Luận văn Một số giải pháp duy trì và mở rộng thị trường của Viet Nam Airlines

m, khả năng cạnh tranh của các đối thủ, khả năng quản lý điều hành trong khâu tiêu thụ. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA VIETNAM AIRLINES I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VIETNAM AIRLINES 1. Lịch sử hình thành Hơn 40 năm qua đã chứng kiến sự lớn mạnh không ngừng của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam kể từ khi tiếp quản sân bay Gia lâm từ tay Pháp, Hãng hàng không dân dụng Việt Nam ngày nay là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước và Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) đang trở thành một trong những hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực. Khởi đầu từ năm 1956 với đội ngũ máy bay chỉ gồm 5 chiếc, Hàng không Việt Nam đã mở đường bay quốc tế đầu tiên tới Beijing, Vientiane năm 1976, Bangkok năm 1978 và Phnom Penh năm 1979. Tháng 4 năm 1989, Vietnam Airlines được thành lập như một doanh nghiệp Nhà nước, năm 1996 Tổng Công ty Hàng không Việt Nam chính thức đi vào hoạt động bao gồm các đơn vị thành viên với Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) làm nòng cốt. Tổng Công ty hoạt động dưới sự chỉ đạo của 7 thành viên Hội đồng quản trị do Thủ tướng bổ nhiệm. Vào cuối những năm 1980 đầu 1990, mạng đường bay của Vietnam Airlines liên tục mở rộng tới Singapore, Manila, Kuala Lumpur và Hong Kong, cùng với một số điểm đến mới bao gồm Paris, Taipei, Kaohsiung, Seoul, Osaka, Sydney và Melbourne. Năm 2000, Vietnam Airlines mở thêm một số đường bay mới tới Xiêm Riệp (Campuchia) vào tháng 2, đường bay xuyên Đông Dương vào tháng 10, Tokyo vào tháng 11 và mở lại đường bay đến Seoul. Hiện nay, Vietnam Airlines bay đến 15 điểm trong nước và 25 điểm trên thế giới ở Châu Âu, Á, Úc và Trung Đông. Vietnam Airlines không ngừng phát triển và mở rộng thêm nhiều đường bay liên doanh mới đến Châu Âu và Bắc Mỹ. Và cũng chính vì Vietnam Airlines ngày càng có nhiều các chuyến bay xuất phát từ Hà Nội hoặc thành phố Hồ Chí Minh, Vietnam Airlines mong chờ ngày càng có nhiều hành khách lựa chọn Vietnam Airlines như một hãng hàng không tốt nhất cho những chuyến bay đến Việt Nam và tiếp nối đi mọi miền đất nước. Là một trong những đội ngũ máy bay trẻ nhất thế giới với độ tuổi trung bình hơn bốn năm, Vietnam Airlines đang khai thác 23 máy bay gồm 5 Boeing 767 - 300, 10 Airbus A320, 2 Forkker 70, 6 ATR 72. Vietnam Airlines không ngừng cải tiến hệ thống dịch vụ của mình. Từ năm 1993 đến 1996, Vietnam Airlines đã đạt được sự tăng trưởng đáng ghi nhớ về vận chuyển hành khách và hàng hoá với mức tăng trưởng bình quân 35% năm và năm 1997 thị trường quốc tế tăng 40%. Ngay trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, kinh doanh của Vietnam Airlines vẫn giữ được ổn định. Năm 1999, Vietnam Airlines chuyên chở được hơn 2,5 triệu khách và 41.000 tấn hàng hoá tăng 2% so với năm 1998. 2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ: Số cán bộ nhân viên toàn Hãng là hơn 6000 người. Trong đó, số người lái máy bay là 300 người, số tiếp viên là 500 người. Thợ kỹ thuật là 1000 người. Còn lại là cán bộ nhân viên chuyên môn. (Sơ đồ 1 - trang 34). Phòng Thanh toán Quốc tế: có chức năng giúp kế toán trưởng trong việc thanh toán các hóa đơn INTERLINE và thanh toán thu bán sản phẩm vận tải của Hàng không Việt Nam (Sơ đồ 2 - trang 34). Với chức năng như vậy, phòng Thanh toán quốc tế có nhiệm vụ sau: - Thực hiện công tác lập, kiểm tra, đốc thúc việc thanh toán với các Hãng quốc tế và đại lý. - Ghi sổ kế toán các hoạt động phát sinh. - Thực hiện các công tác khác nhằm hoàn thành chức năng nhiệm vụ của phòng và các nhiệm vụ khác so kế toán giao. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VIETNAM AIRLINES 1. Tiêu thụ sản phẩm và hoạt động marketing Sản phẩm hàng không là sản phẩm vô hình. Nó được đánh giá qua chất lượng phục vụ, qua số chỗ bán hay số lượng tải cung ứng trong một thời kỳ nhất định. Vì sản phẩm là dịch vụ nên không thể để tồn kho được. Điều đó có nghĩa là: nếu anh không bán hôm nay thì cũng có nghĩa là anh mất đi một khoản thu nhập bù đắp chi phí cho sản phẩm dịch vụ đó. Hoạt động marketing là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Vậy Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đã áp dụng những chính sách marketing đó như thế nào? Chiến lược phát triển thị trường của Hãng hàng không dân dụng Việt Nam dựa trên 4 chính sách sau: * Chính sách sản phẩm (Products) * Chính sách giá (Price) * Chính sách phân phối (Place) * Chính sách quảng cáo, khuyến mại (Promtion) a. Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của Tổng Công ty vì nó thể hiện năng lực và khả năng khai thác của Tổng Công ty. Sản phẩm của ngành Hàng không là dịch vụ, bao gồm dịch vụ hành khách và dịch vụ hàng hoá. Cả hai yếu tố đó đều quan trọng. Đối với sản phẩm dịch vụ hành khách bao gồm sản phẩm chính, sản phẩm kèm theo và sản phẩm bổ sung: sản phẩm chính là sản phẩm lịch bay, các sản phẩm hợp tác quốc tế liên quan tới mạng bay. Sản phẩm kèm theo là các sản phẩm dịch vụ trước, trên và sau chuyến đi bao gồm cả dịch vụ mặt đất và dịch vụ trên không. Sản phẩm bổ sung là các sản phẩm du lịch, bao gồm các dịch vụ đi kèm có có tác dụng bổ trợ, có tác dụng tạo thêm sức hấp dẫn cho dịch vụ vận tải hành khách. Các sản phẩm dịch vụ vận chuyển hàng hoá bao gồm: - Sản phẩm hàng hoá thường lệ: Là phần sản phẩm tính bằng tải cung ứng trên các chuyến bay hành khách., Đặc điểm của sản phẩm này phụ thuộc nhiều vào tải hành khách và hành lý nên thường ảnh hưởng nhiều đến tải hàng hoá nhất là trong mùa cao điểm về hành khách. Thực tế hiện nay, Vietnam Airlines chưa có đội bay vận tải hàng hoá riêng nên việc lập kế hoạch bán tải hàng hoá vẫn phụ thuộc chính vào loại hình sản phẩm này. - Sản phẩm liên doanh: Hai hãng hàng không hợp tác và chia tải trên từng chặng bay. Do hàng hoá vận chuyển không chiếm phần lớn trong vận chuyển nên việc chia tải cung ứng cho một hãng khác chính là đặc điểm của loại hình này. - Sản phẩm liên doanh (Code - share): Là loại hình sản phẩm dùng chung nhãn hiệu này. Ví dụ; VNOZ, VNKE trong một số trường hợp chẳng hạn trên chặng SGN - SEL đến các điểm bay khác chỉ có hãng KE (Korean Air), hay OZ (Asiana Airlines) sử dụng máy bay của bản thân hãng khai thác trong khi Vietnam Airlines không sử dụng máy bay trên các chặng này. Đổi lại việc khai thác như vậy, các hãng KE và OZ sẽ cung cấp một phần tải (thường là 1/2 tải cung ứng) cho Vietnam Airlines đi đến SEL và đến các điểm khác trên thế giới thỏa thuận bởi các bên. Mạng bán và công tác bán của các hãng trong trường hợp này là riêng biệt. - Sản phẩm thuê chuyến (charter): là việc thuê toàn bộ tải cung ứng của một máy bay chuyên chở hàng hoá. - Sản phẩm bổ trợ: Đó là việc sử dụng thêm các loại hình vận chuyển khác như: xe tải để tiếp tục trở các lô hàng ngoài dự kiến hoặc dịch vụ vận chuyển mặt đất. - Sản phẩm Interline: sản phẩm chấp nhận chứng từ không vận đơn. Là việc ký hợp đồng vận chuyển tiếp với các hãng khác nếu Vietnam Airline không có khả năng khai thác tiếp. - Sản phẩm SPA: Cũng tương tự như sản phẩm Interline nhưng do có hợp đồng dài hạn thường xuyên nên giá thuê thấp hơn so với hợp đồng Interline. b. Chính sách giá cả: Chính sách giá cả đóng vai trò quan trọng vì việc định giá đúng đắn và phương pháp xử lý linh hoạt có ảnh hưởng lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm của hãng. Và tất yếu giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, một chính sách giá phù hợp còn có thể kéo dài vòng đời sản phẩm và nâng cao uy tín của Công ty. Chính sách giá cước xây dựng cho các đường bay trong nước về cơ bản căn cứ trên các yếu tố chi phí và được thực hiện trong khuôn khổ phê duyệt của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam. Nói chung, chính sách giá cả phụ thuộc chủ yếu vào thị trường, tính mùa vụ, dựa vào tình hình thực tế. Nếu khi cầu ít hơn cung thì nên giảm giá, khuyến khích khách hàng. Còn khi cung ít hơn cầu, ví dụ như vào những thời điểm ngày hội, lễ tết, mùa du lịch.... thì Công ty lại có chính sách tăng giá. Các hình thức chiết khấu hoa hồng: - Hoa hồng tổng đại lý: là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho tổng đại lý thực hiện chức năng đại diện và phát triển bán cho Vietnam Airline tại lãnh thổ chỉ định. - Hoa hồng bán: là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho đại lý hay người ủy thác thực hiện hành vi bán sản phẩm vận chuyển của Vietnam Airline. Hoa hồng bán tính bằng tỷ lệ % trên cơ sở bán. - Các khoản chênh lệch giá: Là khoản tiền thù lao Vietnam Airline trả cho đại lý hay người được ủy thác hành vi bán sản phẩm của Vietnam Airline dưới dạng chênh lệch giá giữa giá của Vietnam Airline giao cho đại lý hoặc người được ủy thác và giá do họ bán cho khách. Các hình thức chiết khấu: - Chiết khấu theo doanh số bán. - Chiết khấu theo lượng khách bán. - Chiết khấu theo mùa. - Chiết khấu chức năng. - Trợ giá. c. Kênh phân phối Kênh phân phối là đường đi của sản phẩm dịch vụ từ nơi người sản xuất (Vietnam Airline) đến tay người tiêu dùng (khách hàng) mà cụ thể là hoạt động bán vé của Vietnam Airline. Hệ thống bán sản phẩm được cấu trúc thành 3 cấp quản lý và phối hợp như sau: Cấp điều hành bán Cấp triển khai thực hiện bán Cấp kiểm soát và quản lý bán Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airline Vietnam Airline VĂN PHÒNG KHU VỰC VĂN PHÒNG CHI NHÁNH TỔNG ĐẠI LÝ PHÒNG VÉ VNA ĐẠI LÝ PHÒNG VÉ VNA ĐẠI LÝ bsp ĐẠI LÝ ĐẠI LÝ Quá trình phát triển của hệ thống kênh phân phối Từ năm 1992 trở về trước, hoạt động phân phối của Vietnam Airline đều do chính hãng thực hiện thông qua các phòng vé của Hãng đặt tại các thành phố chính như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Tại thời điểm này, Hãng chỉ sử dụng cấu trúc kênh ngắn (hãng ® người tiêu dùng). Từ năm 1992 - 1993, bên cạnh phân phối ngắn (trực tiếp) là cơ bản, Hãng đa dạng hóa hệ thống phân phối. Hãng ký hợp đồng "Bạn hàng lớn" (Corporate) với UNDP. Đây là một dạng hợp đồng gom khách với số lượng lớn và thường xuyên cho Vietnam Airline. Đến năm 1994, hình thức bán qua các phòng vé vẫn giữ vai trò chính; Hãng đã triển khai bán qua các đại lý, bán qua tổng đại lý, bán cho các Công ty du lịch với giá đoàn cho các hành trình nội địa. Từ năm 1995, Hãng vẫn duy trì và ngày càng tăng cường hình thức bán qua phòng vé, mở rộng hình thức phân phối này ở phạm vi quốc gia và quốc tế thông qua các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài. Hãng tiếp tục phát triển mạng đại lý, hủy bỏ giá đoàn chặng nội địa, không ký tiếp tục hợp đồng "bạn hàng lớn" với UNDP. Từ năm 1996 đến nay, một mặt Hãng vẫn củng cố và tăng cường hình thức bán qua kênh ngắn, một mặt đẩy mạnh các hình thức phân phối khác như tổng đại lý, đại lý, BSP (hình thức này sẽ được đề cập ở phần sau), bán cho các Công ty xuất khẩu lao động, bán cho các Công ty du lịch nước ngoài, các đơn vị sử dụng ngân sách Nhà nước để mua vé. Tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối Trong 3 năm 2001 - 2003, Vietnam Airline đã chuyên chở gần 8 triệu lượt khách, cụ thể như sau: Nguồn: Báo cáo tổng hợp Ban Tài chính Kế toán Tỷ trọng bán qua các kênh năm 2003 Doanh thu của Vietnam Airline từ các đại lý chiếm tỷ lệ lớn và đang có xu hướng tăng. * Chi phí Hiện tại, Hãng chưa tính cụ thể được chi phí bán từ phòng vé, vì các phòng vé thuộc văn phòng khu vực quản lý và được hạch toán chung với văn phòng khu vực. Tuy nhiên theo ước tính, tổng chi phí của các phòng vé (kênh bán trực tiếp) của Vietnam Airlines khoang 23 tỷ/năm. Chi phí bán qua các đại lý (hoa hồng) và các khoản hỗ trợ về tài chính khác của Vietnam Airlines cho các đại lý khoảng 110 tỷ/năm. Như vậy, đối chiếu giữa doanh thu và chi phí quan hệ thống kênh phân phối ta thấy: Chi phí bán qua các phòng vé của Vietnam Airlines thấp hơn so với chi phí bán qua các đại lý. Tuy nhiên trong tình hình hiện nay, tại các tỉnh xa, Vietnam Airlines không thể mở các phòng vé thì việc chỉ định các đại lý sẽ mang lại nhiều hiệu qủa hơn. Ngay tại Hà Nội hoặc thành phố Hồ Chí Minh thì nếu muốn mở một loạt các phòng vé cũng như các đại lý thì chi phí cũng sẽ cao hơn phương án chỉ định đại lý. Các đại lý phần lớn là công ty du lịch, khách sạn, kinh doanh thương mại và dịch vụ giải trí, cho nên các đại lý nhìn chung khai thác nguồn khách hàng tốt, các đại lý có mối quan hệ rộng rãi với nguồn khách nước ngoài. Về mặt dịch vụ thì chính hệ thống đại lý làm tăng chất lượng phục vụ, bởi vì: do phải cạnh tranh với nhau nên để phục vụ khách tốt hơn, các đại lý luôn tìm cách cải tiến hình thức, chất lượng phục vụ khách hàng như đưa vé miễn phí đến tận nhà và tặng quà lưu niệm… Sự hiện diện của Vietnam Airlines trước công chúng nhiều hơn làm tăng uy tín của Vietnam Airlines. Bên cạnh việc bán vé cho Vietnam Airlines, các đại lý còn cung cấp các dịch vụ khác có liên quan đến du lịch, khách sạn, Visa, Hộ chiếu…tạo thành một dịch vụ trọn gói làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy vậy, hoạt động kinh doanh của các đại lý cũng có một số hạn chế làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng dịch vụ như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên còn kém, thái độ của nhân viên đặt chỗ, bán vẽ chưa tốt. Các thư từ góp ý của khách trong năm 2001 chủ yếu phàn nàn về tình trạng yếu kém về chuyên môn của các nhân viên đại lý. Ngoài ra, một số đại lý chưa trang bị tốt cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị phục vụ cho hoạt động bán vé, vấn đề mặt bằng giao dịch vẫn còn hạn chế, từ đó làm phân tán hình ảnh Vietnam Airlines, giảm uy tín và làm xấu đi biểu tượng một Vietnam Airlines trên đà phát triển. Các tổng đại lý và đại lý có khuynh hướng gom khách lẻ tạo thành các nhóm lớn. Theo biểu giá của Vietnam Airlines thì khách lẻ phải trả giá cao còn khách đoàn có ưu đãi về giá. Vì vậy làm cho giá cuối cùng mà Vietnam Airlines nhận được thấp xuống, từ đó làm giảm doanh thu. Các đại lý nhìn chung chưa tỏ ra trung thành, tận tâm công tác với Vietnam Airlines. Vì lý do lợi ích trước mắt, họ bán vé chui cho các hãng không khác là đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines. Giữa các đại lý có hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, tạo ra sự xung đột giữa các đại lý và làm giảm hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống phân phối. Có nhiều trường hợp các đại lý có hiện tượng thanh toán tiền bán vé chậm, nợ khó đòi, gây thiệt hại cho Vietnam Airlines. Các đại lý nhìn chung đang gặp phải các khó khăn như thiếu hụt như nguồn vốn cho kinh doanh, vì vậy việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất phục vụ công tác đặt chỗ bán vé còn rất hạn chế. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các nhân viên cũng còn kém dẫn đến nhiều sai lầm về giá cước, về các thông tin đặt chỗ làm giảm hiệu quả kinh doanh. Một khó khăn khác đối với các đại lý là khả năng khai thác các nguồn khác. Để lôi kéo khách hàng, các đại lý thông thường chỉ sử dụng hình thức quà tặng, giảm giá cho khách, và hình thức khuyến khích này được các đại lý khai thác triệt để và coi đó là công cụ cơ bản để giành giật khách hàng. Các đại lý chưa có các cách thức khác để tạo ra các khách hàng trung thành. Các đại lý là bộ phận không thể thiếu của tổng thể hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airlines. Tuy nhiên, các đại lý lại là nhân tố làm tăng mức độ rủi ro cho Vietnam Airlines, cụ thể: nhiều tổng đại lý, đại lý bị phá sản do non kém về nghiệp vụ nên xuất vé sai về giá, điều kiện áp dụng hay đặt chỗ, mất vé các chứng từ vận chuyển khác, bị khách hàng khiếu nại, khiếu kiện do các lỗi trong hoạt động bán. Các chính sách quản lý điều hành của Vietnam Airlines đối với tổng đại lý, đại lý nhằm đảm bảo hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất nhưng phải tạo điều kiện cho đại lý, tổng đại lý hoạt động, tạo cơ hội bán cho họ để từ đó nâng cao doanh thu cho Vietnam Airlines. Các đại lý chưa tập trung bán các chặng bay dài mà Vietnam Airlines khuyến khích, như các chặng bay Paris, Sydney, Osaka… mà chỉ bán các chặng ngắn tới thị trường Đông Nam Á. Trong thời gian qua Vietnam Airlines đã có những biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất như thưởng tiền theo doanh số bán, các chương trình du lịch cho các nhân viên đại lý… nhưng các hoạt động khuyến khích đó chưa tạo được sự trung thành của các đại lý để từ đó tích cực khai thác tốt thị trường được chỉ định. Trong những năm qua, thực tiễn đã cho thấy việc chỉ định Tổng đại lý, Đại lý tham gia vào hệ thống phân phối của Vietnam Airlines là đúng nhưng hiện tại việc phát triển không có quy hoạch và thiếu chính sách quản lý đối với đại lý rõ ràng đang là một nguy cơ. Việc chỉ định đại lý tại thị trường nội địa thời gian qua nhiều. Tất nhiên, khi dung lượng thị trường tăng, mạng đường bay được mở rộng, tần suất bay tăng thì việc chỉ định thêm các đại lý là cần thiết nhưng phải cân đối với kích cỡ thị trường (số lượng người mua và người mua tiềm năng). Số lượng đại lý vượt quá yêu cầu dẫn đến các đại lý tranh dành khách của nhau, làm giảm hiệu quả của mạng bán. Vấn đề đặt ra là phải quy hoạch lại mang bán và đề ra chính sách quản lý để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. d. Chính sách quảng cáo khuyến mại. Để tăng ưu thế cạnh tranh và mở rộng thị trường, không thể có chính sách này. Những hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo và dịch vụ sau bán hàng được xem như là trợ thủ đắc lực để giành giật khách về phía mình. Chính sách khuyến mại quảng cáo của Công ty được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm: quảng cáo trên báo cáo, truyền hình internet trong và ngoài nước, chương trình khách hàng thường xuyên, chương trình khách hàng ưu tiên và rất nhiều hoạt động khác. Có thể kể đến tên một tạp chí Vietnam Airlines đăng quảng cáo như: Báo Hà Nội mới, Thời báo kinh tế, tạp chí Heritage với chủ đề "Giá trị truyền thống trong thời hiện đại" Ngoài ra, tổng Công ty hàng không Việt Nam còn tham gia các hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng trong và ngoài nước… để củng cố mối quan hệ với khách hàng và mối quan hệ giữa khách hàng với khách hàng. Ngoài ra còn liên kết với các cơ quan như: Tổng cục Du lịch, các khách sạn nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc thu hút khách hàng. Ngân sách giành cho khuyến mại khoảng 0,3% tổng doanh thu, vào cỡ khoảng 10 đến 20 tỷ đồng. 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines Sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế tài chính quốc tế năm 1997, điều rõ ràng nhận thấy là nền kinh tế thế giới nói chung và thị trường vận tải hàng không nói riêng đã phục hồi và tăng trưởng rất mạnh. Từ năm 1999, Hàng không Việt Nam đã có sự phục hồi mạnh mẽ, đặc biệt là thị trường quốc tế. Tổng số chuyến bay của Vietnam Airlines khai thác năm 1999 là 26.500 chuyến, vận chuyển được 2.558.941 lượt khách, vận chuyển hàng hoá là 41.000 tấn, hệ số sử dụng ghế đạt76% và tổng doanh thu đạt 6.776 tỷ đồng. Kết thúc năm 2003, Vietnam Airlines đã đạt tổng doanh thu 8.254 tỷ đồng, tăng 12% so với năm trước, vượt kế hoạch 9%. Nộp ngân sách 5.150 tỷ đồng, vượt 5% kế hoạch. Lợi nhuận trước thuế đạt 464 tỷ đồng, tăng 15% so với kế hoạch năm, thực hiện được 30.643 chuyến bay, tăng 5,63% so với năm trước. Trong đó, vận chuyển hành khách đạt khoảng 2,9 triệu lượt khách, tăng 13% so với năm 1999. Ghế suất đạt 78,5% thị phần đạt 59%, đồng thời vận chuyển được 45.529 tấn hàng hoá, bưu kiện tăng 11% so với năm 1999, thị phần đạt 44%. Bảng 1: Kết quả hoạt động của Vietnam Airlines 2003 Quý Vận chuyển hành khách Vận huyển hàng hoá Lượt khách Khách luân chuyển Ghế suất Thị phần Tấn hàng Hàng luân chuyển Thị phần 1 697.378 1.058.256 80% 57,7% 10.829 30.088 45,7% 2 685.855 1.034.640 78% 58,3% 11.339 30.115 44,3% 3 703.180 1.167.321 82,3% 59,7% 11.226 31.603 41,7% 4 727.934 1.164.816 73.7% 59,7% 11.829 32008 43,3% Cả năm 2.845.380 4.461.152 78,5% 59% 45.886 125.072 44% Nguồn: Báo hàng không Việt Nam số 1 - 2003 3. Các yếu tố cạnh tranh Việt Nam nằm trong một vị trí địa lý thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá giữa các nước trong khu vực. Đây chính là điều kiện để phát triển ngành hàng không. Nhưng đồng thời cũng không có ít khó khăn mà Hàng không Việt Nam đang phải đương đầu. Đó là sự cạnh tranh vô cùng gay gắt của các hãng hàng không trong khu vực, trên thế giới cũng như những loại hình vận tải khác trong nước. Có thể kể đến như sau: Cạnh tranh nội bộ ngành hàng không dân dụng Việt Nam: Hiện nay, ngành hàng không nước ta gần như độc quyền trong việc khai thác vận chuyển hàng hoá nội địa, đường bay trong nước hiện nay chỉ có hai hãng khai thác là Vietnam Airlines và Công ty cổ phần Pacific Airlines. Trong khi đó, khả năng tài chính, đội bay, cơ sở vật chất kỹ thuật của Facific Airlines còn rất nhỏ bé, nên khả năng cạnh tranh chưa cao, trong chừng mực nhất định họ chỉ đóng vai trò hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của Vietnam Airlines. Cạnh tranh với các hãng hàng không quốc tế: Đây là đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong thị trường vận tải hàng không quốc tế. Thị trường vận tải hàng không quốc tế từ Việt Nam đi các nước vatf các nước đến Việt Nam với sự có mặt của nhiều hãng tham gia. Trên thị trường vận tải hàng không Việt Nam hiện nay có trên 20 hãng hàng không quốc tế khai thác. Họ có ưu thế hơn hẳn hàng không Việt Nam về nhiều mặt: khả năng tài chính trình độ nhân công, phương tiện vận tải chất xếp, máy bay chở hàng với trọng tải lớn, quản lý kinh doanh tốt như: Singapore, Airlines, Thai Aiways, Air Farance, Cathay Pacific, Korean Air, Japan Ailines… Cạnh tranh với các phương tiện vận tải khác: Tại thị trường Việt Nam hiện nay, phương thức vận tải bằng đường biển là đối thủ cạnh tranh chính của Vietnam Airlines. Ngoài ra, còn có phương tiện vận tải khác như: đường sắt, đường bộ… Các phương tiện này đã được cải tiến hơn nhiều so với trước. Trên thực tế, vận chuyển hàng hoá bằng đường biển chiếm tỷ trọng lớn nhất. Vận chuyển hàng hoá bằng đường sắt và đường bộ chỉ cạnh tranh chính ở nội địa do giao thông đã trở nên tiện lợi hơn, cơ sở hạ tầng ngày càng được nâng cấp. 4. Những vấn đề còn tồn tại a. Yếu kém về cơ cấu tổ chức quản lý Trong nhiều năm qua, tổ chức của ngành hàng không ổn định (từ năm 1990 đã 4 lần thay đổi về tổ chức trên quy mô toàn ngành), gây nên sự xáo trộn không cần thiết, gây trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, việc sắp xếp mô hình tổ chức và xây dựng chiến lược phát triển củaVietnam Airlines gặp rất nhiề khó khăn. Hơn nữa, Vietnam Airlines mới chính thức đi vào hoạt động từ tháng 05/1996, mô hình mới chưa được áp dụng và vận hành đầy đủ. b. Hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất, vật tư, tiền vốn còn nhiều hạn chế. Khả năng huy động vốn kém, hiệu quả sử dụng vốn thấp, chưa tận dụng các nguồn thu, chưa chú trọng đúng mức đến ngiảm chi phí khai thác là một trong những tồn tại chính của Vietnam Airlines. Quan hệ giữa các đơn vị thanh viên còn lỏng lẻo, chưa phát huy được sức mạnh tập thể cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tới yếu kém này. Hơn nữa, quá trình tách nhập, thay đổi tổ chức nhiều lần càng làm phân tán nguồn vốn đã vốn nhỏ bé của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Chính vì vậy, Tổng công ty đã không tập trung được nguồn lực đầu tư vào các tài sản có tính chiến lược dài hạn là đội máy bay nên năng lực sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế. c. Đội máy bay còn quá ít so với yêu cầu: Trong hoạt động vận tải hàng không, có thể nói đội máy bay là lực lượng quan trọng bậc nhất để phát triển năng lực vận tải nhưng cho đến nay đội máy bay của Tổng công ty bao gồm cả sở hữu và đi thuê mới chỉ có 23 chiếc với năng lực vận tải còn yếu. Đội máy bay sở hữu của Tổng công ty chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Đội ngũ những người trực tiếp bảo đảm kỹ thuật và bảo dưỡng máy bay cũng như đội ngũ người lái chưa đáp ứng được đầy đủ yêu cầu vận hành máy móc đặt ra. d. Năng lực cạnh tranh yếu kém. Mặc dù hiện nay, Vietnam Airlines đã xây dựng được một mạng đường bay trong nước và quốc tế tương đối rộng nhưng vẫn chưa tận dụng được hết khả năng khai thác. Việc khai thác không ổ định do nhiều lý do khách quan cũng như chủ quan đã làm giảm đi rất nhiều năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. Chất lượng dịch vụ tuy đã được cải thiện và nâng cao nhưng vẫn còn ở mức trung bình. Với năng lực chuyên chở 2,5 triệu lượt khách, đạt sản lượng gần 4 tỷ hành khách /km, 40 nghìn tấn hàng hoá chuyên chở như hiện nay, Vietnam Airlines bị xếp cuối trong bảng xếp hạng của Hiệp hội các hãng hàng không châu á - Thái Bình Dương. Với tốc độ phát triển dự kiến khoảng 10% liên tục trong những năm tới, Vietnam Airlines phải mất 16 năm để đạt qui mô về số khách (12 triệu hành khách), mất 28 năm để đạt qui mô về sản lượng (54 tỷ hành khách/km) như Singapore Airlines như hiện nay. e. Chất lượng đội ngũ cán bộ chưa đáp ứng được nhu cầu Tổng công ty hiện đang thiếu những chuyên gia đầu ngành về các lĩnh vực, thiếu đội ngũ cán bộ quản lý, người lái và kỹ thuật máy bay. Số lượng cán bộ tuy đông nhưng số cán bộ có khả năng làm việc thực thụ, có tác phong làm việc đáp ứng yêu cầu của một ngành khoa học kỹ thuật hiện đại không nhiều. Bên cạnh đó, chính sách tiền lương, phân phối thu nhập chưa thực sự trở thành đòn bẩy, chưa tương xứng với quan hệ và năng suất của người lao động. Chính sách lao động chưa thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao trong xã hội. f. Hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập Hạn chế lớn nhất của hệ thống kênh phân phối là tính kết nối với các hệ thống phân phối toàn cầu còn kém. Vì vậy việc truy nhập