Luận văn Một số giải pháp cải tiến quản trị nhân lực tại công ty TNHH thiết bị giáo dục Việt Hồng

uế Triệu đồng 1.500 2 1.980 32 2.750 39 5 Nộp ngân sách Triệu đồng 900 15 1.080 20 1.500 39 6 Thu nhập bình quân 1CNV 1000đ/Tháng 1.300 20 1.500 15,38 2.000 33,33 7 Lợi nhuận /doanh thu tiêu thụ % 10 3 11 9,09 11 0 8 Lợi nhuận/Vốn kinh doanh % 17,64 7 22 24,7 23 4,45 9 Vòng quay vốn lưu động Số vòng 3,33 10 3,6 8,1 3,57 - 0,83 Nguồn: phòng kế toán - tài vụ Qua các số liệu (bảng 3) Ta nhận thấy tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng dần từng năm, và kết quả hoạt động kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả. ở đây ta xét đến hai chỉ tiêu đó là tỷ xuất lợi nhuận trên doanh thu tiêu thụ và tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh, ta thấy cả hai chỉ tiêu đều tăng một cách tích cực trong 3 năm trở lại đây, tính riêng năm 2004 lợi nhuận cũng như doanh thu của công ty đã tăng rất mạnh, đây là năm thành công nhất của công ty, tổng lợi nhuận đạt 2,75 tỉ đồng. Kết quả này có được cho thấy công ty đang đi đúng hướng, công ty nên duy trì các biện pháp đã thực hiện và đồng thời tổ chức lại một số khâu còn chưa tốt, như nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh, tổ chức lại mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm. II. những đặc điểm về Nhân sự của công ty ảnh hưởng tới công tác QTnl 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất: Công ty TNHH thiết bị giáo dục Việt Hồng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến - chức năng, thay mặt cho Hội đồng thành viên: là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị, giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ. Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của công ty chúng ta có thể xác định rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, và mối quan hệ giữa các phòng ban đó. Chức năng, nhiệm vụ, nhân sự và mối quan hệ giữa các phòng ban như sau: * Giám đốc Giám đốc là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình. Giám đốc có quyền tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty. Giám đốc có quyền tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư của Công ty. Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các trưởng phòng ban chức năng(Phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh, phòng kế toán - tài vụ, phòng dự án và hợp tác quốc tế, phòng vật tư, phòng kỹ thuật, phòng chuyển giao công nghệ). * Phó giám đốc sản xuất Là người giúp việc cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất của công ty. Phó giám đốc trực tiếp quản lý các phân xưởng sản xuất và chịu trách nhiệm trước công ty về hoạt động của các bộ phận này. Tiếp đến là các phòng ban, mỗi phòng ban gồm một trưởng phòng và các nhân viên giúp việc dưới quyền, các phòng ban hoạt động trong khuôn khổ, quyền hạn trách nhiệm được giao. * Phòng tổ chức hành chính Gồm 20 người làm công tác văn phòng (thủ tục, giấy tờ có liên quan đến tổ chức, hoạt động của công ty, quản lý nhân sự, các công tác tuyển dụng, quản lý lương, thưởng....), bố trí việc sử dụng lao động hợp lý, thực hiện và giải quyết các chế độ về lao động. *Phòng kinh doanh Gồm 20 Người, có nhiệm vụ tìm kiếm và khai thác thị trường, xây dựng các chính sách sản phẩm, chính sách giá, xúc tiến các hoạt động bán hàng, và hệ thống bán hàng. Phòng kinh doanh phải chịu trách nhiệm trước công ty về doanh số được giao, quản lý các hoạt động liên quan đến việc tham gia các giải thưởng của ngành và các hoạt động liên quan đến quyền sở hữu công nghiệp. * Phòng kế toán - tài vụ Gồm 3 người, có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại công ty, kiểm tra việc sử dụng vật tư, vốn, tài sản, phân tích tình hình tài chính, phối hợp với phòng kinh doanh và phòng vật tư tính toán giá thành sản phẩm, và doanh số được thực hiện từng thời kỳ, lập dự toán ngân sách, cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu về vốn của công ty. . * Phòng vật tư Gồm 2 người chịu trách nhiệm cung ứng vật tư cho sản xuất, quản lý các kho vật tư, đảm bảo cung cấp liên tục, giảm chi phí cho phù hợp với tình hình kho bãi hiện có. * Phòng kỹ thuật Gồm 2 người, chịu trách nhiệm về kỹ thuật đối với các dây truyền sản xuất. Trong các phân xưởng. Kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm, nghiên cứu, cải tiến chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu và sản xuất thử các sản phẩm mới, phối hợp với các bộ phận khác giải quyết trở ngại về công nghệ. * Phòng chuyển giao công nghệ: Gồm 1 người có chức năng tiếp cận, nghiên cứu, tiếp thu các trang thiết bị và hệ thống dạy học tiên tiến của các nước phát triển. Tiếp đến là phân xưởng: * Các phân xưởng: Bao gồm xưởng hoá sinh và xưởng nhựa. Mỗi phân xưởng gồm 1 quản đốc phân xưởng và các công nhân. Các quản đốc phân xưởng có trách nhiệm điều hành hệ thống dây chuyền sản xuất và máy móc (gồm 100 công nhân). Các quản đốc phân xưởng kết hợp với đội ngũ công nhân làm việc trong các phân xưởng chịu trách nhiệm trước công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất, lắp giáp sản phẩm và sửa chữa các thiết bị máy móc trong các phân xưởng. Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của công ty, ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động tương đối gọn nhẹ và bộ máy điều hành tổ chức có khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp. Nên nó đã tận dụng được một cách tối đa các ưu điểm của hình thức quản lý trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty một cách thường xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới, cũng như ý thức tự quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuất đến kinh doanh mới có được hiệu quả một cách tối đa. 2. Cơ cấu lao động theo tổ chức Bảng 4: Cơ cấu lao động theo các bộ phận của tổ chức Các tổ chức Năm Các phòng ban Các phân xưởng Tổ chức hành chính Kinh doanh Kế toán tài vụ Dự án và hợp tác quốc tế Vật tư Kỹ thuật Chuyển giao công nghệ Cơ khí Nhựa Thủy tinh Nội thất học đường Mô hình sinh học Bao bì sản phẩm Compozite Tổng 2003 16 8 3 2 2 2 1 16 20 3 15 3 5 4 100 2004 16 12 3 2 2 2 1 18 20 5 16 3 6 4 110 2005 20 20 3 2 2 2 1 20 23 5 18 3 8 5 132 Qua (bảng 4), ta có thể thấy sự bố trí lao động giữa các phòng ban chưa được hợp lý về số lượng lao động: Năm 2002 tổng số lượng lao động trong biên chế của công ty là 100 lao động: Nhưng phòng tổ chức hành chính đã chiếm tới 16 người trong khi đó phòng chuyển giao công nghệ chỉ có 01, và xưởng mô hình sinh học chỉ có 03 lao động. Và năm 2003 sự bố trí lao động cũng chưa được linh hoạt. Đặc biệt năm 2004, tổng số lao động trong biên chế của công ty chỉ có 132 lao động mà phòng TCHC đã chiếm tới 20 lao động, trong khi đó phòng bao bì sản phẩm chỉ có 8 lao động và phòng chuyển giao công nghệ chỉ có 01 lao động. Đây là sự bố trí cán bộ lao động bất hợp lý mà DN phải xem xét lại. 3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Năm 18 → 30 30→ 50 50→60 Tổng SL lao động Tỷ lệ % SL lao động Tỷ lệ % SL lao động Tỷ lệ % 2002 58 58 37 37 5 5% 100 2003 67 60,90 39 35,45 4 3,63 110 2004 88 66,66 40 30,30 5 3,78 132 Nguồn: phòng tổ chức hành chính * Nhận xét: Qua số liệu ở bảng 5 (cơ cấu lao động theo độ tuổi) ta có thể nhận thấy lực lượng lao động trẻ của công ty (từ 18 đ 30), chiếm trên 60% đặc biệt năm 2004 là 66,66% đây là một thế mạnh của công ty. Trong đó lực lượng lao động trong độ tuổi (từ 30 đ 50) chiếm 30 đ 35% lực lượng lao động và chủ yếu nắm giữ những vị trí chủ chốt quan trọng trong công ty. Còn lực lượng ở độ tuổi (50 đ 60) chỉ chiếm (3,78 - 5%) chủ yếu làm các công việc nhẹ thường là không quan trọng trong công ty. 4. Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính Năm Số lượng lao động trong biên chế của công ty Số lượng lao động theo hợp đồng Tổng số (người) Tỉ lệ nữ(%) Tỉ lệ Nam (%) Xác định thời gian Không xác định thời gian Tổng số (người) Tỉ lệ nữ(%) Tỉ lệ Nam (%) Tổng số người Tỉ lệ nữ(%) Tỉ lệ Nam (%) 2002 100 65 35 60 64,5 35,5 40 71 29 2003 110 60 40 65 65,5 34,5 45 72,5 27,5 2004 132 65 35 90 65 35 42 70 30 Đến nay, công ty có 132 người thuộc diện lao động trong biên chế của công ty, trong đó 30 người là lao động gián tiếp, đa số có trình độ đại học. Lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn từ thợ bậc 1-3, có khả năng làm việc trong tất cả các dây truyền sản xuất. Về mặt cơ cấu cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là do nữ chiếm khoảng 65% (bảng 6) tập trung chủ yếu trong khâu lắp ráp và báo gói sản phẩm, vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng. Ngoài ra, công ty vẫn có một lực lượng lao động theo hợp đồng không thường xuyên làm các công việc thủ công như đóng gói, khuân vác hàng hóa, dọn dẹp vệ sinh v.v... 5. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: Bảng 7: cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Trình độ Chỉ tiêu năm Đại học Cao đẳng Trung cấp Tốt nghiệp PTTH Tổng số LĐ Số lao động Tỷ lệ % Số lao động Tỷ lệ % Số lao động tỷ lệ % Số lao động Tỷ lệ % 2002 10 10 8 8 22 22 60 60 100 2003 12 10,90 8 7,27 20 18,18 70 63,63 110 2004 15 11,36 15 11,36 13 9,84 89 67,42 132 Nguồn: phòng tổ chức hành chính Trình độ của nhân viên trong công ty ở mức khá, tất cả các cán bộ công nhân viên đều tốt nghiệp PTTH trở lên (bảng 7). Đây là cơ sở tốt vì nhân viên công ty đã có nền tảng kiến thức căn bản nên có thể nhanh chóng tiếp thu phương pháp sản xuất mới, có hiệu quả hơn. Công ty bảo đảm nộp đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và phổ cập kiến thức an toàn lao động cho nhân viên. Thêm vào đó hàng năm công ty còn tổ chức các hoạt động dã ngoại cho CBCNV, tạo tinh thần đoàn kết trong công ty. Các phòng ban cũng có quỹ dành riêng cho các hoạt động phúc lợi (đi dã ngoại, tiền thưởng trong những ngày lễ.....) * Nhận xét: Qua số liệu của (bảng 7) ta có thể nhận thấy, số lượng nhân viên trình độ cao đẳng và đại học đang ở mức tăng dần. Năm 2004, số lượng này chiếm 22,72%, điều này chứng tỏ Công ty đã và đang thu hút được lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Điều này cũng sẽ là một lợi thế rất lớn đến hoạt động phát triển kinh doanh của công ty. III. thực trạng công tác qtnl tại công ty Tnhh thiết bị giáo dục việt hồng 1. Công tác tuyển dụng, phân công và sa thải lao động a. Công tác tuyển dụng lao động. Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác tuyển dụng lao động nên công ty TNHH thiết bị giáo dục Việt Hồng tuyển dụng NV là xuất phát từ nhu cầu lao động công ty chủ yếu tuyển chọn NV thông qua 2 bước là: Xem xét hồ sơ, các văn bằng chứng chỉ kèm theo và tổ chức phỏng vấn theo từng chuyên môn, để chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu. Việc tuyển chọn thông qua các bước này tuy mất nhiều thời gian và chi phí cho công ty nhưng đem lại kết quả tốt nếu như Ban giám đốc, Chánh văn phòng và các trưởng phòng ban tham ra phỏng vấn là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén, nắm bắt thông tin, cũng như phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tương lai. Bảng 8: Số lao động tuyển mộ Các tổ chức Chỉ tiêu Năm Các phòng ban Các phân xưởng Tổ chức hành chính Kinh doanh Kế toán tài vụ Vật tư Kỹ thuật Cơ khí Nhựa Thủy tinh Hóa-Sinh Mô hình sinh học Bao bì sản phẩm Compozite Tổng Tuyển mới 2003 4 1 3 0 0 3 7 0 0 0 0 1 19 2004 0 4 0 0 0 2 0 2 1 0 1 0 10 2005 4 8 0 0 0 2 3 0 2 0 2 1 22 Nhận xét: Qua số liệu ở (bảng 8) ta thấy năm 2002 công ty tuyển mới 19 người và năm 2003 là 10 người, chủ yếu là do nhu cầu lao động của công ty, như mở rộng sản xuất kinh doanh và bù đắp vào số lao động các phòng ban có số nhân viên bị sa thải do không đáp ứng được yêu cầu công việc, đặc biệt vào năm 2004 công ty đã tuyển mới 22 người. Phòng kinh doanh là có số lượng tuyển mới cao nhất, lý do lực lượng NV của phòng kinh doanh quá mỏng và một số NV không đáp ứng được sự khắt khe của công việc, qua số liệu ở (bảng 8) ta cũng có thể thấy được năm 2004 phòng tổ chức hành chính tuyển mới 4 người. Đây là sự bất hợp lý trong công tác tuyển dụng và bố trí lao động với chức năng công việc của phòng hành chính, trong khi đó lực lượng NV ở phòng kinh doanh còn quá mỏng chỉ có 20 người. Đây là sự bất hợp lý mà doanh nghiệp cần xem xét lại: b. Phân công lao động đã được tuyển chọn Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời đại hiện nay ở hầu hết các công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi. Nó giúp cho công tác quản lý, và đào tạo được thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý, đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết. Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm gần đây công ty đã tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuất tới hầu hết các phòng ban và phân xưởng trong công ty một cách khá triệt để. Những lao động mới được tuyển dụng vào công ty, sau khi hoàn tất các thủ tục về hồ sơ cũng như các thủ tục quy định khác của từng lao động đối với phòng ban mà mình được tuyển dụng vào, người lao động sẽ được ký hợp đồng thử việc, sau đó chuyển danh sách lao động xuống từng trưởng các phòng ban tiếp nhận để đào tạo và đáp ứng dần với công việc. c. Công tác sa thải lao động. Công ty thực hiện cảnh cáo đến sa thải đối với công nhân viên vi phạm nội quy, quy định của công ty như: giời giấc làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật về lao động phạt tiền bằng cách khấu trừ vào lương đối với những phân xưởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu quá định mức cho phép, hay số sản phẩm hỏng vượt quá phần trăm quy định. Bảng 9: công tác Sa thải lao động Các tổ chức Chỉ tiêu Năm Các phòng ban Các phân xưởng Tổ chức hành chính Kinh doanh Kế toán tài vụ Dự án và hợp tác quốc tế Vật tư Kỹ thuật Chuyển giao công nghệ Cơ khí Nhựa Thủy tinh Nội thất học đường Mô hình sinh học Bao bì sản phẩm Compozite Tổng Sa thải 2003 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4 2004 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 5 2005 3 6 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 2 0 14 * Nhận xét: Nhìn vào (bảng 9) chúng ta có thể thấy trong những năm qua công ty đã buộc thôi việc tổng số là: 23 công nhân viên từ cấp quản lý trở xuống. Trong đó năm 2002 là 4 NV, năm 2003: 5 NV và trong năm 2004: 14 NV. Với lý do không đáp ứng được yêu cầu của công việc, giờ giấc làm việc và an toàn về lao động đối với công nhân trong các phân xưởng. Đặc biệt trong năm 2004 Công ty đã buộc thôi việc đối với một Trưởng phòng kinh doanh, một trong những vị trí không kém phần quan trọng đóng góp vào sự phát triển của Công ty với lý do năng lực quản lý yếu kém, không xử lý được các thông tin về sự biến động thị trường. 3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, do đó những năm qua công ty TNHH thiết bị giáo dục Việt Hồng đã rất chú trọng đến công tác này. Ban lãnh đạo công ty đã trực tiếp chỉ đạo các trưởng phòng ban chủ động có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân viên phòng ban mà mình phụ trách... kể cả các cấp quản lý cấp cao công ty cũng có kế hoạch đào tạo theo từng năm, Công ty đã dùng 2 phương pháp đào tạo chủ yếu là: Phương pháp học theo giáo trình, và phướng pháp đào tạo tại chỗ: * Phương pháp đào tạo theo giáo trình Giáo trình đào tạo đã được các cấp lãnh đạo có kinh nghiệm trong công ty soạn thảo và trực tiếp đào tạo, phương pháp này rất phù hợp với các cán bộ quản lý trong công ty và NV phòng kinh doanh do tính chất đặc thù của công việc. Công ty đã dùng những giáo trình rất thực tế trong công việc đào tạo như - kỹ năng bán hàng, kiến thức sản phẩm và tiếp cận thị trường. đó đưa ra một số tình huống nhất định để giải quyết vấn đề đó và đánh giá. Thông qua phương pháp này công ty đã gặt hái được rất nhiều thành công t* * Phương pháp đào tạo tại chỗ Do tính chất đặc thù của ngành hàng mà công ty kinh doanh và sự thay đổi thường xuyên về mẫu mã, bao bì sản phẩm, công ty đã thực hiện yêu cầu trưởng các phân xưởng phải trực tiếp đào tạo NV, công nhân của xưởng mình cũng như kèm cặp từng người một, nhờ có phương pháp này mà công ty đã giảm tối thiểu được các sản phẩm sai, hỏng, phế phẩm, tiết kiệm được vật tư, nguyên liệu cho sản xuất và tăng năng suất lao động. 4. Công tác trả lương cho người lao động. Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động là rất lớn do đó việc sử dụng lao động một cách có hiện quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động các chế độ chính sách đối với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động, người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH thiết bị giáo dục Việt Hồng qua một số hình thức sau: a. Mức lương của người lao động Bảng 10: Bảng lương của lao động trong Công ty Mức lương Năm 1 đ 1,5 triệu 1,5 đ 2 triệu Trên 2 triệu Tổng số lao động SL lao động Tỷ lệ % SL lao động Tỷ lệ % SL lao động Tỷ lệ % 2002 70 70 14 14 16 16 100 2003 67 61 22 20 21 19 110 2004 79 60 31 23,48 22 17 132 Nhận xét : Qua (bảng 10) ta có thể thấy mức lương của các cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Việt Hồng là tương đối cao so với bình diện chung của xã hội, những cán bộ công nhân viên có mức lương từ 1 đ 1,5 triệu chủ yếu ở khối CBCNV văn phòng và kế toán tài vụ: Mức lương từ 1,8 đ 2 triệu chiếm chủ yếu ở khối các phân xưởng: Mức lương trên 2 triệu chiếm chủ yếu ở khối cán bộ quản lý và NV phòng kinh doanh. Điều này cũng phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty. Để CBCNV trong công ty có mức lương cao cũng là mong muốn của ban lãnh đạo trong công ty và đó cũng là một trong những yếu tố kích thích tinh thần hăng say làm việc của người lao động b.Cơ cấu tính lương cho CBCNV Bảng 11 : Bảng cơ cấu tinh lươho CBCNV. Danh mục lương Cơ cấu tổ chức Mức lương cơ bản Phụ cấp ĐT Phụ cấp xăng xe Phụ cấp công tác phí Lương doanh số Thưởng tháng, quý, năm Thưởng các ngày lễ tết Thưởng ngành hàng Thưởng khác Ngày công tính lương/ tháng Tổng thu nhập/ tháng Các phòng ban 1 Tổ chức HC ỹ 0 ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 26 2 Kinh doanh ỹ ỹ ỹ ỹ ỹ ỹ ỹ ỹ ỹ 26 3 Phòng KTTVụ ỹ 0 0 ỹ 0 0 ỹ 0 ỹ 26 4 Dự án HTQT ỹ 0 0 ỹ 0 0 ỹ 0 ỹ 26 5 Phòng vật tư ỹ 0 0 0 0 0 ỹ 0 ỹ 26 6 Kỹ thuật ỹ 0 0 0 0 0 ỹ 0 ỹ 26 7 Chuyển giao CN ỹ 0 0 ỹ 0 0 ỹ 0 ỹ 26 Các phân xưởng 1 Cơ khí ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 2 Nhựa ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 3 Thuỷ tinh ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 4 Nội thất HĐ ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 5 Mô hình SH ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 6 Bao bì SP ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 7 Compozite ỹ 0 0 0 ỹ 0 ỹ 0 ỹ 26 Tổng: * Ghi chú: - ỹ : Có tính lương - 0 : Không tính lương *Nhận xét Nhin vào bảng trên ta thấy rõ từng mức lương đước áp dụng cho từng phòng ban hay các phân xưởng cụ thể bao gồm như lương cơ bản, phụ cấp điện thoại ,xăng xe, phụ cấp công tác phí... Số ngày công làm việc tính 26ngày/tháng,bảng lương do trực tiếp các phòng ban lập. Lương CBCNV được truy lĩnh vào hai dợt((lương tạm ứnh và tổng lương).Lưong tạm ứng dược lĩnh vào ngày 16 của bảng lương và tổng lương dươc lao động lĩnh vào ngày 2 của đầu tháng sau. . c. Khen thưởng Hiện nay, công ty đã và đang có những thay đổi lớn về tổ chức tiền thưởng cho người lao động. Nguồn tiền thưởng được tính từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của bộ phận nào được chia cho tiền thực lĩnh của bộ phận đó và được phân phối theo nguyên tắc tỷ lệ tiền lương như sau: Tiền thưởng của lao động A = ồ quỹ khen thưởng x Tiền lương của lao động A ồ quỹ lương Chế độ tiền thưởng của Công ty thông thường chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lương. Ngoài ra còn có các khoản thưởng khác như: thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, tiền thưởng của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đóng góp ý kiến sáng tạo cho công ty, làm tăng thu nhập cho người lao động. Nhận xét: Trong công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không được áp dụng, đây là một sai lầm mà phía ban lãnh đạo cần quan tâm tới. Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra động lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi người cán bộ công nhân viên, và đồng thời cũng sẽ làm tăng năng suất lao động của toàn công ty.  Chương II một số giải pháp cải tiến quản trị nhân lực tại công ty tnhh thiết bị giáo dục việt hồng I. Thực hiện công tác hoạch định nhân lực như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH thiết bị giáo dục Việt Hồng nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. Công ty chưa hoạch định được chiến lược kinh doanh dài hạn nên công tác QTNL gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng hàng hóa và năng xuất lao động trong thời gian mùa vụ. Muốn vậy Công ty cần nhanh chóng hoạch định chiến lược phát triển của mình. Đó sẽ là cơ sở để hoạch định nhân sự trung và dài hạn. II. tuyển dụng đúng người vào đúng công việc đang cần Sau công tác hoạch định nhân lực trung và dài hạn, công ty sẽ xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu so với nhu cầu để có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng nhằm giúp công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Về phía người lao động, nếu được bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình, họ sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Như vậy hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ công ty sẽ có được đội ngũ ứng viên chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp công ty có khả năng lựa chọn được những lao động thích hợp với nhu cầu của công việc. III. Thường xuyên kiểm tra tay nghề của cnv - lĐ để kịp thời đào tạo và bổ sung Công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc chưa được công ty chú trọng thường xuyên, có định kỳ và thực hiện đố với tất cả các CBCNV - LĐ trong công ty. Do đó, việc đào tạo va bổ xung kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên trong công ty vẫn chưa được tổ chức một cách hiệu quả, kịp thời. Vì vậy để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì đây là công tác mà cán bộ công nhân viên trong công ty cần phải quan tâm và lưu ý hơn nữa. Trước hết, công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của công nhân viên trong công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu về lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên không phù hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên trong công ty để tiến hành tuyển mộ hoặc tuyển chọn nhân viên mới. VI. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động Môi trường làm việc của người lao động trong công ty có tác động trực tiếp đến kết quả công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong công ty tạo ra cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không khí căng thẳng sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu vào công việc. Khi đó chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ không chỉ không đạt yêu cầu về mẫu mã mà cả các công đoạn kỹ thuật cũng sẽ bị sai quy cách dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái trong quá