Luận văn Hoàn thiện phối thức xúc tiến thương mại các sản phẩm dệt kim tại công ty cổ phần Dệt 10/10

ân định rõ chức vụ hoặc cương vị thông qua các văn bản. Phạm vi hoạt động và quyền quyết định trong kinh doanh của các đại diện thương mại thường lớn hơn so với nhân viên bán hàng (Đại diện thương mại là một thể nhân kinh tế). Nhân viên bán hàng thường bị giới hạn bởi các tác nghiệp kỹ thuật diễn ra trong quá trình bán. Thông thường lực lượng bán được quy hoạch theo từng khu vực, từng sản phẩm. Quy hoạch lực lượng bán theo khu vực: Mỗi đại diện thương mại được giao phụ trách một khu vực riêng, người bán chịu trách nhiệm hoàn toàn về khu vực họ dảm trách. Quy hoạch lực lượng bán theo sản phẩm: Mỗi nhân viên bán được giao nhiệm vụ phụ trách một sản phẩm. Đòi hỏi người bán phải biết rõ sản phẩm mình cung ứng, quá trình phát sinh, phát triển của sản phẩm. Quy hoạch lực lượng bán theo thị trường(theo tập khách hàng): Là hình thức dựa trên đặc điểm của khách mua hàng thường xuyên hay không thưòng xuyên. Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: áp dụng cho các doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại khách hàng khác nhau trên một địa bàn rộng lớn. Bán hàng trực tiếp là công cụ có hiệu quả nhất về chi phí trong những giai đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa thích của người mua, niềm tin và dẫn đến hành động mua hàng. Nguyên do là so với quảng cáo thì bán hàng trực tiếp có 3 phẩm chất khác biệt sau: _ Trực diện : Bán hàng trực tiếp đòi hỏi mối quan hệ sinh động, trực tiếp và qua lại giữa hai hay nhiều người. Mỗi bên tham dự có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu cầu và đặc điểm của nhau và có những điều chỉnh tức thời. _ Vun đắp quan hệ: Bán hàng trực tiếp cho phép thiết lập đủ loại quan hệ, từ quan hệ buôn bán đơn thuần đến quan hệ bạn bè thân thiết. Những người đại diện bán hàng giỏi thường phải thực lòng quan tâm đến khách hàng, nếu họ muốn có quan hệ lâu dài. _ Phản ứng đáp lại: Bán hàng trực tiếp làm cho người mua thấy có bổn phận lắng nghe lời chào hàng. Người mua cần phải chú ý nghe và đáp lại, cho dù chỉ là một lời cảm ơn lịch sự. Ưu điểm: _ Đây có thể là công cụ xúc tiến bán hàng có sức thuyết phục nhất, các nhân viên bán hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hành vi mua hàng _ Cho phép trao đổi thông tin hai chiều _ Thường càn thiết cho các sản phẩm có kỹ thuật phức tạp Nhược điểm: _ Chi phí cao cho mỗi giao dịch _ Đào tạo bán hàng và tạo động cơ thúc đẩy có thể rất tốn kém và khó thực hiện _ Bán hàng cá nhân thương có một hình ảnh kém, làm cho việc tuển dụng lực lượng bán hàng khó khăn. _ Các đại diện bán hàng tồi có thể làm tổn thương đến việc bán hàng cũng như công ty, sản phẩm và hình ảnh nhãn hiệu. 1.4. Quan hệ với công chúng (Cổ động tuyên truyền) Quan hệ với công chúng là một công cụ Marketing quan trọng khác nữa. Công ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại lý của mình, mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm. Công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây trở ngại cho khả năng công ty đạt được những mục tiêu của mình. Hiện nay hầu hết các công ty chưa thực sự chú trọng đến công cụ này, bằng chứng là hầu như tất cả các công ty đều chưa xây dựng phòng quan hệ với công chúng để lập kế hoạch về những quan hệ nàyvà quan hệ với công chúng luôn luôn được nghĩ đến sau khi lập các kế hoạch khuyến mãi. Quan hệ với công chúng bao gồm các công cụ chủ yếu như: Xuất bản phẩm, các sự kiện, tin tức, bài nói chuyện, hoạt động công ích ... Xuất bản phẩm: Các công ty dựa rất nhiều vào tư liệu truyền thông để tiếp cận và tác động đến các thị trường mục tiêu. Những tư liệu này bao gồm các báo cáo hàng năm, những cuốn sách nhỏ, những bài báo, những tư liệu nghe nhìn, bản tin của công ty và các tạp chí. Tư liệu nghe nhìn như phim ảnh đang ngày càng được sử dụng nhiều mặc dù chi phí cao nhưng nó lại có cường độ tác động rất lớn. Các sự kiện: Các sự kiện đó có thể là các hội nghị báo chí, hội thảo chuyên đề, những cuộc đi chơi, triển lãm, thi vàhội thao, lễ kỷ niệm, bảo trợ các hoạt động thể thao và văn hoá để tiếp cận các công chúng mục tiêu Tin tức: Báo chí cần những tư liệu lý thú và kịp thời và những bài báo viết hay sẽ gây được sự chú ý rất lớn, vì vậy càng tranh thủ được báo chí thì càng có điều kiện giành được nhiều vị trí tốt hơn để tuyên truyền cho công ty Bài nói chuyện: Bài nói chuyện cũng là một công cụ để tuyên truyền về sản phẩm và công ty. Các công ty hiện nay đang lựa chọn người phát ngôn của mình một cách thận trọng và sử dụng những người chuyên viết diễn văn vầ những huấn luyện viên để giúp những người phát ngôn của mình nâng cao tài hùng biện trước công chúng. Hoạt động công ích: Các công ty có thể nâng cao uy tín của mình bằng cách đóng góp tiền bạc và thời gian cho những sưh nghiệp thích đáng. Hình thức này gọi là Marketing gắn với sự nghiệp và ngày càng được nhiều công ty sử dụng để gây uy tín trong công chúng. Phương tiện nhận dạng: Các công ty phải cố gắng tạo ra những đặc điểm nhận dạng nổi bật để công chúng có thể nhận ra ngay. Đặc điểm nhận dạng được thể hiện trên logo của công ty, văn phòng phẩm, bảng hiệu, giấy tờ công văn, danh thiếp, quần áo đồng phục ... Quan hệ quần chúng và tuyên truyền mà sức hấp dẫn của chúng bắt nguồn từ 3 đặc điểm: _ Tín nhiệm cao: Nội dung và tính chất của thông tincó vẻ xác thực và đáng tin cậy hơn đối với người đọc so với quảng cáo _ Không cần cảnh giác: Quan hệ quần chúng có thể tiếp cận đông đảo đông đảo khách hàng triển vọng mà họ thường né tránh tiếp xúc với nhân viên bán hàng và quảng cáo. Thông điệp đến với người mua dưới dạng tin sốt đẻo, chứ không như truyền thông thương mại _ Giới thiệu cụ thể: Giống như quảng cáo, quan hệ quần chúng có khả năng giới thiệu cụ thể công ty hay sản phẩm. Ưu điểm: _ Tiếp xúc với đa số khách hàng triển vọng(không gây lãng phí). _ Tạo sự tin cậy cao cho khách hàng. _Có tác dụng trong một thời gian dài. Nhược điểm: _ Tạo thêm được rất ít khách hàng mới. _ Phạm vi ảnh hưởng hẹp. 1.5.Marketing trực tiếp Các công ty sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, kích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng, bán hàng trực tiếp để hoàn tất việc bán hàng. Marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả 3 yếu tố này để đi đến bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Những công cụ chủ yếu của Marketing trực tiếp: Marketing bằng Catalogue: Catalog được gửi tới tận tay người tiêu dùng. Trong catalog được in như một ấn phẩm giới thiệu về công ty, về sản phẩm của công ty, về cách thức liên hệ với công ty nếu khách hàng muốn mua hàng hoặc muốn tìm hiểu thêm về sản phẩm của công ty. Marketing bằng thư trực tiếp: Công ty trực tiếp gửi qua bưu điện những thư chào hàng, tờ quảng cáo, tờ gấpvà những hình thức chào hàng khác. Những nội dung đó cho phép người tiêu dùng đọc phần thông tin thuyết phục, hiểu những đặc điểm kỹ thuật, xem những hình vẽ rất hấp dẫn về sản phẩm đó và có được những giải đáp đối với những câu hỏi hay được đặt ra. Marketing qua điện thoại:Marketing qua điện thoại hiện nay chưa được phổ biến rộng rãi tại Việt Nam nhưng trên thế giới hiện nay Marketing qua điện thoại đang ngày càng được sử dụng nhiều trong marketing hàng tư liệu sản xuất cũng như trong marketing hàng tiêu dùng. Mua hàng bằng máy: Các công ty đã thiết kế máy đặt hàng cho khách ( khác với máy bán hàng tự động ) tại các cửa hàng, sân bay cũng như tại các nơi khác. Bản chất của công cụ marketing trực tiếp được thể hiện ở một số đặc điểm: _ Không công khai: Thông điệp thường được chuyển đến một người cụ thể và không đến với những người khác. _ Theo ý khách hàng:Thông điệp có thể được soạn thảo theo ý khách hàng để hấp dẫn ca nhân người nhận. _ Cập nhật :Có thể soạn thảo thông điệp rất nhanh rồi gửi đi cho một người đó. Ưu điểm: _Thiết lập được những mối quan hệ ưu tiên với khách hàng. _Tạo sự thuận tiện cho khách hàng do đó mà công ty bá được nhiều hàng hoá hơn. _ Cho phép chọn lọc khách hàng triển vọng tốt hơn. Nhược điểm: _ Nhiều khách hàng cảm thấy bị làm phiền. _ Một số người làm marketing lợi dụng một cách không trung thực những người mua ngẫu hứng hay ít hiểu biết hoặc viết những lời thuyết minh quảng cáo cố tình làm cho người mua nhầm lẫn. _ Nhiều khi khách hàng cảm thấy không tin tưởng. 2.Mối quan hệ giữa các công cụ xúc tiến trong phối thức XTTM hỗn hợp. Khi xác lập một phối thức XTTM hỗn hợp công ty luôn chú trọng kết hợp cả 5 công cụ trong phối thức XTTM hỗn hợp để đảm bảo sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. Năm công cụ trong phối thức luôn hỗ trợ cho nhau và tác dụng của công cụ này sẽ giúp ích cho việc triển khai công cụ tiếp theo. Nếu công ty thực hiện không đồng bộ các công cụ nói trên thì phối thức sẽ không mang lại hiệu quả mong muốn và đôi khi gây lãng phí. Khi công ty tiến hành sử dụng công cụ chào bán trực tiếp thì công ty trước đó phải tiến hành quảng cáo trên các phương tiện truyền thông nhằm hướng người tiêu dùng có những thông tin ban đầu dù là ít ỏi về sản phẩm thì bán hàng mới đem lại hiệu quả cao. 3. Các yếu tố quyết định phối thức XTTM hỗn hợp. 3.1.Đặc trưng của cặp sản phẩm _ thị trường. Hiệu quả sản phẩm các phương tiện XTTM hỗn hợp trên thị trường người tiêu dùng và trên thị trường hàng tư liêu sản xuất là rất khác nhau. Sự khác biệt này được thể hiện trong BH I_4. Các công ty bán hàng tiêu dùng thường chi tiền chủ yếu cho việc quảng cáo rồi sau đó mới đến kích thích tiêu thụ, tổ chức bán trực tiếp và cuối cùng là cổ động chiêu khách. Quảng cáo ít quan trọng hơn việc chào bán trong thị trường hàng tư liệu sản xuất nhưng nó vẫn giữ một vai trò trọng yếu. Quảng cáo có thể cho mọi người biết về sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ và hiểu những đặc điểm của nó, định hướng cho người tiêu dùng tiềm ẩn, hợp pháp hoá hàng hoá và tạo cho người mua niềm tin tưởng. Ngược lại việc chào bán trực tiếp có thể đóng góp tương tự trong tiếp thị hàng tiêu dùng. Những người chào hàng được đào tạo tốt có thể thu hút được nhiều đại lý kinh doanh có uy tín thuyết phục họ giành nhiều diện tích hơn cho việc trưng bày. Bán hàng trực tiếp Quảng cáo Hàng Hàng tiêu tư Kích thích tiêu thụ Kích thích tiêu thụ dùng liệu SX Bán hàng trực tiếp Quảng cáo Quan hệ quần chúng Quan hệ quần chúng BH.I_ 4: Tầm quan trọng tương đối của các công cụ khuyến mãi trên thị trường hàng tiêu dùng và hàng tư liệu sản xuất. 3.2 Cơ chế kéo đẩy trong XTTM Phối thức XTTM hỗn hợp chịu ảnh hưởng chủ yếu từ vấn đề công ty chọn chiến lược đẩy hay kéo để tạo ra mức tiêu thụ. Chiến lược đẩy và kéo được thể hiện trong mô hình sau: Nhà sản xuất Người trung gian Người tiêu dùng cuối cùng Hoạt Hoạt động Yêu CL đẩy Marketing cầu Hoạt động Marketing Nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Người trung gian Yêu cầu Yêu CL kéo cầu BH.I _ 5: Chiến lược đẩy và kéo. Chiến lược đẩy và kéo là hai chiến lược trái ngược nhau. Chiến lược đẩy đòi hỏi hoạt động Marketing của nhà sản xuất (chủ yếu là lực lượng bán hàng và khuyến mãi bán buôn) phải hướng vào những người trung gian của kênh phân phối để kích thích họ đặt hàng, cùng kinh doanh sản phẩm đóvà quảng cáo nó cho người sử dụng cuối cùng. Còn chiến lược kéo đòi hỏi hoạt động Marketing (chủ yếu là quảng cáo và khuyến mãi đối với người tiêu dùng cuối cùng) để kích thích họ yêu cầu những người trung gian cung ứng sản phẩm và nhờ vậy kích thích những người trung gian đặt hàng của nhà sản xuất. Các công ty trong cùng một ngành có thể khác nhau ở chỗ coi trọng đẩy hay chiến lược kéo. 3.3.Các giai đoạn chấp nhận và sẵn sàng của người mua. Các công cụ khuyến mãi có hiệu quả chi phí khác nhau trong các giai đoạn sẵn sàng khác nhau của người mua. Các giai đoạn chấp nhận và sẵn sàng của người mua bao gồm: Giai đoạn biết đến, giai đoạn hiểu rõ, giai doạn tin tưởng, giai đoạn đặt hàng và tái đặt hàng. Quảng cáo và tuyên truyền giữ vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn biết đến, lớn hơn so với nhũng cuộc “ viếng thăm đột xuất” của các đại diện bán hàng hay kích thích tiêu thụ. Sự hiểu biết đầy đủ của khách hàng chịu tác động chủ yếu của quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Niềm tin của khách hàng chịu tác động chính của bán hàng trực tiếp và một phần nhỏ hơn là của quảng cáovà kích thích tiêu thụ. Việc kết thúc thương vụ chịu ảnh hưởng chính của bán hàng trực tiếp và kích thích tiêu thụ, và một phần nào đó của quảng cáo nhắc nhở. Rõ ràng là quảng cáo và tuyên truyền có hiệu quả của chi phí lớn nhất trong những giai đoạn đầu của quá trình thông qua quyết định của người mua, còn bán hàng trực tiếp và kích thích tiêu thụ thì có hiệu quả nhất trong các giai đoạn cuối. 3.4.Chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ sản phẩm. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và vấn đề riêng biệt đối với vấn đề Marketing nói chung và hoạt động xúc tiến thương mại nói riêng. Nhờ xác định giai đoạn hiện tại hay sắp đến của sản phẩm, hoạt động xúc tiến thương mại mới phát huy hết hiệu quả của nó. Chu kỳ sống của sản phẩm và các hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp có sự liên hệ tác động lẫn nhau. Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm: Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường: Giai đoạn này bắt đầu khi một sản phẩm mới được đem bán trên thị trường, cần có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm. Trong giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp là do mức tiêu thụ thấp, các chi phí phân phối và khuyến mãi là rất lớn.Trong giai đoạn này chiến lược quảng cáo nhằm vào nhu cầu của những người chấp nhận đầu tiên và trọng tâm quảng cáo cao để tạo ra sự nhận biết và thích thú của người mua, thuyết phục người phân phối bán sản phẩm. Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng SX và lợi nhuận cao, nhu cầu về sản phẩm tăng lên nên có thể giá cả sẽ giảm đôi chút. Các hoạt động xúc tiến thương mại vẫn được duy trì ở mức cũ để đối phó với sự cạnh tranh và để tiếp tục huấn luyện thị trường. Trong giai đoạn này hoạt động XTTM hỗn hợp có tác dụng chuyển từ mục đích làm cho người tiêu dùng ở mức độ biết đến sản phẩm sang mức độ ưa thích sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến bán thường được sử dụng để có thể giành được vị trí khống chế. Giai đoạn sung mãn: Khi nhịp độ mức tiêu thụ sản phẩm chững lại và sản phẩm bước vào giai đoạn xung mãn tương đối. Giai đoạn xung mãn có thể chia thành 3 thời kỳ: Thời kỳ đầu tiên sung mãn tăng trưởng, nhịp độ mức tiêu thu bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ 2 sung mãn ổn định, mức tiêu thụ trung bình tính trên đầu người không thay đổi bởi vì thị trường đã bão hoà. Thời kỳ thứ 3 sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang các sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Nhịp độ tăng, mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản phẩm trong ngành dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Trong giai đoạn này hoạt động quảng cáo với mục tiêu thu hút thêm người sử dụng nhãn hiệu được tiến hành mạnh mẽ nhằm đạt được hiệu quả kết hợp với việc tăng cường các giao dịch thương mại và giao dịch đối với người tiêu dùng để thuyết phục những người đang sử dụng tăng cường sử dụng nhãn hiệu đó. Giai đoạn suy thoái: Mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái. Mức độ tiêu thụ có thể tụt đến không hay có thể làm chững lại ở mức thấp. Hoạt động XTTM hỗn hợp không mang lại nhiều hiệu quả, chi phí chuẩn bị đắt nên trừ khi có những lý do nghiêm trọng để giữ lại, việc kinh doanh kém hiệu quả rất tốn kém đối với công ty. Trong giai đoạn này quảng cáo chỉ nhấn mạnh giá thấp để giảm tồn kho và trọng tâm quảng cáo chi tiêu tối thiểu để từng bước loại bỏ sản phẩm. Khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm được sử dụng để giải thích những động thái của sản phẩm và thị trường. Là một công cụ lập kế hoạch, khái niệm trên đặc trưng cho những thách thức Marketing chính trong từng giai đoạn và đưa ra các phương án chiến lược Marketing cho hoạt động XTTM hỗn hợp. Là một công cụ kiểm tra, khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm được đưa ra cho phép công ty đo lường hiệu quả của sản phẩm so với những sản phẩm đã tung ra trước kia. Là 1công cụ dự báo, khái niệm nàykém hữu ích hơn vì lịch sử mức tiêu thu có nhiều dạng mẫu khác nhau và các giai đoạn có thời gian khác nhau.Chu kỳ sống của sản phẩm có những đặc trưng của các giai đoạn trong đó luôn gắn bó song hành với hiệu quả và định hướng của hoạt động XTTM hỗn hợp. IV.Đánh giá hiệu quả và đầu tư ngân sách cho phối thức xúc tiến thương mại hỗn hợp. 1.Những yêu cầu triển khai phối thức XTTM hỗn hợp. Khi xác lập một phối thức XTTM hỗn hợp, người ta phải tính đến tinhd thực thi của phối thức đó và những điều kiện để có thể thực hiện được. Để triển khai vàvận hành một phối thức XTTM hỗn hợp cần phải có những yêu cầu ( điều kiện ) như sau: _Lập ngân sách cụ thể cho từng công cụ XTTM. _Phân công quản trị viên theo dõi và giám sát hoạt động của từng công cụ XTTM ( Các quản trị viên phải có kiến thức và trình độ về Marketing). _Lập một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của phối thức XTTM. _ Phối thức XTTM phải đảm bảo tuân thủ Pháp luật hiện hành. _Phối thức XTTM phải đảm bảo phối hợp các mục tiêu chung của công ty. Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả của phối thức XTTM hỗn hợp. Nguyên tắc đảm bảo định hướng khách hàng: Hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường với tư duy kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn luôn lấy nhu cầu của khách hàng làm trọng tâm chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình. Với mong muốn tạo cho mình một lượng khách hàng cần thiết để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp không ngừng hướng tới việc thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây chính là căn cứ để hoàn thành chiến lược Marketing. Đồng thời với việc tuân thủ nguyên tắc này, doanh nghiệp phải nắm vững vòng đời chu kỳ sống của mỗi sản phẩm để xác định phối thức XTTM hỗn hợp cho thích nghi với môi trường và thị trường luôn biến động. Nguyên tắc hiệu quả và hiện thực: Nguyên tắc này đòi hỏi mọi tính toán và hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao, đồng thời phải hạn chế ở mức thấp nhất rủi ro có thể xẩy ra đối với các doanh nghiệp Nguyên tắc tuân thủ Luật Pháp: XTTM có vai trò rất to lớn đối với các doanh nghiệp, với người tiêu dùng và với xã hội. Tuy nhiên hoạt động xúc tiến thương mại có thể phản tác dụng nếu như các doanh nghiệp lạm dụng nó và sử dụng không tuân thủ theo Pháp luật. Vì vậy, cùng với quá trình phát triển hoạt động XTTM, hệ thống pháp luật cũng song song tồn tại các chế định, điều chỉnh và kiểm soát hoạt động này đi theo đúng hướng phát triển của nền kinh tế toàn xã hội. Nguyên tác phối hợp mục tiêu: Hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp cần phải phối hợp một cách hài hoà với các hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu chung. Nguyên tắc phối hợp mục tiêu đòi hỏi doanh nghiệp cần thiết phải phối hợp được nguồn lực của mình với việc sử dụng nguồn lực ở bên ngoài để thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động XTTM hỗn hợp nói riêng để đạt được hiệu quả tối ưu. Nguyên tắc chuyên môn hoá: Hoạt động XTTM hỗn hợp là một hoạt động rất phức tạp, với sự phối kết hợp của rất nhiều công cụ khác nhau cho thị trường trọng điểm. Vì vậy cần thiết phải có nhân lực được đào tạo có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng cao trong công việc. Nguyên tắc sáng tạo: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ra phối thức XTTM hỗn hợp độc đáo để tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như làm thay đổi thái độ, tăng cường nhận thức nhãn hiệu của khách hàng. Việc sáng tạo trong thiết kế các thông điệp và trong xác lập phối thức XTTM hỗn hợp có thể giúp các doanh nghiệp thu được thành công lớn. Tuy vậy cần phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn trọng để hạn chế mức độ rủi ro. Quyết định đầu tư ngân sách. Quyết định đầu tư ngân sách là một hoạt động không thể thiếu trong chương trình xúc tiến thương mại, là một vấn đề làm cho các nhà hoạch định băn khoăn, nó đặt ra cho các công ty là phải chi bao nhiêu cho XTTM. Mỗi công ty, mỗi nghành nghề đều có ngân quỹ xúc tiến riêng. Các công ty đều xác định ngân sách xúc tiến theo 4 phương pháp sau: 3.1. Phương pháp tuỳ khả năng. Phương pháp này hoàn toàn không tính đến hiệu lực sự tác động của xúc tiến trên lượng tiêu thụ, dẫn tới ngân quỹ XTTM hàng năm không ổn định gây trở ngại cho việc hoạch định Marketing dài hạn. 3.2. Phương pháp % trên mức doanh số. Nhiều công ty định ngân quỹ XTTM theo một tỷ lệ % xác định nào đó trên mức doanh số hiện tại hay mức doanh số ước định hay trên gia bán. Phương pháp này có một số ưu điểm: Ngân quỹ có thay đổi theo chừng mực mà công ty có thể chi được, điều này làm cho các nhà quản trị tài chính dễ hài lòng vì cảm thấy chi phí XTTM gắn liền với biến động doanh số của công ty trong chu kỳ kinh doanh. Phương pháp này khuyến khích cấp quản trị suy nghĩ trong khuôn khổ tương quan giữa chi phí XTTM, giá bán và lợi nhuận trên mỗi đơn vị hàng. Phương pháp này khuyến khích ổn định cạnh tranh, trong chừng mực các công ty đều chi một tỷ lệ trên doanh số dành cho XTTM xấp xỉ nhau Tuy vậy phương pháp này có nhiều phản bác do quan điểm luận trong việc nhìn doanh số như thể nguyên nhân hơn là kết quả của việc xúc tiến dẫn đến việc dành kinh phí cho XTTM tuỳ vào khả năng ngân quỹ hơn là theo cơ hội bán hàng, nó không khuyến khích chuyện thử nghiệm hiệu ứng ngược của XTTM. Sự phụ thuộc của ngân quỹ XTTM vào những doanh số mỗi năm làm cản trở việc lập kế hoạch dài hạn do không cung cấp được cơ sở có tính lôgic cho việc lựa chọn số % nhất định nào đó, ngoại trừ quyết định làm theo mức mà đối thủ cạnh tranh đang làm. Cuối cùng nó không khuyến khích việc xây dựng ngân quỹ XTTM theo định vị mặt hàng hay khu vực thị trường đáng được dành là bao nhiêu. 1.3. Phương pháp ngang bằng cạnh tranh. Một số công ty đinh ngân quỹ XTTM theo nguyên tắc ngang với mức chi của các công ty canh tranh. Có 2 luận chứng thể hiện ưu điểm của phương pháp này : chi phí của các công ty cần cho thấy chừng mực chi tiêu hợp lý nhất trong ngành. Việc duy trì một mức ngang bằng cạnh tranh giúp tránh được những xung đột xúc tiến. Tuy cần nhận thấy rằng, không bao giờ có cơ sở gì để tin rằng cạnh tranh là căn cứ tin cậy để công ty dựa vào đó mà đề ra XTTM. Uy tín, mục tiêu và nguồn thời cơ của từng công tyrất xa nên khó có thể dùng XTTM của họ để làm cơ sở cho mình được. Hơn nữa không có bằng chứng nào cho thấy việc duy trì ngang mức cạnh tranh sẽ được những cuộc chiến tranh XTTM. 1.4. Phương pháp mục tiêu và công việc. Phương pháp này đòi hỏi nhà tiếp thị lập ngân quỹ XTTM của công ty bằng cách: Xác định mục tiêu của công ty ; xác định những công việc phải làm để đạt mục tiêu trên và ước định những chi phí để hoàn thành những công việc đó. Tổng số các chi phí này chính là các ngân quỹ xúc tiến đề nghị. Ưu điểm của phương pháp này là buộc nhà quản trị phải tính rõ các giả định của mình về mối liên quan giữa số tiền chi ra, mức độ xuất hiện của quảng cáo, tỷ lệ thử và số sử dụng chính thức. chương II Thực trạng phối thức xúc tiến thương mại hỗn hợp tại công ty cổ phần dệt 10/10. I. giới thiệu chung về công ty Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt 10/10. Công ty cổ phần Dệt 10/10 là một công ty trực thuộc Sở công nghiệp Hà Nội. Ra đời trong thời kỳ miền Bắc đang xây dựng chủ nghĩa xã hội, miền Nam đang đấu tranh giải phóng đất nước. Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể chia làm 4 giai đoạn như sau: Giai đoạn 1(1973-6/1975) Đầu năm 19973, Sở công nghiệp Hà Nội giao cho 14 cán bộ công nhân viên thành lập nghiên cứu dệt Koket sản xuất vải valize, tuyn trên cơ sở thiết bị cộng hoà Dân chủ Đức do Bộ công nghiệp nhẹ cung cấp. Sở công nghiệp Hà Nội đề nghị UBND thành phố đầu tư thêm cơ sở vật chất ra quyết định chính thức thành lập theo quyết định số 262/CN ngày 25/12/1973. Cuối năm 1974, xí nghiệp có 2 địa điểm sản xuất chính: *Cơ sở 1: Số 6 Ngô Văn Sở gồm xưởng cắt may, hoàn thành sản phẩm cuối cùng và khối văn phòng. *Cơ sở 2: Số 26 Trần Quý Cáp, đặt phân xưởng văng sấy. Giai đoạn 2: (1/7/1975- 1982) Giai đoạn này xí nghiệp có thêm cơ sở số 3 ở 386A Minh Khai. Đây là giai đoạn bước vào sản xuất kinh doanh thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. 7/1975: Xí nghiệp chính thức nhận các chỉ tiêu kế hoạch do nhà nước giao. Với toàn bộ vật tư, nguyên vật liệu được nhà nước cung cấp, xí nghiệp luôn luôn nỗ lực vượt kế hoạch và giao nộp sản phẩm đúng thời hạn. Cũng trong thời gian này Xí nghiệp không phải lo lắng về nguồn đầu tư đầu vào cũng như đầu ra. Tất cả những công việc đó đã có nhà nước và chính phủ quyết định. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là hoàn thành tốt kế hoạch được giao.Vì thế Xí nghiệp không có được lực thúc đẩy để nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo trong khâu mẫu mã sản phẩm. Giai đoạn 3: (1983- 1999) Đây là giai đoạn Xí nghiệp tự sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường. Trong những năm 80 tình hình kinh tế đ