Luận văn Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội

ng ứng với tỷ lệ tăng 1,2%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 126 lao động tương ứng với tỷ lệ là 24,4 %; trong đó lao động gián tiếp tăng 4 lao động tương ứng 4%, lao động trực tiếp tăng 122 lao động tăng với tỷ lệ 28,8%. Do đặc điểm quá trình sản xuất kinh doanh là cần nhiều lao động nên tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp. Đặc biệt là lao động nam chiếm tỷ lệ lớn hơn so với lao động nữ và năm sau tỷ lệ lại càng tăng lên để đáp ứng và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, thể hiện năm 2002 lao động nam chiếm 80,4%; năm 2003 lao động nam chiếm 84,5%; năm 2004 lao động nam chiếm 89,5%. Năm 2003 so với 2002 lao động nam tăng 28 lao động tương ứng với tỷ lệ là 6,8% do tính chất công việc nên Công ty đã tăng cường thêm lao động nam, đến năm 2004 so với 2003 tăng thêm 139 lao động tương ứng với tỷ lệ tăng là 31,4% . Vì tính chất công việc và mở rộng sản xuất kinh doanh nên số lao động hợp đồng xác định thời hạn nhiều hơn hợp đồng không xác định thời hạn. Tóm lại, qua bảng ta thấy cơ cấu lao động của Công ty là tương đối hợp lý. Đặc biệt, Công ty có đội ngũ cán bộ mỗi năm một trẻ hơn và điều này là một trong những thế mạnh của Công ty do vậy Công ty cần phải quan tâm và tận dụng nguồn lực này một cách có hiệu quả nhất. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động và theo giới tính Đơn vị : Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tố độ tăng giảm(%) Số người Tốc độ tăng giảm(%) Tổng số CBCNV Trong đó: _ LĐ trực tiếp _LĐ gián tiếp 516 419 97 100 81,2 18,8 524 424 100 100 80,9 19,1 650 546 104 100 84 16 8 5 3 1,56 1,2 3,1 126 122 4 24,4 28,8 4 LĐ theo Hợp Đồng 1. HDLĐ không XĐThời hạn 2. HĐLĐ xác định Thời hạn 120 396 23,3 76,7 116 408 22,1 77,9 110 540 20,4 79,7 -4 12 3,33 3,03 -6 132 5,2 32,4 Theo giới tính 1. Nam 2.Nữ 415 101 80,4 19,6 443 81 84,5 15,5 582 68 89,5 10,5 28 -20 6,8 19,8 139 -13 31,4 16,1 Tuổi bình quân 34 31 30 -3 -8.8 -1 -3.2 Cơ cấu lao động chuyên môn Kỹ Thuật năm 2004 Đơn vị : người TT Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật theo nghề Số lượng Theo thâm niên Ghi chú ³ 5 năm ³ 10 năm ³ 15năm I Đại học và trên đại học 82 49 27 6 1 Kỹ sư xây dựng 35 15 14 6 2 Kỹ sư thuỷ lợi 13 9 4 3 Kỹ sư cơ khí 10 7 3 4 Kỹ sư giao thông 8 6 2 5 Kỹ sư điện 8 6 2 6 Cử nhân kinh tế- tài chính 5 3 2 7 Kỹ sư tin học 1 1 8 Kiến trúc sư 2 2 II Cao đẳng- Trung cấp 22 21 1 1 Xây dựng 5 5 2 Cơ khí 4 4 3 Điện 5 4 1 4 Giao thông 4 4 5 Trắc đạc 3 3 6 Kế toán LĐ tiền lương 1 1 III Tổng cộng 104 70 27 8 Qua bảng trên ta thấy: Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty trong 2004 được thể hiện như sau: Năm 2004 số lượng công nhân viên có trình độ trên đại học là 82 người trong đó số nhân viên làm trên 5 năm là 49 người, trên 10 năm là 27 người, còn trên 15 năm là 6 người . Trong đó kỹ sư xây dựng là 35 người, số nhân viên làm trên 5 năm là 15 người, trên 10 năm là 14 người, còn trên 15 năm là 6 người; kỹ sư thuỷ lợi là 13 người, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 9 người, trên 10 năm là 4 người; kỹ sư cơ khí là 10 nguời, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 7 người, còn trên 10 năm là 3 người; kỹ sư giao thông là 8 người, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 6 người, còn trên 10 năm là 2 người; kỹ sư điện là 8 người trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 6 người, còn trên 10 năm là 2 người; cử nhân kinh tế- tài chính là 5 người trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 3 người, còn trên 10 năm là 2 người; kỹ sư tin học là 1 người, kiến trúc sư là 2 người. Còn số nhân viên kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp là 22 người, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 21 người, và trên 15 năm là 1 người. Nhìn chung Công ty đã bố trí, sắp xếp lại đội ngũ lao động, tiến hành tuyển dụng đào tạo thêm cán bộ công nhân viên để phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như yêu cầu công việc đặt ra. Số cán bộ kỹ thuật của Công ty được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn chủ yếu là những người có trình độ trung cấp, cao đẳng như kỹ sư xây dựng, cơ khí, giao thông và trắc đạc.Để có đội ngũ ngày càng phát triển hơn nữa thì Công ty cần quan tâm hơn nữa tới trình độ nhân sự nhất là từ khi mới bắt đầu tuyển dụng đến đào tạo, làm sao để công nhân viên phát huy hết năng lực của mình và qua đó Công ty sẽ đạt được các mục tiêu bởi con người là yếu tố quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. 1.1 Tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người có đầy đủ năng lực, phẩm chất cần thiết tham gia vào hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng số lượng, chất lượng và cơ cấu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ nhất định. Tuyển dụng nhân lực được tiến hành theo một quy trình logic và chặt chẽ, bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu cần người của đơn vị đó cho tới khi tiếp nhận và tạo điều kiện để người mới trúng tuyển hoà nhập vào tập thể. a. Nguồn nhân lực: Tuyển dụng thường dựa trên hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Quá trình tuyển dụng thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Bước 3: Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Bước 6: Phỏng vấn lần hai. Bước 7: Điều tra, xác minh lý lịch. Bước 8: Đánh giá. Bước 9: Quyết định tuyển chọn và khám sức khoẻ. Bước 10: Hội nhập người mới tuyển vào môi trường làm việc của doanh nghiệp. b. Các phương pháp tuyển mộ: + Quảng cáo. + Chiêu mộ từ các trường. + Dựa vào các trung tâm dich vụ việc làm. + Qua giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp. + Qua số sinh viên thực tập tại doanh nghiệp. c. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty: Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tố độ tăng giảm(%) Số người Tốc độ tăng giảm(%) Tổng số CBCNV Trong đó: _ LĐ trực tiếp _LĐ gián tiếp 516 419 97 100 81,2 18,8 524 424 100 100 80,9 19,1 650 546 104 100 84 16 8 5 3 1,56 1,2 3,1 126 122 4 24,4 28,8 4 Năm 2002 Công ty có 516 lao động đến năm 2003 Công ty tuyển thêm 8 lao động, trong đó lao động gián tiếp tuyển 3 lao động (bố trí vào phòng kế hoạch và kỹ thuật), lao động trực tiếp tuyển 5 lao động (bố trí vào phòng thi công trong đó bậc thợ 5/7 là 4 người, bậc thợ 6/7 là 1 người) .Năm 2004 tuyên thêm 126 lao động, trong đó lao động gián tiếp tuyển 4 lao động (bố trí 1 người vào phòng quản lý dự án,3 người vào phòng xuất nhập khẩu), lao động trực tiếp tuyển 122 lao động (bố trí vào phòng thi công trong đó bậc thợ < 4/7 là 18 người, bậc thợ 4/7 là 50 người bậc thợ 57 là 42 người, bậc thợ 6/7 là 9 người,bậc thợ 7/7 là 3 người). d. Đánh giá công tác tuyển dụng trong thời gian qua: Công tác tuyển dụng nhân lực đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong ba năm vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho Công ty có các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong ba năm qua, lúc nào Công ty cũng đảm bảo “gạo không thiếu một cân, quân không thiếu một người” nhờ đó mà mọi công việc của Công ty không bị gián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong công việc. Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội xác định nhu cầu và lập phương án tuyển dụng là bước quan trọng đầu tiên cần phải tiến hành, Công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người, thông qua trưởng bộ phận để xác định về số lượng , tiêu chuẩn cần tuyển … do vậy luôn có những tác động nhanh chóng, kịp thời với thực tế, đảm bảo mọi công việc của Công ty được thông suốt. Để có thể có được những nguồn tuyển dụng tốt nhất, Công ty đã thông qua rất nhiều các nguồn tuyền dụng khác nhau, ngoài nguồn nội bộ Công ty đã tiến hành tuyển dụng tại các nguồn bên ngoài thông qua các phương tiện phát thanh, truyền hình, đăng báo. Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, thông thường phụ trách các phòng ban, các Giám đốc xí nghiệp, các Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm đánh giá và xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. Điều quan trọng nhất là người phụ trách các đơn vị phải xét tới nhiệm vụ cũng như khả năng của nhân viên trong đơn vị mình để đánh giá xem: Có cần thêm người hay không, nhận vào những vị trí nào, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn của những nhân viên mới bao gồm những gì. Sau khi đánh giá, các đơn vị làm đơn lập hồ sơ chuyển lên phòng tổ chức nhân sự và để Giám đốc Công ty xem xét, phê duyệt bổ sung nhân lực cho đơn vị đó. Sau đó Giám đốc sẽ giao cho phòng tổ chức hành chính nhân sự chuẩn bị lập kế hoạch tuyển dụng lao động. Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với yêu cầu công việc Công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra có khoa học, có quy củ Công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn bao gồm như Giám đốc Công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự và tiến hành phỏng vấn một cách chặt chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua 3 vòng phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn trước khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính xác nhất. 1.2 Đào tạo Đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác cho người lao động trong doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực giúp cho doanh nghiệp không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng và đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao được trình độ kiến thức, chuyên môn, tay nghề và các phẩm chất khác để hoàn thành tốt những công việc được giao; và cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức lao động khoa học đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tiến trình đào tạo gồm 6 bước: Xác định nhu cầu đào tạo ấn định các muc tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá kết quả chương trình đào tạo a.Về hình thức đào tạo: Hiện tại Công ty áp dụng các hình thức đào tạo sau: Đào tạo nội bộ Kèm cặp hướng dẫn đội ngũ tại chỗ Đào tạo học nghề Đào tạo nâng bậc Đào tạo bên ngoài Đại học tại chức Lớp bồi dưỡng ngắn ngày Kết quả đào tạo trong 2 năm 2003 và 2004 được chỉ rõ trong biểu sau: Đơn vị: Người Loại hình Năm 2003 Năm 2004 So sánh năm 2003 với 2004 Chênh lệch Tỉ lệ (%) 1. Đào tạo nội bộ 318 222 Kèm cặp hướng dẫn đội ngũ tại chỗ 36 55 19 52,8 Đào tạo học nghề 69 20 -49 -71 Đào tạo nâng bậc 213 147 -55 -52,4 2. Đào tạo bên ngoài 58 16 Đại học tại chức 3 0 -3 -100 Lớp bồi dưỡng ngắn ngày 55 16 -39 -71 (Theo báo cáo của Phòng tổ chức nhân sự ) Như ta đã thấy từ bảng trên trong số các hình thức đào tạo thì hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và đào tạo nâng bậc được Công ty áp dụng là chủ yếu. Các hình thức đào tạo còn lại được áp dụng qua các năm còn hạn chế do vậy làm cho qui mô và hiệu quả của các hình thức đào tạo này mang tính hạn chế. * Đối với nhà quản lý: Các nhà quản lý có vai trò sống còn của Công ty, họ là những người có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đến đào tạo đội ngũ quản trị trong công ty, các phương pháp áp dụng chủ yếu là : - Hình thức kèm cặp, hướng dẫn: Công ty thường cử các nhà quản trị có kinh nghiệm để kèm cặp, hướng dẫn, chỉ bảo cho các quản trị viên còn yếu kém chưa có kinh nghiệm trong các lĩnh vực mà họ được giao. - Các lớp bồi dưỡng ngắn ngày: Phương pháp này được Công ty áp dụng chủ yếu cho các bộ phận, phòng ban cần nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. - Đại học tại chức: Chủ yếu là khi cán bộ quản lý nhân viên khi thấy cần phải nâng cao hơn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình thì làm đơn xin xét duyệt sau đó Công ty sẽ căn cứ vào tình hình thực tế về công việc và tầm quan trọng của công việc đó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh rồi mới xét duyệt. Ngoài ra, Công ty thường mấy tháng tổ chức một lần các cuộc hội thảo, thảo luận để các cán bộ quản lý có cơ hội phát huy khả năng và mạnh dạn đưa ra các ý kiến, đề nghị của mình. Qua các buổi thảo luận này Công ty còn đưa ra các phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. * Đối với công nhân, nhân viên: Công ty thường áp dụng các hình thức sau: - Hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Từng phòng, từng bộ phận cử người ra hướng dẫn kèm cặp cho những nhân viên mới và họ có nghĩa vụ giảng giải cho nhân viên mới hiểu về công việc. - Hình thức đào tạo nghề: Hàng năm Công ty thường mở các lớp đào tạo học nghề cho nhân viên, những nhân viên này phải học cả về lý thuyết và thực hành. - Đào tạo nâng bậc: Đối với những công nhân sau khi làm việc ở cơ sở một thời gian nào đó thì Công ty thường tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho họ, qua phương pháp này sẽ kích thích được công nhân viên làm việc tích cực hơn, có tinh thần hăng hái, trách nhiệm trong quá trình làm việc cao hơn. Và tỉ lệ này chiếm khá lớn, năm 2003 là 213 người, năm 2004 là 147 người bên cạnh đó Công ty còn tổ chức thi giỏi để khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. b. Về phương pháp đào tạo: * Các phương pháp đào tạo đối với nhà Quản lý: - Phương pháp hội nghị: Còn gọi là phương pháp thảo luận, trong đó các thành viên có chung một mục tiêu (chủ đề) và tìm cách giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được thì người chủ trì ( là nhà Quản lý giỏi ) sẽ gợi ý và tổng kết. - Phương pháp mô hình ứng xử: Sử dụng các băng Video minh hoạ cách xử lý các tình huống khác nhau để người học phát triển kỹ năng giao tiếp, liên hệ với thái độ ứng xử của mình. - Phương pháp trò chơi kinh doanh: Mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành, cố gắng lặp lại các yếu tố được chọn lọc theo tình huống đặc biệt, giả định giữa 2 hay nhiều Doanh nghiệp đang cạnh tranh cùng một thị trường sản phẩm nào đó. Những người tham dự trò chơi này đóng vai các nhà Quản lý chủ chốt, đưa ra các quyết định và được xử lý đánh giá bằng phần mềm máy tính. - Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Giao một số văn bản (quyết định, biên bản, thông báo, báo cáo) để đối tượng tự đọc và sắp xếp lại theo thứ tự ưu tiên (từ việc khẩn cấp đến việc bình thường). Người phụ trách hướng dẫn, giải đáp thắc mắc và đánh giá. * Các phương pháp đào tạo công nhân, nhân viên: - Đào tạo tại chỗ: là việc bố trí người học nghề làm việc chung với người thợ có tay nghề cao, vừa làm vừa học bằng cách quan sát, nghe chỉ dẫn để làm theo. - Mở lớp dạy nghề tại Doanh nghiệp: Phối hợp giữa học lý thuyết và thực hành tại chỗ, trực tiếp thực hành với công việc được giao phù hợp. Trong thời gian học thì Học viên được hưởng mức lương thấp hơn bậc lương chính và sẽ nâng dần lên, huấn luyện viên lấy những người có tay nghề cao, có thể là người đã nghỉ hưu. c. Kinh phí đào tạo: Kinh phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực được lấy từ quỹ đào tạo. Hàn năm Công ty đã trích một phần để dành cho công tác đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. TT Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 1 Chi phí đào tạo trong 1 năm Triệu đồng 240 350 550 2 Số lao động được đào tạo Người 310 376 238 3 Chi phí đào tạo bình quân cho 1 lao động/ năm (3)=(1):(2) VNĐ 774.193 930.851 2.731.092 Qua biểu trên ta thấy kinh phí đào tạo dành cho các năm có sự biến động đáng kể.Năm 2003 so với 2002 tăng 110 triệu đồng tương ứng 45,8%, năm 2004 so với 2003 tăng 200 triệu đồng tương ứng 57,14 %. Điều này đã nói lên hàng năm kinh phí đào tạo đã tăng lên, thể hiện sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đối với công tác đào tạo. d. Kết quả công tác đào tạo: Trong thời gian qua Công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc một cách tốt nhất, qua đó nâng cao được năng suất lao động. Số lượng lao động được đào tạo nâng bậc qua các năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Bậc < 4/7 93 89 71 Bậc 4/7 69 57 44 Bậc 5/7 59 55 26 Bậc 6/7 16 10 5 Bậc 7/7 4 2 1 Tổng 241 213 147 Qua biểu ta thấy, trong hai năm 2002 và 2003 là thời gian mà công nhân cần đã đến thời kỳ nâng bậc, những người được nâng bậc chủ yếu là công nhân vận hành máy và lái xe, công nhân hàn. Số luợng thi nâng bậc chủ yếu vẫn là bậc <4/7 và bậc 4/7. Trong năm 2004 tổng số công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc 3/7 đến 7/7 là 546 người và được thể hiện chi tiết trong bảng Trình độ chuyên môn của công nhân năm 2004: +Trình độ chuyên môn của công nhân năm 2004: TT Công nhân chuyên môn và kỹ thuật theo nghề Số lượng Bậc <4/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 Bậc 7/7 1 Công nhân nề + bê tông 200 25 87 45 35 8 2 Công nhân mộc 69 12 25 20 10 5 3 Công nhân cơ khí 70 15 20 28 4 3 4 Công nhân chuyên làm đường 65 15 18 17 10 5 5 Công nhân lái xe 20 4 10 4 1 1 6 Công nhân vận hành máy (đào, ủi, lu…..) 30 4 15 10 1 7 Công nhân trắc đạc 10 8 Công nhân điện 27 9 10 8 9 Công nhân chuyên sơn, bả 43 15 25 2 1 10 Công nhân hàn 12 5 5 Tổng cộng: 546 108 218 136 62 22 Qua bảng số liệu trên ta thấy được phần nào trình độ chuyên môn của công nhân của Công ty, trong thời gian qua Công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc một cách tốt nhất, qua đó nâng cao được năng suất lao động, tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho Công ty. Trong năm 2004 số lượng thi nâng bậc là 147 người, chủ yếu là nâng bậc công nhân nề và bê tông, công nhân cơ khí, công nhân sơn bả. Hàng năm Công ty luôn đào tạo nâng bậc và thi thợ giỏi để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho công nhân viên của Công ty. Về phía người công nhân hiệu quả công tác đào tạo được thể hiện qua trình độ chuyên môn cũng như tay nghề của họ. Người đào tạo sau khi được đào tạo sẽ mở mang kiến thức và có được cơ hội thăng tiến, giúp họ củng cố vai trò địa vị của họ trong xã hội. Ngoài mục đích năng suất lao động và lợi nhuận thì đào tạo còn góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai, giúp Công ty chủ động trong việc sử dụng nhân lực một cách hợp lý và có hiệu quả, thể hiện qua các công việc như đào tạo về chuyên môn kỹ thuật. 2. Những kết quả đã đạt được và hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội. 2.1. Những kết quả đạt được Qua phân tích công tác quản lý nhân lực ở Công ty qua những năm gần đây theo các chỉ tiêu cụ thể và xác thực chúng ta khẳng định rằng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở đây là khá tốt thể hiện ở một số người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng mỗi năm một tăng so với năm trước, trình độ chuyên môn của công nhân viên ngày càng cao, đồng thời Công ty cũng có các chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc hết sức mình do đó đã làm cho năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân một lao động ngày càng được nâng cao, cải thiện được môi trường làm việc, đời sống tinh thần. Chính nhờ kết quả trên mà trong những năm qua, việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã góp phần quan trọng vào hiệu quả sản xuất kinh doanh giúp Công ty đứng vững được trong điều kiện cơ chế thị trường có nhiều biến động và ngày càng phát triển mạnh hơn. 2.2. Những hạn chế còn tồn tại - Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cũng có một số hạn chế như trong việc lựa chọn nguồn tuyển dụng, Công ty chưa quan tâm lắm đến một số nguồn như nhân viên cũ, nhân viên tại các trường đại học…Công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào công tác tuyển dụng … Công ty còn có điểm hạn chế khi chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, thường những người được bố trí kèm, chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với công việc nên chưa nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công việc mà công ty giao cho. - Hình thức đào tạo chưa phong phú, hiệu quả có chăng chỉ dừng lại ở hình thức truyền thống như đào tạo ngắn hạn và có tư tưởng ỷ lại vào hệ thống giáo dục đào tạo của Nhà nước cho nên không tạo được sự năng động trong mỗi con người và trong công việc áp dụng các hình thức đào tạo hiện đại. - Trong thời gian vừa qua, công tác đào tạo nhân lực chưa mang lại hiệu quả cao vì khối lượng công việc quá lớn mà các nhân viên được đào tạo nhiều nên kiến thức đào tạo chưa được nắm vững. - Công ty chưa xác định được kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực với các mục tiêu cụ thể, chức danh rõ ràng, chưa có chiến lược xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực dài hạn và chuyên sâu. - Do kinh phí hạn hẹp vì vậy năm 2002 Công ty mới đầu tư số tiền vào kế hoạch phục vụ đào tạo là 240 triệu đồng đạt 19% so với nhu cầu của kế hoạch đặt ra, năm 2003 là 350 triệu đồng đạt 33%, năm 2004 là 550 triệu đồng đạt 50%, chính vì vậy mà kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực mới chỉ đạt được với mức độ trung bình chứ chưa được như mong đợi, phần nữa là do cơ sở vật chất còn hạn chế, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách giỏi làm công tác này, phần lớn giảng viên giảng dạy được lấy từ nguồn nội bộ Công ty, họ không có kiến thức sư phạm để giảng dạy. Vì vậy, kết quả đào tạo chưa đem lại hiệu quả như mong muốn. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội. Sự cần thiêt phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực Do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn cùng với sự nhận thức được thuận lợi cũng như khó khăn nên Công ty đã đề ra kế hoạch và hướng đi cho mình để có thể tồn tại, phát triển và đi lên.Trong đó công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực được công ty rất quan tâm và chú trọng mà cụ thể là Công ty dự định đào tạo mới và đào tạo lại một số cán cán bộ công nhân viên về công tác kỹ thuật nhất định nhằm giải quyết triệt để số công nhân dư thừa và nâng cao năng suất lao động . Như vậy, công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp luôn luôn phải được nâng cao chất lượng vì công tác tuyển dụng không được sửa đổi, bổ sung kịp thời với những thay đổi của kinh tế xã hội, của công việc ... thì sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, sẽ lựa chọn sai nhân viên và từ đó có thể ảnh hưởng đến công việc riêng cũng như công việc chung của doanh nghiệp; có thể làm gây chia rẽ nội bộ công ty, làm lãng phí chi phí tuyển dụng cũng như các chi phí khác có liên quan và có thể gây tâm lý bất an cho những nhân viên cũ của doanh nghiệp. Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp phải không ngừng được nâng cao. Do chiến lược mở rộng thị trường, chương trình nâng cao chất lượng công trình nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Công ty sẽ cử một số cán bộ đi ra nước ngoài học tập, nghiên cứu để học hỏi và tiếp nhận những công nghệ kỹ thuật mới. Đối với những cán bộ, nhân viên đặc biệt trẻ có năng lực thực sự, tận tình, có tinh thần trách nhiệm cống hiến hết mình vì Công ty, có những đóng góp đáng kể vào hoạt động sản xuất kinh doanh... thì Công ty sẽ cân nhắc đề bạt thăng cấp, thăng chức. Trong thời gian với Công ty dự định sẽ có cái nhìn khách quan hơn, sát với thực tế hơn đối với lương lao động, từng công việc để qua đó tạo ra động lực thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình vì Công ty. Như vậy ta thấy trong tương lai công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực được Công ty đặc biệt quan tâm hơn - vì công việc này sẽ góp phần quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty trên thương trường trong tương lai. Việc đào tạo cán bộ công nhân viên Công ty sẽ cố gắng áp dụng các biện pháp cùng với trang thiết bị kỹ thuật trong điều kiện có thể nhằm phục vụ tốt nhất trong công tác đào tạo nhân lực ở Công ty và để mang lại một hiệu quả tốt nhất trong điều kiện sản xuất kinh doanh do lực lượng nhân lực mang lại. 2. Một số đề xuất góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở Công ty. 2.1. Các biện pháp trong việc thực hiện các bước tuyển dụng nhân lực tại công ty. Sự thành công phụ thuộc vào những nhân viên mà bạn tuyển chọn và sử dụng. Hãy tập trung thu hút những nhân viên có tiềm năng thật sự, những ứng cử viên có những ưu điểm để thành công như tận tuỵ, vững vàng và chín chắn, những nhân viên đã có kinh nghiệm, năng khiếu về bán hàng. Đây chính là động lực giúp họ thành công trong công việc. 2.1.1.Nguồn tuyển dụng. Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có được nguồn tốt sẽ là bước khởi đầ