Luận văn Một số biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng số1( VINACONEX1)

0,31 -22,96 (Nguồn : Phòng Tài chính – kế toán) Doanh thu thuần: năm 2004 so với năm 2003 tăng với tỷ tỷ lệ là 25,72% tương đương với 51.493 triệu đồng điều này đạt được là do công ty được cô phần hoá cho nên công ty tham gia nhiều dự án lớn, đồng thời nguồn vốn của công ty cũng được tăng lên tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh dẫn tới doanh thu thuần tăng lên. Đến năm 2005 so với năm 2004 doanh thu thuần lại giảm xuống một chút. Để xảy ra điều này là do công ty đã để lỏng lẻo trong khâu quản lý làm thất thoát về tài chính, đồng thời các hoạt động về xây lắp cũng như xây dựng nhà ở cũng giảm xuống trong những năm gần đây dẫn tới doanh thu thuần giảm xuống. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2003 là 2.666 triệu đồng trước đó công ty phải đóng thuế cho Nhà nước là 1.233 triệu đồng. Đến năm 2004 lợi nhuận sau thuế là 7.822 triệu đồng tăng lên 5.156 triệu đồng tương đương với 1,93%. Hết năm 2003 công ty được cổ phần hoá cho nên từ năm 2004 công ty được miễn thuế thu nhâp doanh nghiệp trong hai năm 2004 và 2005. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào lợi nhuận gộp của công ty tăng hay giảm mà lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng hay giảm theo lợi nhuận gộp. Chi phí quản lý doanh nghiệp. Qua bảng số liệu về kêt quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho ta thấy chi phí quản lý doanh nghiệp tăng đều qua các năm. Năm 2003 là 6.755 triệu đồng năm 2004 là 6.974 triệu đồng tăng lên 0.22 triệu đòng tương đương với 3,25% đến năm 2005 là 7.063 triệu đồng. Qua đây ta thấy trong khi đó doanh hu của công ty năm 2004 và 2005 giảm xuông trong khi đó chi phí quản lý lại tăng lên qua đây việc cần làm bây giờ là công ty phải điều chỉnh lại khâu quản lý sao cho có hiệu quả hơn nhằm giảm chi phí xuống mức thấp nhất, khi đó thu nhập của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên làm cải thiện cuộc sống của công nhân. Đặc điểm về nguồn vốn và vốn kinh doanh. Vốn là yếu tố quyết định trong kinh doanh và nó có vị trí số 1. Vốn chỉ phát huy hết sức mạnh khi và chỉ khi nó được sử dụng hợp lý và đúng lúc. Công ty cổ phần xây dựng số1 có nguồn vốn kinh doanh khá lớn. Nguồn vốn để thành lập ban đầu và tạo cơ sở nền tảng đầu tiên của công ty chủ yếu là vốn của nhà nước, vốn vay ngân hàng, vốn vay dài hạn mà công ty vay được từ các quỹ tín dụng, quỹ hỗ trợ đầu tư phát triển, tuy nhiên do hoạt đông kinh doanh có hiệu quả cho nên vốn của công ty ngày càng được tích luỹ nhiều hơn thông qua lợi nhuận sau thuế trích ra làm quỹ phát triển và vốn góp từ các cổ đông khi công ty được cổ phần hoá cho nên vốn của công ty ngày càng tăng lên qua các năm. Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn Công ty cổ phần xây dựng số1 Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm2004 Năm2005 So sánh tăng giảm 04/03 So sánh tăng giảm 05/04 Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Tuyệt đối % Tuyệt đối % Tổng vốn 228.906 100 218.842 100 265.650 100 -10,064 -4,4 46.808 21,39 Chia theo sở hữu -Vốn chủ sở hữu 18.325 8 18.087 8,26 22.338 8,4 -0,238 -1,3 4.251 23,5 -Vốn vay 210.581 92 200.755 91,74 243.312 91,6 -9.826 -4,67 42.557 21,2 Chia theo tính chất -Vốn cố định 22.238 9,71 32.407 14,8 31.841 11,98 10.169 45,73 -0,566 -1,75 -Vốn lưu động 206.668 90,29 186.435 85,2 233.809 88,02 -20.233 -9,79 47.374 25,41 Nguồn: (Phòng tài - chính kế toán) Qua bảng về cơ cấu nguồn vốn cho ta thấy tình hình vốn kinh doanh của công ty có sự biến động qua các năm. Tổng nguồn vốn năm 2004 là 218.864 triệu đồng so với năm 2003 là 228.906 triệu đồng như vậy nguồn vốn năm 2004 giảm xuống so với năm 2003 là 10.064 triệu đồng tương đương với 4,4% như vậy tới năm 2005 tổng nguồn vốn 265.650 triệu đồng như vậy so với năm 2004 nguồn vốn của ông ty tăng lên 46.808 triệu đồng tương đương với 21,39%. Điều này chứng tỏ công ty đã có biến chuyển trong sản xuât kinh doanh Cụ thể: Về vốn cố định năm 2004 so với năm 2003 tăng lên 10.169 triệu đồng tương đương với 45,73%. Vốn lưu động năm 2004 so với năm 2003 giảm xuống một ít là 20.233 triệu đồng tương đương với 97,9%. Nhưng đến năm 2005 vốn lưu động lại tăng lên so với năm 2004 là 47.374 triệu đồng tương đương với 25,41%. Nếu xét về tỷ lệ tăng vốn cố định và vốn lưu động thì từ năm 2003 đến 2005 vốn lưu động tăng hơn so với vốn cố định như năm 2003 vốn cố định chiếm 9,71% trong tổng nguồn vốn, trong đó vốn lưu động chiếm 90,29% trong tổng nguồn vốn của công ty. Đến hai năm 2004 và 2005 vốn lưu động vẫn chiếm tỷ lệ cao hơn vốn cố định với tỷ lệ 85,2% và 88,02% trong cơ cấu nguồn vốn. Điều này chứng tỏ Công ty cổ phần xây dựng số 1(VINACONEX1) là công ty hoạt động sản xuất kinh doanh về xây dựng là chủ yếu vì vậy vốn lưu động luôn chiếm tỷ lệ cao hơn vốn cố định. Cũng qua bảng về cơ cấu nguồn vốn cho ta thấy vốn sở hữu năm 2004 là 18.078 triệu đồng chiếm 8,26% trong tổng, nhưng tới năm 2005 vốn chủ sở hữu tăng lên 4.251 triệu đồng tương đương với 23,25% so với năm 2004. Điều này là một tín hiệu đáng mừng vì công ty đã vượt qua khó khăn trong nền kinh tế đầy sự cạnh tranh khốc liệt này, đồng thời ta thấy vốn vay của công ty cũng tăng qua các năm chứng tỏ công ty bị tồn đọng vốn khá nhiều dẫn tới tình trạng công ty bị thiếu vốn kinh doanh, trong thời gian tới công ty cần có biện pháp đẩy nhanh công tác thu hồi vốn nhanh để tránh tình trạng làm giảm tốc độ quay vòng vốn làm ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Chương II Thực trạng công tác tuyển dụng và Đào tạo nhân lực ở công ty cổ phần xây dựng số 1 1. Thực trạng cơ cấu nhân lực của công ty Cổ phần xây dựng số 1: Qua bảng số liệu về cơ cấu nhân sự ta thấy số lao động của Công ty đều tăng qua các năm. Năm 2003 tổng số lao động của Công ty là 2.000 người, năm 2004 tăng thêm 144 người tăng khoảng 7,2% nhưng đến năm 2005 tăng lên 7,1% tức là số lao động trong công ty là 2.308 người. Các chỉ tiêu về nhân sự công ty phản ánh việc phân chia cơ cấu nhân sự là khá rõ ràng, cơ cấu nhân sự của công ty chủ yếu là lao động trực tiếp và đều nằm trong độ tuổi lao động, đặc biệt là độ tuổi từ 25 đến 45 là chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động, điều này cho ta thấy lực lượng lao động rất phù hợp với ngành xây dựng cần những lao động trẻ và có sức khoẻ, cụ thể là: Lao động trực tiếp chiếm 94,45% năm 2003 trong tổng số lao động của Công ty, năm 2004 là 94,78% và tới năm 2005 tăng hơn so với năm 2004 và lên đến 94,98%. Đặc biệt là công ty có lực lượng lao động với trình độ đại học và trên đại học là khá nhiều: Năm 2003 là 286 người chiếm 14,3% trong tổng số lao động công ty và số lượng lao động này ngày càng tăng trong những năm tiếp theo đến năm 2004 là 309 người chiếm 14.38% và tới năm 2005 là 327 người chiếm 14,17%. Đây cũng là một điểm mạnh của công ty, đồng thời cũng là lợi thế khi tham gia dự thầu các công trình có quy mô lớn, khi mà trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều công ty xây dựng có quy mô và công nghệ mới hơn. Nhìn vào bảng ta thấy số lao động hợp đồng theo thời vụ chiếm tỷ lệ nhiều hơn so với những hợp đồng dài hạn như năm 2003 tỷ lệ là 44,95 % tương đương với 899 người, năm 2004 là 43,24% tương đương với 927 người và đến năm 2005 là 41,38% tương đương với 955 người. Đặc biệt số lao động nam chiếm tỷ lện cao hơn so với lao động nữ và năm sau tỷ lệ càng tăng lên để đáp ưng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty thể hiện năm 2003 lao động nam chiếm 96,15%, năm 2004 lao động nam chiếm 96,13% và năm 2005 lao động nam chiếm 96,23%. Năm 2004 so với năm 2003 lao động nam tăng thêm 138 người tương đương với 7,17% do tính chất công việc cần lao động nam, đến năm 2005 so với năm 2004 tăng thêm 160 người tương đương với 7,76%. Nếu như ở các ngành khác thì ta thấy tỷ lệ này là không hợp lý, nhưng tỷ lệ này lại là tỷ lệ của công ty xây dựng thì đây là một tỷ lệ hợp lý. Vì sản phẩm của Công ty là các công trình xây dựng năm ở mọi nơi trên khắp đất nước, các công trình không tập trung vì vậy khi Công ty thi công công trình ở đâu thì thường thuê lao động theo thời vụ ở nơi thi công. 1.1 Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người có đủ năng lực, phẩm chất cần thiết để tham gia vào quá trình kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng số lượng, chất lượng và nhu cầu về lao động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ nhất định. Tuyển dụng nhân lực được tiến hành theo một quy trình logic và chặt chẽ, bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng nhân lực cho từng đơn vị cho đến việc tiếp nhận và tạo điều kiện để người mới tuyển hoà nhập vào với môi trường làm việc của công ty: Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần xây dựng số1: Thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ Kiểm tra trình độ chuyên môn Trúng tuyển Không trúng tuyển Hội nhập vào làm việc Trả lại hồ sơ Thử việc a. Các phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng + Qua trang Web của công ty đưa thông báo tuyển dụng trên mạng + Giửi giấy tuyển dụng tới các trường đại học(ĐH Bách Khoa, ĐH Công Nghiêp…) + Tuyển nhân viên của các Công ty xây dựng khác đã qua đào tạo làm bán thời gian + Phối hợp với trường dạy nghề Xuân Hoà và Xô Viết tuyển công nhân kỹ thuật + Qua số sinh viên thực tập tại công ty nếu thấy sinh viên có khả năng công ty giữ lại làm việc cho công ty + Qua giới thiệu của nhân viên đang làm việc trong công ty. b.Tình hình tuyển dụng lao động của công ty thông qua bảng sau: Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số Người Số Người Số Người Kỹ sư xây dựng 74 80 65 Công nhân kỹ thuật 63 114 85 Kiến trúc sư 4 3 5 Kỹ sư cơ khí 3 6 4 Cử nhân kinh tế 1 4 2 Kỹ sư điện 2 7 2 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng kỹ sư xây dựng năm 2003 được công ty tuyển là 74 người, công nhân kỹ thuật là 63 người nhưng về kỹ sư cơ khí và kỹ sư điện công ty khá nhiều cho nên công ty tuyển dụng có 6 người nhiều, đặc biệt là năm 2004 là năm mà công ty tuyển dụng nhiều nhất với 80 kỹ sư xây dựng, còn công nhân kỹ thuật lên tới 114 người, kỹ sư xây dựng là 6 người, cử nhân kinh tế là 4 người và đến năm 2005 ta thấy số lương kỹ sư và công nhân kỹ thuật tuyển giảm xuống do nhân sự tuyển dung năm 2004 khá nhiều và cơ cấu nhân sự của công ty cung khá ổn định cho nên số lượng người được tuyển dụng năm 2005 giảm xuống. c. Đánh giá công tác tuyển dụng trong thời gian qua: Công tác tuyển dụng nhân lực đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong 3 năm vừa qua, công ty đã có một quy trình tuyển dụng một cách bài bản và hợp lý giúp cho công ty có những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với với yêu cầu của công việc, ngoài ra nhờ việc tuyển dụng tốt mà trong mấy năm vừa qua công ty không bị thiếu nhiều về nhân lực dẫn tới quá trình sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn đem lại hiệu quả cao trong công việc. Trong năm 2003 công ty đã tiếp nhận 83 kỹ sư trẻ, 63 công nhân kỹ thuật. Và tới năm 2004 theo sự chỉ đạo của Tổng công ty, công ty đã tiến hành điều chỉnh và sắp xếp lại một số phòng ban, đơn vị. Đặc biệt là thành lập mới chi nhánh tại Nha Trang. Năm 2004 là năm mà công ty tiêp nhận nhiều nhân viên mới nhất từ trước tới nay trong đó Đại học là 93 người, công nhân kỹ thuật là 114 người và tới năm 2005 công ty đã tuyển dụng 78 kỹ sư, cử nhân, tuyển 18 trung cấp, cao đẳng và công nhân kỹ thuật là 67 người. Công ty cổ phần xây dựng số1 xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng là bước quan trọng nhất và là khâu quan trọng nhất cần phải tiến hành, công ty luôn nhìn vào bảng mô tả chi tiết công việcđể xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng bộ phận, các đơn vị để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Chính vì vậy luôn có những thông tin kịp thời và sát với thực tế vế nhân sự từ đó có sự bố trí hợp lý, đảm bảo công việc sản xuất của công ty luôn ổn định không bị đình trệ. Để có được nguồn tuyển dụng tốt nhất, công ty đã thông qua rất nhiều nguồn khác nhau, ngoài nguồn nội bộ còn nhờ các phương tiện khác để thông báo tuyển dụng như: báo, truyền thanh, truyền hình… Để giúp cho công tác tuyển dụng có được những nhân viên tốt, phù hợp với công việc, thông thường phụ trách các phòng ban, các giám đốc xí nghiệp các giám đốc chi nhánh có trách nhiệm đánh giá và xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình phụ trách. Điều quan trọng nhất là người phụ trách các bộ phận, đơn vị đó phải xem xét khả năng nhân viên của đơn vị mình như thế nào, có cần thêm nhân viên mới hay không, nhận vào những vị trí nào, yêu cầu về khả năng chuyên môn của nhân viên như thế nào. Sau khi đánh giá các đơn vị lập đơn đưa lên phòng Tổ chức - Hành chính và để giám đốc xem xét, phê duyệt bổ nhân lực mới cho đơn vị đó, sau đó giám đốc giao cho phòng Tổ chức- Hành chính lập kế hoạch tuyển dụng lao động, dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty và các mục tiêu cần đạt tới mà phòng tổ chức hành chính đưa ra một quy trình chặt chẽ và có khoa học theo sơ đồ sau: Sơ đồ kế hoạch nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng số1: Chiến lược kinh doanh & Các mục tiêu cần đạt Kế hoách hoá nguồn nhân lực Xác định những thiếu hụt về số lượng và chất lượng Tuyển dụng từ thị trường lao động Bố trí sắp xếp lại cán bộ nhân viên So sánh giữa nhu cầu và khả năng hiện có công ty Bồi dưỡng thêm Đề ra các phương pháp Để có được nhân viên có đầy đủ năng lực, phẩm chất, phù hợp với yêu cầu của công việc công ty đã chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp với người tham gia, để quá trình này diễn ra một cách trung thực và khoa học, có quy củ do công ty đã lập ra, những người tham gia phỏng vấn ứng viên là những người có thẩm quyền lớn trong công ty như giám đốc nhân sự, trưởng phòng, trưởng bộ phận yêu cầu cần nhân sự …Và tiến hành phỏng vấn chặt chẽ thông qua ba vòng, sàng lọc một cách kỹ càng, kiểm tra các mặt của ứng viên như về chuyên môn, đạo đức, tác phong làm việc của nhân viên để từ đây có thể tìm được người phù hợp với việc tuyển dụng và phù hợp với công việc. 1.2. Đào Tạo: Đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động trong công ty. Đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao kiến thức để đáp ứng nhu cầu của công việc. Qua việc phân tích những ảnh hưởng giữa môi trường bên ngoài và bên trong từ đó công ty cổ phần xây dựng số1 xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cho công ty sau đó định ra mục tiêu cụ thể sau đó dựa vào hoàn cảnh thực tế để đưa ra phương pháp đào tạo sao cho hợp lý… Quy trình đào tạo của công ty cổ phần xây dựng số1: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Công ty đưa ra phương pháp đào tạo Xác định chương trình và mục tiêu đào tạo Đưa ra chương trình đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo a. Về hình thức đào tạo: Công ty Cổ phần xây dựng1 đã phối hợp với trường dạy nghề Xuân Hoà đào tạo cấp tốc cho thợ mộc cốp pha, trường dạy nghề Việt Xô đào tạo chuyển nghề cho những thợ cơ khí và lắp ghép. Bồi dưỡng tay nghề cho công nhân kỹ thuật, gửi đi học, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ ngắn ngày và mở 3 lớp tập huấn nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ chuyên môn nghiệp trong toàn công ty. Bảng kết quả đào tạo trong hai năm 2004 và 2005 Đơn vị tính: Người Loại hình Năm 2004 Năm 2005 So sánh chênh lệch 05/ 04 Chênh lệch Tỷ lệ (%) 1.Đào tạo nội bộ 317 159 - Kèm cặp tại chỗ 15 31 16 6,67 - Đào tạo học nghề 100 18 -82 -82 Đào tạo nâng bậc 202 110 -92 -45,5 2. Đào tạo bên ngoài 62 12 - Đào tạo tại chức 6 0 -6 -100 - Đào tạo ngắn ngày 56 12 -44 -78,6 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng trên cho ta thấy công ty luôn chú trọng tới việc kèm cặp và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong công ty, các hình thức còn lại tuy còn rất hạn chế nhưng đó cũng là một cố gắng của công ty trong quá trình phát triển nguồn nhân lực. Đối với nhà quản lý: Các nhà quản lý là những người chủ chốt trong công ty, họ là những người có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy mà trong những năm vừa qua công ty luôn quan tâm tới đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty bằng cách mở ra các lớp huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ chuyên môn và gửi đi học các lớp bồi dưỡng ngắn ngày, đây là phương pháp mà được công ty áp dụng nhiều nhất cho các cán bộ, phòng, ban cần nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho các nhân viên trong từng bộ phận. Đối với công nhân và nhân viên: Hình thức đào tạo nghề và nâng bậc: Hàng năm công ty luôn mở các lớp đào tạo nghề cho nhân viên cả lý thuyết và thực hành ngoài ra công ty còn cử công nhân kỹ thuật tới hai trường dạy nghề Xuân Hoà và Việt Xô để đào tạo nâng bậc b. Về phương pháp đào tạo : Đối với nhà quản lý: Phương pháp hội nghị: hay còn gọi là phương pháp thảo luận trongg đó các thành viên có chung một mục tiêu và tìm cách giải quyết vấn đề, nếu không giải quyết được thì người trụ trì cuộc thảo luận sẽ đưa ra phương hướng giải quyêt và tổng kết. Phương pháp mô hình ứng xử: Công ty sử dụng các băng video mô tả cách ứng xử và xử lý các tình huống khác nhau để người tham dự phát hiện ra tình huống và và cách xử lý của mình. Ngoài ra công ty còn tổ chức trò chơi kinh doanh và thảo luận bàn giấy để cán bộ cấp quản lý phản ứng nhanh hơn với các tình huống xảy ra trong thực tế. Các phương pháp đào tao công nhân, nhân viên: Đào tạo theo hình thức kèm cặp: là việc bố trí người mới vào làm việc cạnh những ngưới có tay nghề cao, vừa làm vừa học và quan sát công việc. Mở lớp dạy nghề tại công ty: phối hợp giữa học lý thuyết và thực hành tại chỗ sau đó công nhân được đưa tới các công trường mà công ty đang thi công để làm việc c. Kinh phí đào tạo: Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực được lấy từ quỹ đào tạo, hàng năm công ty trích một phần dành cho quỹ phát triển nguồn nhân lực Bảng kinh phí đào tạo: TT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 Chi phí đào tạo một năm Triệu đồng 91,346 93,025 97,135 2 Số lương được đào tạo Người 313 317 325 3 Chi phí đào tạo/ 1 người VND 291.840 293.454 298.876 Qua bảng trên ta thấy kinh phí đào tạo tại công ty ngày càng tăng qua các năm điều này chứng ỏ công ty luôn quan tâm tới viêc phát triển nguồn nhân lực cho công ty Kết quả đào tạo: Trong thời gian qua công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu của công viêc một cách tốt nhất. Bảng số lượng lao động được nâng bậc qua các năm : Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Bậc <4/7 93 89 106 Bậc 4/7 69 57 99 Bậc 5/7 59 55 115 Bậc 6/7 16 10 46 Bậc 7/7 4 2 61 Tổng 241 213 427 Qua biểu trên ta thấy trong hai năm 2003 và 2004 là thời gian mà số công nhân học nâng bậc nhiều nhất, những nhân viên học nâng bậc chủ yếu là công nhân mới vào làm đây là lần nâng bậc đầu tiên của họ. Trong năm 2005 tổng số công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc 3/7 đến bậc thợ 7/7 là 427 người và nó được thể hiện qua bảng trình độ chuyên môn của công nhân năm 2005 như sau: Bảng trình độ chuyên môn của công nhân năm 2005: Công nhân chuyên môn và kỹ thuật theo nghề Số lượng Bậc <4/7 Bậc4/7 Bậc5/7 Bậc6/7 Bậc7/7 Công nhân nề và bê tông 99 12 7 45 6 29 Công nhân cơ khí 78 34 22 12 4 6 Công nhân chuyên làm đường 69 13 16 21 10 9 Công nhân lái xe 46 4 3 17 11 11 Công nhân vận hành máy 30 14 5 3 6 2 Công nhân điện- nước 42 19 18 3 1 1 Công nhân sơn bả 48 7 23 12 5 1 Công nhân hàn 15 3 5 2 3 2 Tổng 427 106 99 115 46 61 Qua bảng trên ta thấy được phần nào trình độ chuyên môn của công nhân trong công ty. Trong thời gian qua công ty đã hết sức quan tâm tới việc nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm làm cho năng suất lao động thu được nhiều lợi nhuận cho công ty. Trong năm 2005 số công nhân thi nâng bậc là 427 người, những người nâng bậc chủ yếu là những công nhân làm đường và công nhân bê tông. Hàng năm công ty luôn tổ chức nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Về phía người công nhân công nhân sau khi được đào tạo thì họ thu được những kiến thức mới kịp với khoa học kỹ thuật hiện đại. Việc đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên ngoài mục đích nâng cao năng suât lao động ra công ty còn hướng tới chiến lược kinh doanh trong tương lai đồng thời chủ động trong việc chủ động sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và có hiệu quả. 2. Những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong công ty. Những kết quả đạt được: Trong những năm qua, công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đó là một nhân tố không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh của công ty. Công tác đào tạo và tuyển dụng đã đạt được một số kết quả sau: Công ty đã xây dựng được quy chế làm việc cho các cán bộ nghiệp vụ , cán bộ quản lý , tổ trưởng , tổ phó các tổ sản xuất Hoàn thiện đồng bộ các quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong công ty, công ty đã coi trọng công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tổ chức sản xuất các cuộc hội thảo học ngắn , cử cán bộ đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ và bổ xung các kiến thức , thông tin mới cho các cán bộ quản lý Bổ xung kiện toàn bộ máy lãnh đạo, các đơn vị Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân, từ đó các đơn vị phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng đồng bộ cho hiệu quả về năng suất chất lượng cao Trong năm 2003 công ty đã điều 6 cán bộ lên Tổng công ty làm việc trong đó có 2 phó giám đốc, 1 chủ tịch công đoàn, 1 trưởng phòng và 2 đội trưởng trong năm 2003 công ty tiếp nhận 83 kỹ sư trẻ, 63 công nhân kỹ thuật, phối hợp với trường dạy nghề Xuân Hoà đào tạo cấp tốc 40 thợ mộc cốp pha, phối hợp với trường dạy nghề Việt Xô đào tạo chuyển nghề cho 30 thợ cơ khí và lắp ghép, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho 63 công nhân kỹ thuật. Năm 2004 công ty nâng cao nghiệp vụ cho 202 người nâng cao tay nghề cho 115 người. Năm 2005 công nhân đã tuyển dụng 78 kỹ sư, cử nhân, tuyển dụng 18 trung cấp, cao đẳng, 67 công nhân kỹ thuật, đào tạo nâng bậc cho 110 người , nâng cao nghiệp vụ cho 31 cán bộ. đồng thời công ty cũng có những khuyến khích cán bộ cônng nhân viên làm việc hết mình do đố làm cho năng suất lao động ngày càn tăng lên, theo đó lợi nhuận và thu nhập đầu người cũng tăng lên, cải thiện được cuộc sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, trong những năm qua do sử dụng có hiệu quả công tác quản lý nhân lực nên công ty đã nâng cao hiệu quả sản xuất knh doanh giúp công ty đứng vững trên thương trường đầy cạnh tranh khốc liệt này. Những hạn chế: Mặc dù các thành tích mà công ty đạt được cũng không phải là nhỏ, tuy nhiên công ty vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Bởi vậy trong nhưng năm tới đây việc đáp ứng nguồn nhân lực cho sản xuất vẫn là điều bức xúc và gay gắt. Công ty chưa có chính sách và cơ chế cụ thể để chiêu hiền đãi sỹ, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. Về điểm này ở các đơn vị trực thuộc lại càng hạn chế vì các đơn vị này được công ty đưa các cán bộ giỏi xuống nhưng chỉ một thời gian sau họ lại đi nơi khác làm việc. Công tác quản lý lao động còn bị buông lỏng, chưa có giải pháp hữu hiệu huy động lao động của công ty đi làm. Trong những năm qua công ty luôn có mức tăng trưởng cao , trong khi đó lực lượng lao động phát triển chưa đồng bộ và theo kịp với tốc độ phát triển của sản xuất. Số lao động trong 2 năm qua tăng lên chưa đủ bù đắp cho số lao động nghỉ dôi dư theo nghị định 41 nên lực lượng lao động vẫn mất cân đối làm mất tính chủ động trong sản xuất kinh doanh, tiến độ thi công và chất lượng công trình. Lực lượng cán bộ kỹ thuật còn yếu về năng lực chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, vi tính. Lực lượng cán bộ có kinh nghiệm, đặc biệt là chủ nhiệm, chỉ huy công trình thì còn thiếu nhiều, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, một số cán bộ có năng lực thì chưa thực sự nhiệt tình. Lực lượng công nhân kỹ thuật còn thiếu nhiều và còn yếu công tác tuyển dụng công nhân chưa được tốt và duy trì thường xuyên. Lực lượng lao động chưa đồng bộ và theo kịp với tốc độ phát triển của việc mở rộng sản xuất kinh doanh. chương 3 một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng & đào tạo nhân lực ở công ty cổ phần xây dựng số 1 (vinaconex1) 1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực: Do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn nhât là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào WTO, nhận thức được điều đó công ty đã đề ra kế hoạch và hướng đi cho mình để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai. Trong đó công tác tuyển dụng và đào tạo được công ty quan tâm và chú trọng mà cụ thể là tuyển dụng thêm nhân lực và nâng cao tay nghề và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm giải quyết triệt để số công nhân dư thừa và nâng cao năng suất lao động. Như vậy, công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty luôn phải được nâng cao chất lượng vì nếu công tác tuyển dụng không được sửa đổi, bổ sung kịp thời cùng với sự phát triển của kin