cùng với nó là doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng tăng lên. Năm 2005 sản lượng tiêu thụ tăng 3.400 tấn so với năm 2003 (tương ứng 22,6 %) kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng hơn 6 tỷ đồng (hơn 30 %) , năm 2006 sản lượng tiêu thụ tăng 5.100 tấn(27,7 %) so năm 2005 và doanh thu tăng hơn 8 tỷ đồng ( tương đương 31,2 % ). Công ty đang ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Như vậy trong 3 năm qua mặc dù còn nhiều khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: giá cả nguyên liệu đầu vào tăng, giá điện, giá xăng tăng .… và đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của các đổi thủ nhưng với chủ trương thị trường là số một, toàn thể công nhân viên công ty đã nỗ lực hết mình để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. 2.2.Tình hình tiêu thụ qua các kênh Bảng 13: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh ( số liệu năm 2006 ) Hình thức bán hàng Sản lượng tiêu thụ (tấn) Doanh thu tiêu thụ (đồng) Tỷ trọng doanh thu (%) 1.Bán trực tiếp 720 1.096.653.790 3,2 2. Qua trung gian Bán lẻ Bán buôn 22.780 8.450 14.300 33.173.711.133 12.988.493.320 20.185.283.814 96,8 37,9 58,9 Tổng 23.500 34.270.430.923 100 Nguồn: phòng kinh doanh Qua số liệu tổng kết cho thấy: sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ qua hình thức phân phối gián tiếp mà trọng tâm là qua kênh bán buôn chiếm tỷ trọng lớn nhất 58,9 % doanh thu , tiếp đó là kênh phân phối qua hệ thống bán lẻ, kênh phân phối trực tiếp chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ 3,2 %. Điều này là phù hợp với đặc điểm sản phẩm và thị trường. Đây là sản phẩm có khối lượng lớn, địa bàn tiêu thụ lại rộng nên không thể sử dụng nhiều kênh phân phối trực tiếp được. Tuy vậy trong nhưng năm tới công ty cũng đang có mong muốn đẩy mạnh tiêu thụ của kênh trực tiếp. 2.3. Đánh giá về mức độ bao phủ thị trường của công ty Sản phẩm phân bón của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh đã có mặt trên thị trường nhiều năm nay, nhưng sản phẩm chính thức mang thương hiệu ORGANMIX và OMIX mới được vài năm gần đây. Cùng với thời gian sản phẩm cũng đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trên nhiều địa bàn các tỉnh miền Bắc. Mạng lưới phân phối của công ty đang ngày càng mở rộng với mục tiêu vươn tới ngày càng nhiều khu vực thị trường. Tham gia phân phối cho công ty gồm nhiều trung gian bán buôn và bán lẻ. Cho đến nay công ty đã có hơn 200 trung gian phân phối lớn nhỏ trải rộng trên nhiều địa bàn các tỉnh. Để đạt được kết quả này ban lãnh đạo cùng đội ngũ nhân viên công ty đã nỗ lực rất nhiều trong đó phải kể đến vai trò quan trọng của đội ngũ nhân viên thị trường Về số lượng trung gian phân phối Bảng 14: Số lượng trung gian phân phối của công ty qua các năm Đơn vị: trung gian Tiêu thức Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng trung gian bán buôn 54 64 87 Số lượng trung gian bán lẻ 150 162 187 Tổng số lượng trung gian 204 226 274 Nguồn: Phòng kinh doanh Nhờ có sự cố gắng không ngừng mà số lượng trung gian bán buôn và bán lẻ tăng qua các năm, tổng số lượng trung gian làm đối tác cho công ty ngày một tăng lên. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng mở rộng không ngừng từ chỗ thị trường tiêu thụ chỉ có một vài tỉnh và huyện ngoại thành Hà Nội đến nay thị trường đã mở rộng ra nhiều tỉnh miền Bắc: Hà Tây, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh,..Sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều tỉnh miền Bắc, Hà Tây, Hải Phòng, Quảng Ninh,Hưng Yên và Hải Dương là những tỉnh có số lượng trung gian lớn nhất. Sở dĩ như vậy là do các tỉnh này có diện tích đất nông nghiệp lớn, vị trí địa lý gần Hà Nội thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá. Tuy nhiên công ty lại bỏ qua một thị trường tiềm năng lớn, đó là các tỉnh Thái Bình, Nam Định… và một số tỉnh khác, sản phẩm của công ty vẫn chưa được biết đến, trong khi các tỉnh này đều là những tỉnh có diện tích đất nông nghiệp lớn và nhu cầu tiêu thụ phân bón cao. Thị phần của công ty qua các năm trên thị trường miền Bắc Qua những năm qua mặc dù sản lượng bán của công ty tăng lên, số lượng trung gian làm đối tác cho công ty cũng tăng lên nhưng thị phần của công ty trên thị trường miền Bắc vẫn không tăng đáng kể. Bảng 15: Thị phần của công ty trên thị trường miền Bắc qua các năm Đơn vị: % Năm 2003 2004 2005 Thị phần của công ty 11 11,5 12,1 Nguồn: Phòng kinh doanh Nguyên nhân của việc thị phần tiêu thụ sản phẩm của công ty chiếm tỷ trọng không lớn và tăng không đáng kể qua các năm là do trên thị trường phân bón miền Bắc hiện nay có nhiều công ty tham gia sản xuất và tiêu thụ sản phẩm như công ty phân bón Lâm Thao, công ty phân lân Văn Điển, liên doanh phân bón Việt Nhật,…. Các công ty này đều là những công ty có uy tín lâu năm trên thị trường, họ có tiềm lực lớn về tài chính, về nhân lực, và về mạng lưới tiêu thụ, họ chiếm thị phần lớn trên thị trường. Trong những năm qua thị phần tiêu thụ của công ty mới chỉ chiếm hơn 10 %, trong những năm tới công ty sẽ phấn đấu để tăng thị phần lên 15 %. 3. Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. 3.1.Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối. Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Các thành viên trong phòng có nhiêm vụ và vai trò khác nhau cùng hoạt động vì mục đích chung của cả công ty. Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian. Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với các phòng ban khác trong công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác. Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng người cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. Số lượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng kinh doanh bao gồm 13 người đảm nhiệm việc phân phối trên 16 tỉnh, thành phố. Do vậy, những người nhân viên thị trường không thể thường xuyên thăm hỏi những nhà bán buôn và bán lẻ để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ trung gian trong việc bán hàng. 3.2.Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty 3.2.1.Công tác lựa chọn thành viên kênh Thành viên kênh có vai trò rất to lớn trong hoạt động của toàn kênh, lựa chọn trung gian phân phối là quyết định đầu tiên quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kênh. Để lựa chọn thành viên kênh công ty Khánh Sinh đã đưa ra một số tiêu chi như: khả năng tiêu thụ, khả năng thanh toán, diện tích kho bãi, uy tín của người phân phối. Tiêu chuẩn về khả năng tiêu thụ. Đây là tiêu chuẩn quan trọng khi lựa chọn trung gian phân phối vì hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào hoạt động tiêu thụ của trung gian. Nếu những người bán buôn và bán lẻ có thị trường tiêu thụ rộng, lượng tiêu thụ lớn sẽ thúc đẩy lượng tiêu thụ của công ty tăng lên, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí cho việc bao phủ thị trường. Cho đến nay trong công tác lựa chọn thành viên công ty Khánh Sinh đã căn cứ vào tiêu chuẩn này tuy nhiên trên thực tế việc áp dụng chưa cụ thể và rõ ràng, chưa có sự phân chia tiêu chuẩn giữa khả năng tiêu thụ giữa nhà bán và nhà bán lẻ. Khi tiếp xúc với các trung gian mới những người nhân viên thị trường thường dựa trên đánh giá chủ quan của cá nhân. Do đó việc lựa chọn thành viên thiếu hiệu quả. Tiêu chí về năng lực tài chính, khả năng thanh toán. Khả năng tài chính là triêu thức quan trọng để công ty quyết định chọn trung gian phân phối. Năng lực tài chính thể hiện khả năng thanh toán khi mua hàng của trung gian phân phối cho công ty. Để đánh giá được tiêu chí này khá khó khăn vì nó là một vấn đề nhạy cảm. Nhìn chung các bán lẻ của công ty bao gồm HTX nông nghiệp, hội phụ nữ, hội nông dân, do đặc thù là các tổ chức hội nông dân nên năng lực tài chính nhỏ, khi bán sản phẩm cho các đối tác này, công ty thường phải chấp nhận phương thức thanh toán chậm, chỉ thanh toán ngay một phần nhỏ, sau một thời gian các tổ chức này bán sản phẩm cho bà con nông dân và thu được hết tiền thì mới thanh toán phần còn lại cho công ty. Điều này gây nên rất nhiều trở ngại cho công ty, nhưng thực trạng kinh doanh phân bón hiện nay các doanh nghiệp đều phải chấp nhận phương thức thanh toán này. Với trung gian bán lẻ là các cửa hàng của tư nhân, họ cũng là những người kinh doanh nhỏ, tiềm lực kinh tế không lớn, tuy nhiên do đặc điểm là tư nhân lợi ích của họ gắn trực tiếp với đồng vốn bỏ ra nên họ ý thức cao trong hoạt động tiêu thụ và thu hồi nợ từ bà con do vậy với các cửa hàng tư nhân này thời gian thanh toán ngắn hơn. Tiêu chí về diện tích kho bãi Sản phẩm phân bón là sản phẩm mang tính thời vụ, lượng tiêu thụ chủ yếu diễn ra mạnh trong khoảng thời gian ngắn, khi bà con tiến hành gieo cấy trên đồng ruộng. Để đảm bảo sản phẩm cung cấp cho bà con những chủ thể bản lẻ và bán buôn cần có kế hoạch dự trữ sản phẩm từ trước đó hàng tháng. Do đó để dự trữ được sản phẩm, họ phải có diện tích kho bãi đủ lớn. Tuy nhiên tiêu chí này công ty cũng chưa được lưu ý. Diện tích kho bãi lớn hay nhỏ còn phụ thuộc vào mức tiêu thụ của cửa hàng, nếu mức tiêu thụ của cửa hàng lớn thì từ trước cửa hàng đã phải có kế hoạch dự trữ nhiều hàng hóa nên diện tích kho phải đủ lớn Tiêu chí về uy tín của nhà phân phối Các trung gian bán lẻ của công ty chủ yếu là các HTX nông nghiệp, hội phụ nữ, hội nông dân và những nhà bán buôn gồm các phòng nông nghiệp huyện, các cửa hàng vật tư kỹ thuật nông nghiệp của huyện, các cửa hàng của tư nhân.... Họ là lực lượng gắn bó mật thiết với người nông dân, được bà con tin tưởng nên rất thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm. Uy tín của trung gian phân phối là một đòi hỏi quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh. Với những nhà bán lẻ là các hợp tác xã, hội phụ nữ, hội nông có và những người bán buôn là các phòng nông nghiệp huyện hay các cửa hàng vật tư kỹ thuật nông nghiệp đều gắn bó mật thiết với người nông dân nên tạo được sự tín nhiệm của bà con. Do vậy công ty không mấy khó khăn trong việc lựa chọn. Tuy nhiên việc đánh giá uy tín các trung gian phân phối là tư nhân gặp nhiều khó khăn hơn vì cần phải có thời gian để đánh giá, thu thập thông tin về họ. Nhìn chung việc lựa chọn thành viên kênh trong thời gian qua đã được công ty quan tâm thông qua việc đề ra một số tiêu chí lựa chọn cơ bản. Tuy vậy hoạt động này vẫn còn thiếu tính động bộ, tính cụ thể và còn mang nặng đánh giá chủ quan. Công ty mới chỉ dừng ở việc đưa ra một số tiêu chí cơ bản trong khi chưa cụ thể hoá chúng một cách rõ ràng và chưa có sự phân biệt tiêu chí của người bán buôn và người bán lẻ. Điều này đòi hỏi công ty trong thời gian tới cần có biện pháp hoàn thiện công tác này. 3.2.2.Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh. 3.2.2.1.Thiết lập quan hệ với trung gian bán buôn. Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều nhà phân phối buôn ở các khu vực thị trường mới. Nhằm đạt được hiệu qủa quản trị kênh phân phối công ty đã đưa ra một số quy đinh đối với những người bán buôn, các quy định này được ghi trong bản hợp đồng thoả thuận giữa hai bên. Các quy định của công ty Khánh Sinh đối với người bán buôn trong hoạt động tổ chức kênh: Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh sản xuất và phân phối các mặt hàng phân bón ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối sản phẩm tại các địa phương trên toàn quốc. Tất cả các trung gian phân phối của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm của công ty ban hành. Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của trung gian hoặc mở thêm trung gian mới khi trung gian hiện có không đảm bảo được tiêu thụ phân bón để trống thị trường. Quan hệ được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp đồng phân phối được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường. Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói. Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty. Chẳng hạn như công ty mong muốn các nhà bán buôn không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty. Mối quan hệ giữa công ty và nhà bán buôn còn thông qua hợp đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa hai bên. Nhờ những hợp đồng này công ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước. Hiện tại, công ty có một hệ thống hơn 150 nhà bán buôn phân bố trên nhiều tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, phần lớn các nhà bán buôn có quy mô vốn không lớn, lao động chủ yếu là từ gia đình ( nhà bán buôn là tư nhân ) hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông. Người chủ bán buôn, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân. Các nhà bán buôn thường kinh doanh nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm phân bón của công ty Khánh Sinh họ còn kinh doanh sản phẩm phân bón của đối thủ cạnh tranh của công ty…. Việc kinh doanh mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời tránh được rủi ro cũng như tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận. Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các nhà bán buôn rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường. Giá mua của nhà bán buôn theo giá quy định cho từng mặt hàng đã trừ chiết khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển. Những người bán buôn có thể thanh toán tiền cho công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Việc giao hàng ở một khu vực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi phí. Hoạt động của nhà bán buôn với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin. Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh. Các nhà bán buôn sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản ánh với lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, các nhà bán buôn ít quan tâm cung cấp thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh cho công ty do không có chính sách khuyến khích nào đối với họ. Do vậy, không có sự phối hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Trong hoạt động, các nhà bán buôn biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh. Các nhà bán buôn ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại hàng bán. Đánh giá chung: Các nhà bán buôn thường có quan hệ lâu năm với công ty. Các nhà bán buôn đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao hàng nhanh, giá cả hợp lý. Tuy vậy, phần lớn các nhà bán buôn nhỏ bé về cả không gian cửa hàng, kho bãi, nhân lực ít và phương tiện vận chuyển thiếu nên việc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế. Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên nhà bán buôn không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty. Công ty không quan tâm đến các nhà bán buôn theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của nhà bán buôn vì theo nhận thức của công ty, những nhà bán buôn này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các nhà bán buôn hiện tại ở mức độ trung bình chưa chặt chẽ. Vì lý do là số lượng nhà bán buôn nhiều nằm rải rác trên nhiều tỉnh, thành phố. Các nhà bán buôn đa số có quy mô không lớn, trong khi công ty không đủ lực lượng quản lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn do vậy không tạo được sức mạnh quản lý hiệu quả. 3.2.2.2. Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc g