Luận văn Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE

này tiêu thụ có tốt không vì khi mua họ thường phải bỏ ra một lượng tiền khá lớn mà giá cả thép trên thị trường lại biến động liên tục. Nên việc nhân viên bán hàng thuyết phục được một khách hàng mới là điều không dễ dàng, đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng phải kiên trì trong việc đi lại, quan hệ, trình bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty. Trong khi đó, chi phí cấp cho đội ngũ nhân viên bán hàng còn hạn chế, chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty, làm giảm thị trường và sản lượng tiêu thụ của Công ty. 2.1.4. Hoạt động dịch vụ sau bán hàng Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của Công ty. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng. Thái độ phục vụ khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với việc đảm bảo và nâng cao hiệu quả công tác bán hàng. Điều này đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng không chạy theo doanh thu trước mắt mà phải tận tụy phục vụ khách hàng, sẵn sàng cung cấp cho khách hàng mọi thông tin về hàng hoá cũng như thu thập mọi thông tin liên quan để phản hồi lại cho bộ phận thiết kế và sản xuất. Khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” phải thực sự trở thành phương châm hành động của mỗi nhân viên bán hàng. Chính sách giá cả hợp lý cũng là một chất xúc tác quan trọng, là công cụ hữu hiệu nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một Công ty thành công trong bán hàng không phải là Công ty luôn bán rẻ, cũng không phải là Công ty có chính sách giá cả cứng nhắc hoặc không quan tâm tới chính sách giá cả mà là Công ty có chính sách giá cả mềm dẻo. Để có được một chính sách giá cả mềm dẻo phải dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách tổng hợp trên mọi thị trường tiêu thụ, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng điểm bán hàng và đặc biệt phải rất linh hoạt. Nhiệm vụ của mỗi nhân viên bán hàng, sau khi bán hàng phải tận tình tư vấn cho khách hàng về đặc tính của sản phẩm. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa các Công ty là rất gay gắt do ngày càng có nhiều Công ty thép mới ra nhập, sự cạnh tranh giữa về giá cả, dịch vụ sau bán hàng của nhiều Công ty rất tốt. Điều này, ảnh hưởng đáng kể tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty. 2.2. Thực trạng về hoạt động tiêu thụ của Công ty thép Úc SSE 2.2.1. Thực trạng Dựa vào biểu 5 ta thấy, năm 2002 dù Công ty mới đi vào hoạt động nhưng đã đạt được một kết quả khá cao, nếu so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất thì thị phần tương đối của doanh nghiệp là 44.08% so với SSC và 67.3% so với Pomina. SSC và Pomina là hai Công ty ở miền Nam nên có nhiều thuận lợi hơn vì có thị trường lớn và ở đây có ít nhà máy sản xuất thép hơn so với miền Bắc, mặt khác SSC là Công ty cán thép từ nguồn phôi nhập khẩu và tự sản xuất nên chi phí giá thành rẻ hơn, sức cạnh tranh cao hơn các Công ty khác. Năm 2002, thời điểm lượng tiêu thụ đạt cao nhất là vào tháng 4 (trên 16 nghìn tấn), tháng 9 (gần 14 nghìn tấn), tháng 10 (xấp xỉ 15 nghìn tấn), tháng 11 (khoảng 12 nghìn tấn) và tháng 12 (hơn 10 nghìn tấn) trong năm 2002. Nhìn chung năm 2002 là năm có những tháng đạt được kết quả tiêu thu lớn nhất từ trước đến nay. Tuy nhiên lượng tiêu thụ trong năm 2002 diễn ra không ổn định, có những tháng sản phẩm tiêu thụ đạt rất thấp đó là vào tháng 1 (khoảng 2 nghìn tấn), tháng 5, tháng 6, tháng 7, tháng 8, trong bốn tháng này hầu hết chỉ tiêu thụ được dưới 4 nghìn tấn. Năm 2002, Công ty đã bán được 93,840 tấn thép đạt doanh thu 455,175 triệu đồng và tổng lợi nhuận Năm 2003, sản lượng tiêu thụ hàng tháng đều đặn hơn bình quân mỗi tháng tiêu thụ là 7,700 tấn sản phẩm/tháng. Tháng tiêu thụ nhiều nhất trong năm 2003 là vào tháng 1 với hơn 12 nghìn tấn sản phẩm, tháng tiêu thụ thấp nhất là 2 nghìn tấn vào tháng 11. Trong năm này, bắt đầu có sự gia nhập của nhiều Công ty thép nên làm cho tỷ phần thị trường của Công ty bị ảnh hưởng. Năm 2004, thị phần của Công ty giảm hẳn chỉ chiếm 0.5% (đạt 11,477 tấn, trong đó tiêu thụ thép của cả nước là 2,321,173 tấn), đối thủ cạnh tranh mạnh nhất vẫn là SSC với thị phần là 24.15% (560,581 tấn), TISCO là 16.4% (380,855 tấn). Sang đến năm 2004 thị phần của doanh nghiệp giảm mạnh, nguyên nhân ngày 01/03/2004 Chính phủ ra quyết định giảm thuế nhập khẩu các loại thép thành phẩm từ mức 10% xuống 0% làm cho giá thép trong nước giảm xuống làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp do khó có thể cạnh tranh với thép thành phẩm nhập từ nước ngoài và Công ty SSC. Nhưng chủ yếu là do Công ty đã cho ngừng hoạt động để lắp ráp thêm dây truyền công nghệ cán thép thanh. Năm 2005, thị phần của Công ty đã tăng nhưng tăng không đáng kể, nguyên nhân do có nhiều Công ty thép mới ra nhập làm cho thị trường thép cạnh tranh trở nên ngày càng khốc liệt hơn. Trong năm này, doanh thu của Công ty đã tăng trở lại. Hơn bốn năm đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được một phần thị trường. Tuy nhiên so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty chỉ đạt 75% so với tổng sản lượng tiêu thụ của VPS năm 2003 (112,840 tấn); 44% so với SSC năm 2003 (192,170 tấn), 2.04% so với SSC năm 2004 ( 560,581 tấn), 11.994% so với SSC năm 2005 (590,720 tấn). Sản lượng tiêu thụ của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh mạnh là khá thấp. Năm 2002, Công ty đã tiêu thụ thép ở một số khu vực, tỉnh và thành phố đó là: khu vực miềm bắc, thành phố Vinh, Đà nẵng, Thành phố Hồ chí minh, Nha trang. Đến năm 2003 Công ty đã thâm nhập được vào 2 thị trường mới là Quy Nhơn và Huế. Quy mô thị trường ngày càng được mở rộng sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Biểu 8: Các thị trường chính của Công ty THỊ TRƯỜNG 2002 % 2003 % 2004 % 2005 % MIỀN BẮC 64,025 68.2 46,709 55 6,657 58 42,511 60 VINH 1,974 2.1 8,493 10 1,492 13 7,794 11 ĐÀ NẴNG 6,870 7.3 7,643 9 1,262 11 4,959 7 HỒ CHÍ MINH 17,285 18.4 13,588 16 0,689 6 7,085 10 NHA TRANG 3,686 3.9 3,397 4 0,495 4 3,543 5 QUY NHƠN - - 2,675 3.15 0,358 3.12 1,488 2.1 HUẾ - - 2,421 2.85 0,560 4.88 3,471 4.9 TỔNG 93,840 100 84,925 100 11,477 100 70,851 100 Nguồn: Bảng báo cáo tiêu thụ qua các năm của Công ty Tuy nhiên hiện tại, thị trường chính và lớn nhất vẫn là thị trường miền Bắc chiếm hơn 64% năm 2002 (trong tổng lượng tiêu thụ là 93,840 tấn) và chiếm 55% năm 2003 (trong tổng lượng tiêu thụ năm là 84,925 tấn), chiếm 58% năm 2004 (trong tổng tiêu thụ năm 11,477 tấn), chiếm 60% năm 2005 (trong tổng lượng tiêu thụ năm là 70,851tấn). Tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh lượng tiêu thụ thép hàng năm tại thị trường này cũng khá lớn 18.4% năm 2002 (17,285 tấn) và 16% năm 2003 (13,588 tấn). Thị trường thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường tiềm năng, tốc độ đô thị hoá ở thành phố này phát triển rất mạnh với rất nhiều dự án xây dựng lớn sẽ được thực hiện, do đó nhu cầu về thép ở thị trường này là rất cao. Công ty cần đẩy mạnh hoạt động xúc tiến tiêu thụ vào thị trường này. Sang đến năm 2004, tiêu thụ vào thị trường miền Nam gặp rất nhiều khó khăn. Trong hai tháng liền, tháng 2 và tháng 3/2004, Công ty không hề có lượng thép nào được tiêu thụ ở trong miền Nam. Vậy nguyên nhân do đâu mà việc tiêu thụ tại thị trường miền Nam lại gặp khó khăn như vậy? Thứ nhất, thị trường phôi thép trên thế giới biến động mạnh, cung lớn hơn cầu gây ra sự khan hiếm phôi thép, chính vì vậy mà Công ty không có đủ thép tiêu thụ tại miền Nam, Công ty chỉ tập trung bán tại thị trường miền Bắc như vậy hiệu quả đạt được sẽ cao hơn. Thứ hai, tại thị trường miền Nam Công ty thép miền Nam (SSC) hầu như chiếm lĩnh toàn bộ thị trường (đặc biệt là thời điểm có biến động về giá mạnh như hiện nay), do giá thép của Công ty SSC thấp hơn, SSC là Công ty sản xuất thép từ nguồn phôi tự luyện và nhập. Vì các nguyên nhân trên mà Công ty khó có thể thâm nhập vào thị trường miền Nam, chưa kể đến chi phí vận chuyển, lưu kho đã làm giảm hẳn khả năng cạnh trạnh của Công ty tại miền nam. Năm 2005, thị trường tiêu thụ của Công ty có nhiều khả quan nhưng việc xâm nhập vào thị trường Miền Nam của Công ty vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Cùng với sự gia nhập của nhiều Công ty thép mới, cộng với các Công ty đã có thâm niên trong ngành thép như: TISCO, Vinakyoel, VPS, SSC… nên sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hơn. Mặc dù, Công ty đã có nhiều chính sách để mở rộng thị trường nhưng nhìn chung thị trường hiện tại của doanh nghiệp vẫn còn ít, cần củng cố và thâm nhập vào những thị trường mới như: Vùng sông Mêkông… 2.3. Thực trạng về tình hình bán hàng cá nhân 2.3.1. Thực trạng của hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty Thép mang tính chất của sản phẩm công nghiệp, phần lớn các nỗ lực bán hàng được thực hiện bởi nhân viên bán hàng của chính Công ty bởi họ là những người trực tiếp gặp gỡ, trao đổi và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Đối tượng khách hàng của sản phẩm thép tương đối đa dạng. Họ có thể là các đơn vị tổ chức cá nhân thầu xây dựng, khách hàng mua thép nhằm mục đích bán lại hay khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu cá nhân. Công ty xác định khách hàng tiêu dùng thép cho nhu cầu nhỏ lẻ, phân tán nên rất khó nắm bắt mặc dù việc đáp ứng nhu cầu này là cần thiết. Nhưng nhìn chung để đạt được hiệu quả kinh doanh cụ thể là bán được hàng với khối lượng lớn, liên tục, tất yếu phải tập trung vào nhóm khách hàng có nhu cầu lớn hơn mang đặc thù khách hàng công nghiệp. Biểu 9 : Thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh qua các năm Công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) SSE 84,925 9.68 11,477 0.5 70,851 2.78 SSC 192,170 21.92 560,581 24.15 590,720 23.15 TISCO 54,630 6.23 380,855 16.4 394,703 15.47 POMINA 126,155 14.39 237,676 10.24 333,998 13.09 HÒA PHÁT 44,532 5.07 100,141 4.31 111,425 4.37 Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam Thị trường luôn biến động ảnh hưởng nhiều tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty. Nhìn chung, thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh mạnh vẫn còn khá thấp. Do Công ty cũng mới đi vào hoạt động, sản phẩm của Công ty vẫn chưa được nhiều khách hàng biết đến trên thị trường. Hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty còn diễn ra chậm. Các nhân viên bán hàng chưa chủ động, linh hoạt trong việc tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, kinh phí của Công ty cấp cho nhân viên bán hàng để tìm kiếm khách hàng, đi lại tiếp xúc với khách hàng chưa thoả đáng. Khi tiếp xúc với khách hàng và giới thiệu hàng hoá nhiều nhân viên bán hàng còn chưa hiểu rõ về sản phẩm: đặc tính, tiêu chuẩn kỹ thuật… Trong mỗi một cách tiếp xúc như: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tiếp xúc gián tiếp thông qua điện thoại đều có những cách giới thiệu khác nhau. Nhưng nhìn chung đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty chưa thực sự nắm bắt sâu sắc việc giới thiệu sản phẩm trong những tình huống khác nhau này. Biểu 10 : Khiếu nại của khách hàng về đội ngũ nhân viên bán hàng Thứ tự Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Quí I /2006 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Tổng số khiếu nại 115 100 128 100 117 100 31 100 Nguyên do 1 Thái độ phục vụ 52 45.2 56 43.8 49 41.9 12 38.7 2 Phong cách làm việc 26 22.6 35 27.3 27 23.1 5 16 3 Giữ uy tín 17 14.8 19 14.8 16 13.6 4 11.6 4 Khác 20 17.4 18 14.1 25 21.4 10 33.7 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua biểu về khiếu nại của khách hàng ta thấy khách hàng khiếu nại về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng là chủ yếu (chiếm tỉ lệ trên 40% qua các năm), tỉ lệ này giảm qua các năm, chứng tỏ thái độ phuc vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng đã tiến bộ nhưng vẫn chiếm tỉ lệ cao. Bên cạnh đó, phong cách làm việc và giữ chữ tín với khách hàng của đội ngũ nhân viên còn kém, tỉ lệ khách hàng phàn nàn về vấn đề này còn nhiều. Mục đích của đội ngũ bán hàng là đạt được hiệu quả bán hàng cao và làm vừa lòng khách hàng thông qua việc điều chỉnh mức giá hợp lý thậm chí còn thấp hơn mức giá mà Công ty quy định căn cứ vào khối lượng thép mà khách hàng mua. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng thường gặp khó khăn trong trường hợp này vì khách hàng thường đưa ra những phản đối về vấn đề giá cả, giá bán của Công ty nói chung là cao hơn của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khách hàng luôn muốn được giảm giá hay mua với giá thấp hơn. Họ có thể phàn nàn về phương thức vận chuyển chưa thuận lợi, lịch giao hàng chưa đúng tiến độ thi công của họ, phàn nàn về hình thức thanh toán, mẫu mã sản phẩm… Ngoài ra, có trường hợp khách hàng còn tỏ ra khó chịu trước thái độ bán hàng, cách thức bán hàng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng. Hiện nay, vẫn còn tồn tại một số nhân viên bán hàng có thái độ lạnh lùng thậm chí còn nổi giận trước những ý kiến phản đối của khách hàng và chưa đủ trình độ bán hàng và khả năng thuyết phục, xử lý trở ngại, thực hiện chưa tốt những cam kết về thời gian giao hàng, vận chuyển, số lượng… dẫn đến kết quả là hiện tượng mất dần khách hàng đang xảy ra. 2.3.2. Thực trạng hệ thống cửa hàng (đại lý) và đội ngũ nhân viên bán hàng 2.3.2.1. Hệ thống cửa hàng (đại lý) Hơn bốn năm đi vào hoạt động, Công ty đã xây dựng được một mạng lưới cửa hàng, đại lý rộng khắp trên các địa bàn kinh doanh của mình.Nhìn chung, Công ty có số cửa hàng, đại lý tập trung nhiều nhất ở khu vực Hà Nội. Số cửa hàng, đại lý ở TP Hồ Chí Minh còn ít, mặc dù TP Hồ Chí Minh được đánh giá là một thị trường đầy hấp dẫn và tiềm năng vì tốc độ đô thị hoá ở khu vực này diễn ra rất nhanh. Mặc dù hệ thống cửa hàng được duy trì về số lượng, song chất lượng của nó đang trong tình trạng giảm sút. Nhiều cửa hàng có quy mô từ nhỏ tới trung bình, một số cửa hàng không đủ sức chứa thép với khối lượng lớn. Do vậy, đối với hoạt động ở cửa hàng số lượng thép được luân chuyển liên tục và chỉ được lưu lại ở cửa hàng với một mức độ nhất định để nhằm mục đích trưng bày và giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, mạng lưới cửa hàng được phân bổ nhiều nơi chưa hợp lý, nhiều cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý tới, nhiều cửa hàng vẫn chưa có biển hiệu, tất cả những điều này có thể giảm bớt hiệu quả bán hàng đi rất nhiều. Biểu 11 : Hệ thống mạng lưới cửa hàng(đại lý) trên các địa bàn năm 2005 Khu vực Cửa hàng Đại lý Lượng bán Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Hà Nội 132 35.3 45 34.6 17,010 35.1 HảI Phòng 82 22 40 30.8 11,728 24.2 Vinh 58 15.5 21 16 7,608 15.7 Đà Nẵng 34 9.1 8 6.5 4,022 8.3 Nha Trang 32 8.6 5 3.8 3,538 7.3 TP. Hồ Chí Minh 36 9.5 11 8.3 4,556 9.4 Tổng 374 100 130 100 48,462 100 Nguồn: Phòng kinh doanh 2.3.2.2. Đội ngũ nhân viên bán hàng Đội ngũ bán hàng của Công ty cũng khá đông đảo. Mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty sẽ được giao, tìm kiếm khách hàng trong một khu vực thị trường riêng. Họ được hưởng lương và các khoản phụ cấp khác nghĩa là họ được hưởng mọi chế độ đãi ngộ của Công ty. Để đẩy mạnh lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao hiệu quả bán hàng và tạo ra sự chủ động linh hoạt sáng tạo của đội ngũ bán hàng, Công ty đã thưc hiện chế độ khoán theo lượng sản phẩm. Như vậy, mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty phải hoàn thành tốt sản lượng được giao trong từng tháng. Theo cơ chế này, Công ty sẽ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng một khoản chi phí nhất định như: chi phí điện thoại, tiền xăng xe, sổ báo cáo bán hàng, tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng và các khoản chi phí khác… Các khoản chi phí bán hàng này là không cố định mà được Công ty điều chỉnh liên tục căn cứ vào từng thời kỳ, từng địa bàn kinh doanh và hiệu quả hoạt động bán hàng. Biểu 12 : Số lượng nhân viên bán hàng và chi phí phụ trợ Thứ tự Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng 1 Nhân viên bán hàng(người) 36 - 38 105.5 14 71 41 293 2 Chi phí bình quân (ng.đ/người/tháng) 500 - 580 116 250 43 620 248 3 Tổng chi phí (ng.đ/tháng) 18000 - 22040 122 3500 15.9 25420 726.6 Nguồn: phòng nhân sự hành chính Qua biểu ta thấy số lượng nhân viên bán hàng của Công ty qua các năm tăng lên (riêng năm 2004 do Công ty đầu tư vào công nghệ mới nên lượng bán hàng giảm), năm 2005, số lượng nhân viên bán hàng đã tăng 293% so với năm 2994 và tăng 114% so với năm 2002. Do giá cả thị trường tăng cao nên chi phí bình quân cho một nhân viên bán hàng cũng tăng theo, năm 2005, chi phí bình quân cho một nhân viên đã tăng 124% so với năm 2002. Tuy chi phí bình quân cho một nhân viên đã tăng nhưng so với mức tăng của giá cả thị trường thì mức tăng chi phí này không đáng kể. Mặc dù, Công ty quy định mức giá bắt buộc đối với từng loại thép cho các cửa hàng của mình song trên thực tế đội ngũ bán hàng hoàn toàn có quyền chủ động điều chỉnh mức giá hợp lý với mức sản lượng mà họ bán cho khách hàng với mục đích đạt được hiệu quả bán hàng cao nhất. Người bán hàng phải đảm bảo thanh toán hàng tuần, hàng tháng cho Công ty theo đúng sản lượng thép nhập vào và đơn giá đã được quy định. Mỗi nhân viên bán hàng phải lập báo cáo tiêu thụ hàng tháng để tiến hành báo cáo kết quả nhập-xuất-tồn cho bộ phận thống kê và bộ phận này sẽ báo cáo kết quả này cho Công ty. Nhìn chung hoạt động bán hàng qua hệ thống mạng lưới cửa hàng, đại lý là hoàn toàn linh hoạt song việc tuân thủ các quy chế của Công ty là điều bắt buộc. Đối với mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty, họ phải thực hiện nhiều công việc cụ thể hàng ngày, cũng như những công việc mang tính định hướng lâu dài phục vụ cho việc phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ. Công ty có đội ngũ bán hàng được hình thành khá lâu, có kinh nghiệm trong kinh doanh thép. Đây là lực lượng hiểu sâu sắc về đặc tính và tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như tính ưu việt của từng loại thép. Họ có thể trở thành những cố vấn tốt cho khách hàng trong khi tiếp xúc với khách hàng. Nhưng đôi khi, đội ngũ bán hàng vẫn chưa thể hiện sự chủ động trong quá trình bán hàng, trong các hoạt động tiếp thị, tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, vẫn còn những nhân viên bán hàng chưa có trình độ chuyên môn cao, bán hàng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế. Khả năng giao tiếp của những nhân viên này trong quá trình bán hàng đạt ở mức độ trung bình nghĩa là họ tiến hành công việc thuyết phục khách hàng ở một mức độ nhất định chưa thật sự đạt được như kỳ vọng của Công ty và nhiệm vụ đặt ra. Trong quá trình bán hàng, việc tuân thủ các quy chế kỷ cương của Công ty đã được nhận thức song do hoạt động kiểm tra, kiểm soát chưa thường xuyên và chặt chẽ nên việc thực hiện còn nhiều hạn chế. Sản lượng tiêu thụ thực tế của Công ty bắt nguồn từ kết quả của hai hình thức tiêu thụ chủ yếu là bán hàng theo hợp đồng kinh tế và bán hàng qua mạng lưới cửa hàng, đại lý chiếm từ 85-95% sản lượng tiêu thụ của Công ty được thực hiện bởi đội ngũ bán hàng cá nhân. Trên thực tế việc có được các hợp đồng kinh tế là rất khó khăn, do vậy Công ty phải chú trọng hơn nữa vào phát triển đội ngũ bán hàng cá nhân để tăng hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, đối với hình thức bán hàng qua mạng lưới cửa hàng có thể được nhân viên tiến hành theo hai cách thức: Biểu 13 : Kết quả bán hàng qua hình thức bán hàng theo hợp đồng kinh tế và qua mạng lưới cửa hàng Năm 2002 2003 2004 2005 Hình thức bán Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Bán theo HĐKT 10,979 13 12,993 17 1,962 19 15,303 24 Bán qua mạng lưới cửa hàng, đại lý 73,476 87 63,438 83 8,366 81 48,462 76 Tổng cộng 84,455 100 76,431 100 10,328 100 63,765 100 Nguồn: Phòng kinh doanh + Thực hiện bán buôn tại các cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tương đối lớn của khách hàng (tổ chức, đơn vị, cá nhân thầu xây dựng) mua thép với số lượng lớn. Theo cách thức bán này khách hàng có thể gặp gỡ, trao đổi thoả thuận đầy đủ mọi điều khoản trực tiếp với đội ngũ bán hàng. Sau khi thoả thuận xong, họ có thể lấy hàng từ cửa hàng hoặc có thể lấy hàng thông qua nhà phân phối. Trong trường hợp này, người bán hàng sẽ đặt mức giá ưu đãi hơn cho khách hàng của mình. + Thực hiện bán lẻ tại cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hình thức này, khách hàng có thể tự vận chuyển hàng hoá hay thoả thuận sử dụng dịch vụ vận chuyển của cửa hàng với mức phí hợp lý. Hiện nay, đội ngũ nhân viên bán hàng đều cố gắng thực hiện cách thức bán buôn còn bán lẻ chỉ là bổ xung thêm nhưng vẫn được đảm bảo duy trì để thoả mãn nhu cầu tối đa của nhân dân. 2.3.3. Giải pháp thúc đẩy quá trình bán hàng cá nhân Công ty đã áp dụng 2.3.3.1. Quản trị các cửa hàng và khuyến khích Hiện nay, Công ty có mạng lưới phân phối toàn diện trên toàn quốc, có các Văn phòng và kho chi nhánh tại những thành phố chính ở Việt Nam như: Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh. Để quản trị tốt các cửa hàng, Công ty đã cho đặt các văn phòng đại diện tại mỗi nơi. Văn phòng đại diện có chức năng theo dõi tình hình kinh doanh của các cửa hàng trên địa bàn, hỗ trợ và tư vấn cho khách hàng mọi thông tin có liên quan tới sản phẩm của Công ty. Công ty yêu cầu đội ngũ nhân viên bán hàng phải thường xuyên đi tìm hiểu thị trường, thăm thường xuyên các cửa hàng và đại lý bán thép, báo cáo cho Công ty sản lượng tiêu thụ hàng tuần, tháng, quý, báo cáo lượng hàng tồn kho và lượng hàng dự kiến sẽ bán được trong tháng tới. Đối với những cửa hàng, đại lý bán tốt sản phẩm của Công ty, Công ty sẽ có những phần quà để động viên khuyến khích kịp thời. Còn những cửa hàng, đại lý có những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty thì Công ty sẽ có những biện pháp để hỗ trợ, giúp đỡ. 2.3.3.2. Giải pháp thúc đẩy bán hàng cá nhân Công ty đã áp dụng a. Tìm kiếm khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng trở nên gay gắt, thị trường ngày càng bị thu hẹp thì việc tìm kiếm những khách hàng mới không phải là điều dễ dàng. Tìm kiếm khách hàng là công việc khởi đầu và là công việc thường xuyên mà hoạt động bán hàng phải luôn hướng tới với mục tiêu nâng cao hiệu quả bán hàng, thay thế và bổ xung cho lượng khách hàng đang dần bị mất đi. Thực chất đây là việc tìm kiếm đơn đặt hàng lặp lại của những khách hàng quen thuộc và đơn đặt hàng của khách mới. Mặc dù hiệu quả bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào khách hàng quen thuộc đã trở thành khách hàng của Công ty song việc tìm kiếm khách hàng mới là không thể thiếu được. Để có được các đơn đặt hàng trong tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay là rất khó khăn. Mục tiêu mà đội ngũ bán hàng của Công ty luôn đặt ra trước khi tiếp xúc với khách hàng đó là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Công ty thông qua nghệ thuật bán hàng chuyên nghiệp và thực hiện các chính sách cho khách hàng. Thông thường người bán hàng có thể tiếp xúc với trực tiếp với khách hàng tại cửa hàng, tại công trình hoặc gián tiếp với khách hàng thông qua điện thoại. Chính vì vậy, Công ty có chính sách cấp kinh phí cho việc đào tạo đội ngũ bán hàng, cung cấp các trang thiết bị cần thiết, kinh phí đi lại và quan hệ với khách hàng. Hơn nữa, Công ty luôn quảng bá thương hiệu sản phẩm của Công ty trên các phương tiện truyền thông, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao hình ảnh uy tín trên thị trường tạo cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của Công ty giúp cho đội ngũ bán hàng tìm kiếm khách hàng một cách dễ dàng hơn. b. Tiếp xúc khách hàng, giới thiệu hàng hóa Sau khi đã tìm kiếm được nguồn khách hàng, đội ngũ bán hàng sẽ tiến hành tiếp xúc với khách hàng. Đây là công việc được xác định đòi hỏi bán hàng kỹ năng chuyên nghiệp và khả năng giao tiếp nhằm thu hút sự chú ý, duy trì sự quan tâm, gợi lên mong muốn để thúc đẩy khách hàng ra quyết định mua. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho đội ngũ bán hàng giúp cho đội ngũ bán hàng hiểu được các cách thức bán hàng khác nhau: + Trường hợp tiếp xúc với khách hàng tại cửa hàng: Hiện đang là hình thức tiếp xúc phổ biến nhất giữa nhân viên bán hàng và khách hàng. Công ty yêu cầu nhân viên bán hàng thực hiện giới thiệu lần lượt các sản phẩm của Công ty cùng với việc nhấn mạnh vào những tính năng và đặc điểm nổi bật của từng loại thép như: chất lượng, đặc tính kỹ thuật, độ co dãn, trọng lượng… và có thể dẫn chứng minh hoạ bằng cách nêu tên những khách hàng lớn, có uy tín gắn với những công trình tầm cỡ. Tập trung vào lợi ích dành cho khách hàng bằng cách cố vấn cho khách hàng nên dùng loại thép nào cho phù hợp đạt được kết quả cao nhất. Tỏ rõ thái độ nhã nhặn, nghiêm túc trong khi tư vấn cho khách hàng. Nhân viên bán hàng phải chủ động để cho khách hàng đưa ra ý kiến và có thái độ lắng nghe nghiêm túc chẳng hạn những tìm hiểu về từng loại thép với mục đích mua hàng của họ và các thông tin liên quan tới Công ty, từ đó có những đáp ứng hợp lý. Để hỗ trợ cho quá trình tiếp xúc với khách hàng, bên cạnh các hoạt động, bên cạnh các hoạt động giao tiếp trình bày, giới thiệu của người bán, Công ty còn cung cấp cho các nhân viên bán hàng các phương tiệ