Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Nhà máy bia Đại Lợi

2004 thì giá trị TSCĐ phải huy động vào sản xuất là: 830 : 0,155 = 5.354,8 (triệu đồng) Thực tế sử dụng TSCĐ đã phải chi thêm: 6.324 – 5.354,8 = 969,2 (triệu đồng) - Sức sinh lợi của TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 09): cho biệt một đồng nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng lợi nhuận. Năm 2004 là 0,125 và năm 2005 là 0,089. Mức giảm là 0,036 đồng, bằng 71,2% so với năm 2004. Như vậy nếu so với năm 2004 thì năm 2005 nhà máy đã sử dụng tiết kiệm TSCĐ có giá trị: 6.324 – 830 / 0,125 = - 316 (triệu đồng) - Suất hao phí TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 10): cho biết để có một đồng doanh thu cần đưa vào sản xuất kinh doanh bao nhiêu đồng nguyên giá. Năm 2004 là: 0,518 Năm 2005 là: 0,564 Mức tăng của năm 2005 là 0,046 bằng 108,9% so với năm 2004. Như vậy là để tạo ra một đồng doanh thu thì năm 2005 cần nhiều hơn so với năm 2004 là 0,046 đồng nguyên giá TSCĐ. 3. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động bảng 05 : các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Nhà máy bia đại lợi Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 So sánh C.lệch % 1.Giá trị tổng sản lượng 40.941 28.533 - 12.408 69,7 2.Doanh thu thuần 25.546 16.429 - 9.117 64,3 3.Lợi nhuận 1.655 830 - 825 50,2 4.Hàng tồn kho 17.776 9.006 - 8.770 50,7 5.Vốn lưu động bình quân trong kỳ 26.461 18.472 - 7.989 70 6.Số vòng luân chuyển (6)=(2)/(5) 0,9654 0,8894 - 0,0760 92,1 7.Độ dài một vòng luân chuyển (7)=365/(6) 378 410 32 108,5 8.Hệ số đảm nhiệm (8)=(5)/(2) 1,0358 1,1243 0,0885 108,54 9.Sức sản xuất vốn lưu động (9)=(1)/(5) 1,5472 1,5447 - 0,0025 99,84 10.Sức sinh lợi vốn lưu động (10)=(3)/(5) 0,0625 0,0450 - 0,0175 72 11.Hệ số quay kho (11)=(1)/(4) 2,303 3,168 0,865 137,56 12.Thời gian một vòng quay (12)=365/(11) 156,3 113,6 - 42,7 72,68 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Với các chỉ tiêu nêu trong bảng ta nhận định: Hai chỉ tiêu sức sản xuất và sức sinh lợi của vốn lưu động cho ta thấy hiệu quả sử dụng vốn lưu động của nhà máy giảm xuống. 3.1 Sức sinh lợi và sức sản xuất VLĐ (Chỉ tiêu thứ 09;10) Năm 2004 một đồng vốn lưu động mang lại 1,15472 đồng doanh thu và 0,0625 đồng lợi nhuận. Năm 2005 một đồng vốn lưu động chỉ mang lại 1,5447 đồng doanh thu và 0,045 đồng lợi nhuận. Lượng vốn lưu động của Nhà máy thừa so với nhu cầu và ứ đọng vốn do vậy giảm sức sản xuất và khả năng sinh lợi của vốn. 3.2 Vòng quay VLĐ (Chỉ tiêu thứ 06) Vòng quay vốn lưu động giảm mạnh từ 0,9654 xuống còn 0,8894. Do vậy số ngày của một vòng luân chuyển tăng nhanh từ 378 lên 410 ngày. Để tạo ra một đồng doanh thu thuần năm 2004 cần 1,0358 đồng vốn lưu động, năm 2005 cần tới 1,1243 đồng. Số vốn lưu động mà nhà máy đã lãng phí: 18.472 – 16.429 x 1,0358 = 1.454,842 (triệu đồng). Sự lãng phí này là quá lớn và cho thấy việc sử dụng vốn của nhà máy không hợp lý. 4. Hiệu quả SXKD qua một số chỉ tiêu tài chính Thông qua tài sản lưu động và các khoản nợ có thể đánh giá tình hình tổ chức của Nhà máy qua một số chỉ tiêu tiêu biểu sau: bảng : tình hình tài chính của Nhà máy Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 So sánh 05/04 Chênh lệch % 1.Tổng số vốn sản xuất 43.212,490 31.344,912 -11.867,578 72,54 2.Tổng tài sản lưu động 30.087,990 21.387,235 -8.700,755 71,08 3.Hàng tồn kho 17.777,103 9.006,964 -8.770,139 50,66 4.Tổng số nợ 31.435,539 21.098,658 -10.336,881 67,12 5.Nợ ngắn hạn 24.276,801 16.884,826 -7.391,975 69,55 6.Vốn bằng tiền 425,510 1.528,118 1.102,608 359,13 7.Khả năng thanh toán ngắn hạn 1,24 1,27 0,03 2,4 8.Khả năng thanh toán nhanh 0,51 0,59 0,08 16,0 9.Chỉ số mắc nợ 0,72 0,67 - 0,05 - 6,9 10.Khả năng thanh toán tức thời 0,02 0,09 0,07 350 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của nhà máy ở mức chấp nhận được. Chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn năm 2004 là 1,24 và năm 2005 là 1,27 phản ánh tình hình tài chính của Nhà máy là bình thường. Tuy nhiên chỉ số khả năng thanh toán tức thời của Nhà máy quá thấp, thể hiện Nhà máy không có khả năng trả ngay các khoản nợ, nhưng mặt trái của nó phản ánh số vốn lưu động được tập trung cho sản xuất. Chỉ số mắc nợ của nhà máy rất cao (năm 2004 là 0,72 và năm 2005 là 0,67) phản ánh nguồn vốn kinh doanh của Nhà máy chủ yếu là đi vay mượn và chiếm dụng của các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên so sánh năm 2005 và 2004 thì tình hình tài chính của Nhà máy có chuyển biến rõ rệt. Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của Nhà máy đều tăng, lớn nhất là khả năng thanh toán tức thời tăng đến 350%, khả năng thanh toán nhanh tăng 16%. Điều này cho thấy, Nhà máy đã phần nào đáp ứng được cá quy định của Nhà nước về vấn đề tài chính Qua phân tích trên ta đi đến nhận xét sau: tình hình tài chính của Nhà máy đã được cải thiện và đảm bảo yêu cầu đã đặt ra. Nhưng cũng phản ánh khả năng sử dụng vốn của Nhà máy ngày càng kém hiệu quả, cụ thể là sự dư thừa và lãng phí vốn lưu động dẫn đến thiếu vốn cố định. 5. Hiệu quả sử dụng lao động Bảng 06 : Tình hình lao động Nhà máy Bia đại lợi Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 Chênh Lệch Mức % 1- Doanh thu thuần Tr.đồng 25.546 16.429 - 9.117 64,3 2- Số lượng CNV Người 249 174 -113 69,9 + CNSX - 189 132 -85 -29,9 + Nhân viên - 60 42 -28 69,8 3- Số ngày làm việc 1C.N/năm Ngày 266 278 12 104,5 4- Tổng số giờ làm việc Giờ 496.755 371.497 - 125.258 74,78 5- Số giờ bình quân 1 C.N làm việc/ngày - 7,50 7,68 0,18 2,4 6- N.S.L.Đ bình quân năm (1):(2) Tr.đồng 102,4 94,4 -8 -7,8 7- N.S.L.Đ bình quân ngày (6):(3) Ng.đồng 385 340 -45 -11,6 8- N.S.L.Đ bình quân giờ (1):(4) đồng 51.333 44.270 -7.063 -13,7 9- Lương bình quân 1 C.N/tháng Ng.đồng 1.017 1.102 85 0,5 10- Bậc thợ bình quân - 4,6 3,9 0,7 -84,8 (nguồn: Phòng lao động tiền lương) Theo bảng ta có nhận xét sau: 5.1 Mức biến động tương đối và tuyệt đối Về tình hình sử dụng lao động: Đánh giá theo mức biến động tuyệt đối ta thấy số CBCNV năm 2005 là 174 so với năm 2004 là 249 thì số lượng giảm đi 75 người, trong đó công nhân sản xuất giảm từ 189 người xuống còn 132 người giảm 57 người và nhân viên giảm từ 60 người xuống còn 42 người giảm 18 người. Đánh giá theo mức biến động tương đối ta thấy số công nhân mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng là: DLĐ = S x DTKN / DTKT Trong đó: DLĐ : Mức biến động tương đối tổng số công nhân viên mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng. S : Tổng số công nhân viên. DTKN : Doanh thu thuần kỳ này. DTKT : Doanh thu thuần kỳ trước = 249 * 16.429 / 25.546 = 161 người DCNSX = SCNSX x DTKN / DTKT Trong đó: DCNSX : Mức biến động tương đối số công nhân sản xuất mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng. SCNSX : Số lượng CNSX kỳ này. = 189 * 16.429 / 25.546 = 122 người DNV = SNV x DTKN / DTKT Trong đó: DNV : Mức biến động tương đối số nhân viên sản xuất mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng. SNV : Số lượng NV kỳ này. = 60 * 16.429 / 25.546 = 39 người Vậy sự biến động cơ cấu và số lượng lao động của Nhà máy chưa hợp lý. Số lao động dư thừa là 174 – 161 = 13 người 5.2 Năng suất lao động Dựa vào (bảng 06) ta thấy năng suất lao động của công nhân theo năm, ngày và giờ đang giảm đi. Theo năm giảm 7,8% tức 8 triệu đồng, theo ngày giảm 11,6% tương đương 45 ngàn đồng và theo giờ giảm 13,7% tương đương 7.063 đồng. Trong khi đó số ngày lao động bình quân của một công nhân lại tăng 4,5% tức 12 ngày. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động giảm dần. Nguyên nhân là trình độ tay nghề của công nhân sản xuất giảm đi: Năm 2004 bậc thợ bình quân là 4,6 năm 2005 là 3,9. Điều này là do doanh nghiệp tuyển thêm công nhân viên có trình độ lao động thấp hoặc do họ chưa thích ứng với công việc. Mặc dù vậy nhà máy lại trả lương cho công nhân khá cao, cụ thể lương bình quân cho công nhân năm 2004 là 1.017.000 đồng, năm 2005 năng suất lao động giảm giảm 7,8% nhưng tiền trả cho công nhân lại tăng từ 1.017.000 lên 1.102.000 tăng thêm 85.000 đồng, tức tăng 8,36% so với năm 2004. Điều này làm tăng chi phí một cách đáng kể làm cho hiệu quả sử dụng lao động của Nhà máy giảm. 5.3 Bậc thợ và tỷ lệ lao động gián tiếp với lao động trực tiếp Dựa vào thực trạng lao động của Nhà máy đã nêu ở trên ta có một vài nhận xét sau: lao động sản xuất của Nhà máy chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề với trình độ rất thấp chủ yếu là bậc 3/7 và 4/7, với công nhân và công nhân kỹ thuật thì chưa có nhiều chuyên viên. Cơ cấu lao động sản xuất của Nhà máy tương đối ổn định. Tuy vậy cần nâng cao trình độ tay nghề của công nhân lên để đảm bảo, nâng cao mức năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. 6. Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của nhà máy 6.1 Những thành tựu Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thông qua một số chỉ tiêu cụ thể ở trên ta có thể thấy rằng Nhà máy đã sử dụng các nguồn lực tương đối có hiệu quả trong giai đoạn 2002 - 2004. Cụ thể: - Trong những năm qua nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo và các phòng ban đặc biệt là đội ngũ quản lý chất lượng của Nhà máy, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn, những sản phẩm luôn được đánh giá là có chất lượng cao thể hiện ở các cuộc bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao. - Trình độ đội ngũ công nhân ngày càng được nâng cao qua các khoá đào tạo và thi thợ giỏi, ý thức, trách nhiệm của từng công nhân đối với phần công việc của họ cũng được phân định rõ ràng và được giáo dục đề cao. - Nhà máy luôn bảo đảm và nâng cao chất lượng không nằm ngoài mục đích tiêu thụ tốt sản phẩm, làm tăng lợi nhuận, bảo đảm công ăn việc làm cho CBCNV. Hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được nâng cao trên cơ sở thường xuyên quán triệt tư tưởng không chạy theo lợi nhuận trước mắt mà phải bằng mọi biện pháp thích hợp đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như hiệu suất công tác. - Trong giai đoạn 2002-2004 Nhà máy đã đạt được những thành tựu rất tốt trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, cụ thể là lợi nhuận tăng 216% năm 2003, 145% năm 2004, với mức cao nhất là 1.655 triệu đồng. - Sản lượng bia hơi không ngừng tăng lên, mức độ tiêu thụ lớn đặc biệt vào mùa hè làm cho doanh thu tăng rất nhanh, tăng vòng quay của vốn để tái sản xuất. - Sản phẩm của Nhà máy ngày càng có chỗ đứng trên thị trường. - Nhà máy có khả năng thanh toán các nguồn vay ngắn hạn tốt. - Nhà máy đã tạo công ăn việc làm ổn định cho CBCNV với mức lương khá cao (trên 01 triệu đồng/ người một tháng) và luôn thực hiện nghĩa vụ đầy đủ với nhà nước. Nhà máy đạt được những kết quả trên là nhờ: + Nhà máy luôn chú trọng đầu tư nâng cấp máy móc, thiết bị, dự trữ đầy đủ nguyên vật liệu để nâng công suất, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ ra thị trường, tăng quy mô và chất lượng sản phẩm, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. + Nhà máy đã thực hiện tương đối tốt các khâu từ lập kế hoạch huy động, kiểm tra tình hình sử dụng vốn, đảm bảo khả năng luân chuyển vốn lưu động bằng việc khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hợp lý. Việc bán hàng thanh toán ngay trực tiếp với khách hàng đã làm cho Nhà máy giảm được sự chiếm dụng vốn đồng thời tăng nhanh vốn để tiếp tục sản xuất. 6.2 Những tồn tại Bên cạnh những thành tựu đạt được Nhà máy còn gặp nhiều khó khăn. Chính những vấn đề này ảnh hưởng không ít tới hoạt động SXKD và sự phát triển của Nhà máy. - Doanh thu giảm mạnh - Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm tăng cao - Hiệu quả sủ dụng vốn thấp - Công tác nghiên cứu thị trường, mở rộng quan hệ khách hàng, bạn hàng chưa tốt - Công tác đào tạo và nâng cao trình độ CBCNV của Nhà máy còn yếu 6.3 Nguyên nhân - Cũng như nhiều doanh nghiệp khác hiện nay, Nhà máy vẫn thực hiện phương pháp quản lý cũ. Không phân biệt giữa quản lý chất lượng với kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Kém nhanh nhậy trước những biến động của thị trường, không nắm bắt được những cơ hội thuận lợi trong kinh doanh, nhất là trong việc tổ chức thu mua nguyên liệu đầu vào, dự trữ quá lớn nguyên vật liệu. - Tình hình thu hồi các các khoản sau khi bán hàng quá chậm (do chủ trương của Nhà máy là cho phép khách hàng trả chậm 20 ngày sau khi mua hàng. Có thời kỳ 04 ; 05 tháng Nhà máy vẫn chưa thu hồi được khoản nợ của khách hàng), dẫn đến tình trạng vốn kinh doanh bị chiếm dụng quá lớn. Trong khi đó để đáp ứng vốn sản xuất Nhà máy vẫn phải đi vay. Đây là nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả kinh doanh của Nhà máy, nhất là trong năm 2005. + Vốn cố định: Sự lạc hậu của hệ thống máy móc mà nhà máy đầu tư năm 1998 làm giảm hiệu quả sản xuất và công tác trích khấu hao của Nhà máy với máy móc thiết bị nhà xưởng thấp, thu hồi vốn chậm. + Vốn lưu động: Các khoản phải thu của Nhà máy là chiếm tỷ trọng cao gây tình trạng lãng phí vốn trong trong sản xuất kinh doanh, mức dự trữ nguyên vật liệu quá lớn so với nhu cầu sử dụng, cơ cấu vốn lưu động không hợp lý.. - Chất lượng và tính cạnh tranh của sản phẩm: Quy trình công nghệ sản xuất bia hiện có của nhà máy hiện đã lạc hậu, hiệu suất và năng suất lao động thấp, tiêu hao nguyên nhiên vật liệu cao làm tăng chi phí sản xuất. Dẫn đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy không những không tăng mà còn có xu hướng giảm đi, trong khi đó giá thành sản xuất tăng lên dẫn đến hiệu quả sản xuất không cao. - Tình hình sử dụng lao động: Cùng với tình hình chung, việc sử dụng lao động của Nhà máy đang giảm dần hiệu quả, số giờ lao động bình quân năm tăng lên nhưng năng suất lao động lại giảm đi. Trong khi năng suất giảm thì nhà máy lại thực hiện trả lương cao, điều này là không hợp lý. - Tổ chức quản lý: Bộ máy tổ chức quản lý của Nhà máy khá cồng kềnh, nhân viên quản lý chiếm đến 24,13% trong đó bảo vệ chiếm 30,3%. Với một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất thì đây là một tỷ lệ không hợp lý. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhà máy cần thực hiện cải tổ lại bộ máy quản lý. - Thị trường tiêu thụ: Tình hình tiêu thụ của Nhà máy vẫn còn yếu kém, chưa cải tiến cách thức thanh toán để thu hồi được vốn nhanh, hiệu quả sử dụng vốn còn thấp. Phương pháp nghiên cứu thị trường, tổ chức hoạt động quảng cáo và mạng lưới kinh doanh còn lạc hậu. - Nhà máy chưa thực hiện tốt chiến dịch quảng cáo và các biện phấp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. - Máy móc thiết bị trên dây truyền sản xuất chính đã qua sử dụng, khai thác hết công suất liên tục nhiều năm, đã hư hỏng, xuống cấp, điển hình là các thùng lên men và hệ thống lạnh, đòi hỏi phải có thời gian, kinh phí để đầu tư sửa chữa, nâng cấp, trong điều kiện vẫn phải củng cố, giữ vững và tăng cường thị phần để làm tiền đề phát triển sản phẩm trong chiến lược xây dựng chi nhánh mới của Nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một nâng cao cả về số và chất lượng. chương II một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD tại nhà máy bia đại lợi I. Định hướng phát triển chung của Nhà máy Sản phẩm của Nhà máy bia Đại Lợi ngày càng chiếm ưu thế trên thị trường cả về số lượng và chất lượng. Nhà máy không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách thường xuyên đổi mới quy trình công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất, nâng cao công suất… Bước sang thực hiện nhiệm vụ SXKD năm 2007. Phát huy nhữnng thành tích đạt được trong hơn 10 năm liên tục phát triển vừa qua, CBCNV Nhà máy vô cùng phấn khởi, tự hào nguyện đoàn kết một lòng, tiếp tục phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà Đảng, cấp trên giao cho, xây dựng Nhà máy phát triển, vững mạnh về mọi mặt, thực hiện tốt đối với nghĩa vụ đối với nhà nước, bảo đảm việc làm và đời sống của người lao động không ngừng được cải thiện, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu thủ đô. Mục tiêu cụ thể của Nhà máy trong năm 2007 như sau: Bảng 07: các Chỉ tiêu kế hoạch của Nhà máy bia Đại Lợi năm 2007 Các chỉ tiêu ĐVT KH phấn đấu của Nhà máy Nộp ngân sách Triệu đồng 11.294 Doanh thu ‘’ 30.872 Lợi nhuận “ 1.987 Giá trị SXCN ‘’ 22.649 Thu nhập bình quân 1000đ/người.tháng 1.500 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Nhà máy bia Đại Lợi Kế hoạch đầu tư: Hoàn thiện và triển khai Nhà máy bia mới, công suất 40 tr.lít/năm. giai đoạn1 (trong 2 năm 2007-2010): 18 tr.lít / năm. Trước mắt tập trung các thủ tục xin nhà nước cấp đất và hoàn tất điều chỉnh thiết kế kĩ thuật. Thực hiện DA đã được duyệt: Cải tạo, sửa chữa,nâng cấp và đầu tư mới dây chuyền sản xuất bia tại địa điểm tại Khu II thị trấn Đông Anh Hà Nội. Xúc tiến mạnh để Nhà máy bia Đại Lợi sớm được niêm yết trên TTCK và khởi công, hoàn thành dự án xây dựng thêm 02 chi nhánh tại Đà Nẵng và Quảng Ninh vốn khoảng 10 tỷ đồng cho một chi nhánh. II. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD 1. Biện pháp tăng doanh thu 1.1 Khái niệm và công thức tính doanh thu Doanh thu là khoản thu mà doanh nghiệp thu được sau khi bán hàng hoá của mình ra thị trường trong một thời kỳ nhất định thường là một năm. Được thể hiện qua công thức sau: DT = S x G Trong đó: DT : Doanh thu S : Sản lượng G : Giá cả Qua công thức trên ta thấy doanh thu được cấu tạo bởi sản lượng và Giá cả. Như vậy muốn tăng doanh thu thì biện pháp chủ yếu là tăng sản lượng và ổn định giá cả sao cho phù hợp với thị trường. 1.2. Biện pháp tăng sản lượng 1.2.1 Đẩy mạnh tăng sản lượng ở những mặt hàng truyền thống chiếm tỷ trọng cao. Bảng 08: tỷ lệ % sản lượng của các mặt hàng trong tổng sản lượng năm 2005 Loại mặt hàng Đơn vị Sản lượng % / Tổng sản lượng 1. Bia hơi Lít 4.568.289 50,759 2. Bia chai Lít 2.743.654 30,485 3. Bia đen Lít 596.241 6,625 4. Vang chat Lít 621.325 6,904 5. Vang đại lợi Lít 470.491 5,228 Tổng Lít 9.000.000 100 Từ bảng 08 ta có biểu đồ sau: biểu đồ tỷ lệ % sản lượng của các mặt hàng trong tổng sản lượng năm 2005 Từ bảng và biểu đồ ta có nhận xét sau: Những mặt hàng truyền thông của nhà máy như: bia hơi, bia chai chiếm đến trên 80% tổng sản lượng và có thị phần lớn nhất trong số các mặt hàng của Nhà máy trên thị trường. Do đó cần chú trọng phát triển, tạo điều kiện ưu tiên hơn các mặt hàng khác. Vì các mặt hàng đó là các mặt hàng có vị thế trọng tâm, mũi nhọn trong Nhà máy. Cụ thể là: Tăng sản lượng của bia hơi lên 25% so với năm 2005 (trong mùa hè) thì sản lượng sẽ tăng lên khoảng 5.710.361 lít, doanh thu sẽ tăng tương ứng là: 3.997.253 nghìn đồng Tăng sản lượng của bia chai lên 30% so với năm 2005 thì sản lượng sẽ là 3.566.750 lít, doanh thu sẽ tăng tương ứng là: 4.115.481 nghìn đồng. 1.2.2 Thay đổi cơ cấu mặt hàng, hướng vào các mặt hàng chủ lực Do điều kiện sản xuất và thị hiếu của người tiêu dùng dẫn đến cơ cấu mặt hàng của nhà máy cần thay đổi cho hợp lý như: Ngừng sản xuất mặt hàng vang chát để tập trung nguồn lực vào sản phẩm bia hơi và bia chai. Vì số lượng sản phẩm không lớn dẫn đến chi phí trên một đơn vị sản phẩm cao. Bên cạnh đó các nguồn lực cần thiết để đầu tư cho sản phẩm chủ lực thì lại đang thiếu. Bảng 09: sản lượng bia đen từ 2002 đến 2005 Đơn vị: Lít 2002 2003 2004 2005 So Sánh% 03/02 So Sánh% 04/03 So Sánh% 05/04 132.561 241.897 389.584 596.241 182,54 161,05 153,05 Từ bảng 09 ta có biểu đồ sau: Biểu đồ sản lượng bia đen từ 2002 đến 2005 - Mở rộng thêm một mặt hàng nữa là bia đen đóng chai để có thể vận chuyển đi xa, do không phải bảo quản lạnh và khi bán lẻ cũng rất thuộn lợi. Mặt hàng bia đen tuy chưa có đựơc sản lượng lớn trong tổng sản lượng của nhà máy. Nhưng tiềm năng của mặt hàng này lại rất lớn nó thể hiện qua tốc độ tăng sản lượng trong ba năm qua 2003 – 2005. Năm 2003 tăng 182,54 % so với năm 2002, năm 2004 tăng 161,05 % so với năm 2003, năm 2005 tăng 153,05 % so với năm 2004. Điều này chứng tỏ sản phẩm bia đen thực sự có tiềm năng phát triển cần đầu tư đa dạng hoá các hình thức phân phối và chủng loại. 1.3. Xây dựng chính sách giá Thị trường ngày nay luôn có sự cạnh tranh về nhiều mặt giữa các đối thủ. Ngoài cạnh tranh về giá còn có các chỉ tiêu cạnh tranh khác đó là: chất lượng, dịch vụ kèm theo… Tuy vậy, cạnh tranh về giá vẫn đang giữ vai trò quan trọng đối với tiêu thụ hàng hoá. Đương nhiên là với cùng một mặt hàng và phương thức phục vụ thì người ta sẽ chọn mua sản phẩm có giá hấp dẫn hơn. 1.3.1 Xây dựng chính sách giá mang tính ổn định cao Với một loại hàng hoá trên thị trưòng mà giá cả không ổn định thì người tiêu dùng sẽ có cảm giác không yên tâm và có cảm giác nghi ngờ về chất lượng của sản phẩm mà họ lựa chọn. Vì vậy Nhà máy cần có một chính sách giá ổn định hơn nữa, nhằm tạo lòng tin với khách hàng về sản phẩm của mình khi đến tay người tiêu dùng. Cụ thể là: Lập kế hoạch chi tiết cho từng loại sản phẩm, cho từng khoảng thời gian trong năm. Quản lý và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó một cách nghiêm túc. 1.3.2 Xây dựng chính sách giá hợp lý Việc xác định chiến lược giá đúng đắn, hợp lý và phù hợp với các chiến lược sản phẩm, phân phối và xúc tiến là điều kiện quan trọng để nhà máy kinh doanh có lãi, đạt hiệu quả cao. Nhà máy có thể thực hiện giảm giá bán hàng hoặc là cho hưởng chiết khấu bán hàng trong trường hợp khách hàng mua hàng với khối lượng lớn, khách hàng thường xuyên, hoặc khách hàng thanh toán tiền hàng ngay. Có thể thực hiện bán giá cao đối với khách hàng trả chậm, trả dần nhưng thời gian không quá lâu. 1.3.3 Giá cả phải được thị trường chấp nhận Trước khi đưa ra một chính sách, chiến lược giá cần phải thận trọng nghiên cứu kỹ từ phía người tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố tác động khác. Nhằm đưa ra được mức giá đúng đắn nhất, có lợi nhất và được thị trường chấp nhận. 2. Biện pháp giảm chi phí Chi phí là khoản tiền mà doanh nghiệp đã đầu tư để hoạt động trong một thời kỳ SXKD nhất định, nó được cấu thành từ chi phí sản xuất và chi phí lưu thông. Tổng chi phí được tính bằng công thức sau: TCP = CPSX + CPLT Trong đó: TCP: Tổng chi phí CPSX: Chi phí sản xuất CPLT: Chi phí lưu thông 2.1 Chi phí sản xuất 2.1.1. Khái niệm chi phí sản xuất Chi phí sản xuất thể hiện thông qua giá thành sản phẩm: Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ tiêu hao lao động sống và lao động vật hoá trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm: - Chi phí nguyên vật liệu - Chi phí tiền lương - Chi phí quản lý - Một số chi phí khác 2.1.2. Nâng cao năng suất lao động Kết quả sử dụng đồng bộ các yếu tố hợp thành năng lực sản xuất được phản ánh qua chỉ tiêu mức năng suất lao động của sản xuất. Mức năng suất lao động được xác định bằng công thức: NSLĐ = K / T Trong đó: NSLĐ : Năng suất lao động K : Khối lượng sản phẩm T : Thời gian lao động Trong ba yếu tố của quá trình sản xuất thì lao động của con người là yếu tố có tính chất quyết định nhất. Sử dụng tốt nguồn lao động,biểu hiện trên các mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết khả năng lao động kỹ thuật của người lao động là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho Nhà máy. Để nâng cao năng suất lao động Nhà máy cần chú ý đến các khâu như: Cơ cấu lao động, tay nghề và ý thức kỷ luật của CBCNV… - Về cơ cấu lao động: Xuất phát từ đặc điểm lao động của Nhà máy, một doanh nghiệp tư nhân có trên 250 lao động, nhưng cơ cấu lao động chưa hợp lý. Số lao động gián tiếp chiếm quá lớn (45 người chiếm 17,2% lao động của toàn Nhà máy, trong đó cán bộ chiếm 30 người còn lại là lực lượng bảo vệ 15 người). Chính lực lượng lao động hành chính quá lớn và không hợp lý đã làm cho chi phí hành chính ngày càng tăng đẩy chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2005 tăng lên. Doanh thu của nhà máy giảm từ 25.546 năm 2004 xuống còn 16.429 năm 2005 giảm 35.68% còn chi phí quản lý giảm từ 2.253 xuống còn 1.769 chỉ giảm có 21.5%. Vì vậy cần bố trí lại lao động sao cho giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức thấp nhất có thể và tăng tỷ lệ lao động trực tiếp lên tương ứng. Để làm được điều này doanh nghiệp nên giải quyết theo hai hướng sau: Thứ nhất: Chuyển số lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp kinh doanh, cụ thể là giảm bớt lực lượng bảo vệ. Với những người không phù hợp khi chuyển đổi về mặt chuyên môn, kỹ năng lao động thì phải có biện pháp tái đào tạo hoặc cho nghỉ theo chế độ. Tinh giản số lao động gián tiếp đến tối đa sao cho bộ phận còn lại có thể đảm nhiệm tốt toàn bộ khối lượng công việc gián tiếp của Nhà máy. Việc chuyển đổi lao động cần được đảm bảo bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng nhân lực của Nhà máy. Thứ hai: Giữ nguyên bộ phận lao động gián tiếp (số người), thay đổi cơ cấu lao động của các phòng ban cho hợp lý, đồng thời tăng số lao động trực tiếp đến tỷ lệ thích hợp (thông qua nghiên cứu). Việc làm này đồng nghĩa với mở rộng hoạt động kinh doanh, đây là xu hướng tiến bộ trong đổi mới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần căn cứ vào chính sách của Nhà nước, tiềm năng của doanh nghiệp cũng như khả năng mở rộng kinh doanh theo nhu cầu của thị trường. Hướng này tuy khó làm, nhưng nếu như thực hiện tót các khâu thì có thể làm được mà lợi ích nó đem lai rất lớn cho Nhà máy. Thực hiện tốt theo hướng này không những đem lại năng suất lao động cao mà còn giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, nâng cao uy tín trên thương trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh dài hạn. Chẳng hạn khi bố trí lại cơ cấu lao động thì tỷ lệ lao động gián tiếp giảm từ 17.2% xuống còn 10% tức là giảm từ 45 người xuống còn 25 người điều này làm cho chi phí quản lý giảm xuống đáng kể