Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234

n lý và tầm quản lý. 6. Các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Chiến lược của tổ chức Có thể nói cơ cấu tổ chức là một công cụ để thực hiện chiến lược vì quá trình quản trị chiến lược bao gồm: Lập kế hoạch chiến lược,tổ chức cơ cấu thực hiện chiến lược, chỉ đạo và kiểm tra chiến lược.Cơ cấu phải thay đổi khi có sự thay đổi của chiến lược Hình thái của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các chiến lược mà tổ chức đó theo đuổi. Qui mô và độ phức tạp của tổ chức Trường hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, độ phức tạp cao, cơ cấu có mức độ chuyên môn hoá cao.Sự phân chia các bộ phận theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo chức năng, sự phối hợp các bộ phận, phân hệ càng phải chặt chẽ.Mức độ phân quyền cao. Yếu tố môi trường Nếu môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn địnhà tổ chức có cơ cấu cơ họcà Việc ra quyết định mang tính tập trung. Nếu môi trường mà khan hiếm về nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thì cơ cấu tổ chức có mối liên hệ hữu cơà những quyết định sẽ mang tính phi tập trung. Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên Công nghệ: Phụ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS. Nguyễn Thị Thu Huyền –Lý thuyết Quản trị kinh doanh-Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội - 1997- trang 255-256. Đối với những tổ chức đang hoạt động, thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đó phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những tiêu chí nhất định.Để thực hiện được điều đó thì người ta biểu thị cơ cấu tổ chức dưới dạng sơ đồ cơ cấu, trong sơ đồ đó người ta chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận, phân hệ và chức năng của từng phòng ban.Nội dung đó bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất; tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiện có. Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của nhân viên. Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp. Kết quả của việc phân tích trên sẽ là bản đánh giá nhận xét những mặt hợp lý và không hợp lý của cơ cấu từ đó dự thảo cơ cấu mới. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốn bước sau: Bước 1: Nghiên cứu chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức. Kết quả của bước này chính là mô hình cơ cấu tổng quát. Mức độ chuyên môn hoá của cơ cấu sâu như thế nào, và quá trình CMH để xác định danh mục hoạt động của cơ cấu. Tiêu chí nào sử dụng để phân chia bộ phận thành các mô hình hợp nhóm công việc.Tầm quản lý là bao nhiêu.Mô hình phân chia quyền hạn trong cơ cấu Mức độ tập trung và phân quyềnà thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu.Sử dụng cơ chế phối hợp như thế nào Bước 2: Phân chia công việc theo logic sau: Phân tích mục tiêu, kế hoạchà Tập hợp các chức năngà Tập hợp các công việc. Kết quả của bước này là các nhiệm vụ, chức năng, công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu Trong bước này sử dụng mô hình chuỗi giá trị để phân chia công việc Bước 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu tổ chức Việc hình thành các bộ phận thông qua tổng hợp hai công việc dựa trên những quan điểm mang tính nguyên tắc ở bước 1, người ta tiến hành một số công việc: Bộ phận hoá: Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận Giao quyền hạn cho các bộ phận cần xác định ai có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phải báo cáo với ai? Phối hợp các bộ phận lại với nhau;Xây dựng cơ chế phối hợp;Cơ chế giám sát sự phối hợp;Xây dựng các công cụ sử dụng để tiến hành phối hợp Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu Đây là bước công bố cơ cấu tổ chức để mọi người trong công ty hiểu và nắm rõà làm cho cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Trong bước này sử dụng các công cụ: sơ đồ cơ cấu tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định để thực hiện những mục tiêu đã đặt ra. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Được dùng để xác định các bộ phận, vị trí quản lý và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận, phân hệ. Bảng mô tả vị trí công tác: Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các yêu cầu kỹ năng, phẩm chất, ngoại hình. Mục đích của bảng mô tả vị trí công tác là giảm chồng chất về chức năng, nó còn là căn cứ để bồi dưỡng, đánh giá và kiểm tra nhân lực. Sơ đồ quyền hạn trách nhiệm Dùng để xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện và mối quan hệ của họ trong quy trình ra quyết định. Chương II Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 I. Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty quản lý và sữa chữa đường bộ 234 là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, là đơn vị trực thuộc Khu quản lý đường bộ II, với chức năng quản lý, duy tu, sửa chữa và thu phí giao thông đường bộ. Công ty quản lý và sữa chữa đường bộ 234 được thành lập vào tháng 6/1992 theo quyết định số 936/1992/QĐ/TCCB-LĐ. Vì điều kiện phát triển ngày càng cao với những nhiệm vụ và đòi hỏi tất yếu của thực tế nên nó đã tách khỏi Phân khu Quản lý sữa chữa đường bộ 208. Mặc dù mới thành lập được hơn 10 năm nhưng với sự cố gắng không mệt mỏi của ban lãnh đạo và tất cả các thành viên trong công ty, nó đã không ngừng mở rộng về quy mô và hoạt động, đã được Cục giao thông đường bộ tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty QL &SC đường bộ 234 có các chức năng, nhiệm vụ sau đây: Một là: Về công tác quản lý cầu đường: Quản lý 14.6 km đường Thăng Long-Nội Bài. Quốc lộ 1A: 4 km đường từ km 162 đến km 166. Quốc lộ 10: 176.9 km từ Bí Chợ- Quảng Ninh đến Điền Hộ- Thanh Hoá. Hai là, công ty được Khu quản lý đường bộ giao phó chức năng thu phí giao thông đường bộ tại bốn trạm thu phí đó là: Thu phí số 2 Quốc lộ 1. Thu phí Thăng Long- Nội Bài Thu phí Tân Đệ. Thu phí Tiên Cựu Ba, Là công ty chuyên thi công các công trình: sửa chữa vừa đường bộ, duy tu và sữa chữa thường xuyên các công trình giao thông đường bộ trong phạm vi quản lý của công ty được Khu trực tiếp giao. Ngoài chức năng phục vụ công ích, công ty còn có một đội công trình chuyên đấu thầu các công trình xây dựng đường bộ, như trải nhựa, sơn cầu, sơn móng phản quang, sửa chữa cầu, rải tăng cường mặt đường,... góp phần tạo thêm việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000-2004 Đơn vị: triệu đồng Chỉtiêu/Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu 72.094 92.193 103.453 113.553 129.193 Thu phí 65.000 76.000 83.500 88.500 108.100 SXKD 7.094 16.193 19.953 25.053 21.093 Nộp NS 64.011 68.485 75.223 79.705,1 97.360,2 Lương BQ 0.75 0.83 0.94 1 1,3 Lãi sau thuế 271 255,5 219,011 163,020 208,052 Bảng 5: Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2000-2004 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2000-2004 – Phòng Tài chính kế toán – Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. 4. Đặc điểm về môi trường kinh doanh Đối thủ cạnh tranh: Mặc dù công ty đã thành lập được 10 năm, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, duy tu, bảo dưỡng và thu phí giao thông đường bộ nhưng công ty vẫn gặp khó khăn trong công tác đấu thầu công trình do: Đó là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trong ngành giao thông vận tải như Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 236,248,240… Ngoài ra còn có các công ty xây dựng thuộc Bộ xây dựng có tiềm lực tài chính mạnh như công ty xây dựng Vinaconex,công ty Sông đà… Khách hàng: Về sửa chữa đường bộ: Chính phủ, các địa phương ở khu vực phía Bắc. Về thu phí : là người dân tham gia giao thông trên một số quốc lộ do công ty quản lý. Tổ chức cung ứng đầu vào : Chính phủ Các công ty cơ khí vận tải chuyên cung cấp các loại máy móc, thiết bị cho công ty. Những chính sách của chính phủ hiện đang có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty: Chính sách đẩy mạnh hoạt động Nhà nước và nhân dân cùng làm một phần có ảnh hưởng tích cực đến công tác quản lý và sữa chữa của công ty. Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân dân trong công tác bảo vệ, giữ gìn tài sản của Nhà nước. II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng QLGT Phòng KHVTTB Phòng TCKT Phòng KD Phòng HCQT Phòng TCLĐ Hạt QL TL-NB Đội TP TL- NB Đội CT1 Hạt1-QL10 Đội TP QL1 Hạt QL Cầu kiền Hạt 2- QL10 Hạt 3- QL10 Hạt 4 QL10 Đội TP Tân đệ Đội TP Tiên Cựu Giám đốc Phó GĐ kd Phó GĐ vttb Phó GĐ nội chính Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Nguồn: Hồ sơ năng lực 2005 –Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 chúng ta có thể thấy được những ưu điểm của mô hình tổ chức này. Đây là cơ cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng trong đó giám đốc là người có quyền ra quyết định cao nhất, một mặt nó đảm bảo hoạt động quản lý của công ty là thống nhất từ cấp cao nhất xuống thấp nhất. Mặt khác, mỗi phòng ban chức năng mà đứng đầu là các trưởng phòng nhận quyết định công việc từ các phó giám đốc và bố trí nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể. Do vậy, khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của họ là rất tốt. Với chức năng, nhiệm vụ của công ty chủ yếu là hoạt động công ích, được giao trực tiếp từ khu Quản lý đường bộ II, sản phẩm là đơn ngành nghề, và chỉ có một thị trường thì cơ cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng là tương đối hợp lý. Song Công ty cũng phải có chiến lược hoàn thiện và củng cố cơ cấu tổ chức vì khi trong tương lai không xa thì chắc chắn Bộ giao thông vận tải có chủ trương cổ phần hoá hầu hết các doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ. Tinh giản bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động đồng thời nâng cao khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường. Tuy nhiên trong quá trình thực tập và nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty em thấy sơ đồ cơ cấu tổ chức có những nhược điểm sau: Nếu theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì việc phân chia chức năng các phó giám đốc là chưa hợp lý vì ở đây mỗi phó giám đốc có thể làm được nhiều công việc khác nhau. Có thể chỉ đạo được nhiều phòng ban, ở nhiều lĩnh vực. Mỗi phòng ban trong công ty chịu sự chỉ đạo của quá nhiều phó giám đốc, điều này có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo về các quyết định, về chức năng và nhiệm vụ. Do phải báo cáo với nhiều người cho nên có thể thông tin được trình báo có thể có sai lệch. Các nhân viên trong công ty không nắm rõ sơ đồ tổ chức của công ty. Sơ đồ không được công bố rõ ràng và thống nhất. Do mỗi phó giám đốc có thể chỉ đạo nhiều phòng ban đòi hỏi mỗi phó giám đốc phải nắm bắt được nhiềuà mà khả năng của con người là có hạnà có thể có những sai lầm nhất định. Sự phối hợp giữa các phòng ban là thiếu chặt chẽ. Phân tích kết cấu chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban 2.1. Ban giám đốc Stt Chức danh Trình độ CM LLCT 1 Giám đốc KS ĐH 2 Phó GĐ VTTB KS ĐH 3 Phó GĐ KD KS ĐH 4 Phó GĐ nội chính CN ĐH Bảng 6: Cơ cấu tổ chức của Ban giám đốc Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Bảng mô tả vị trí công tác Nguồn: Quy chế và điều lệ về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Vị trí: Giám đốc công ty Giới thiệu vị trí công tác: Giám đốc là người lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất và chịu trách nhiệm trước Khu quản lý đường bộ 2 về kết quả hoạt động của công ty. Nhiệm vụ: Phê duyệt các văn bản, nhận các quyết định chỉ đạo trực tiếp từ Khu quản lý đường bộ 2, phân công công việc cho từng phòng ban, bộ phận trong công ty. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm trước pháp luật về những hoạt động của công ty. Đề xuất với Khu QLĐB II về phương hướng tổ chức hoạt động trong thời gian tới. Quyền hạn: Có quyền đề bạt, bổ nhiệm các chức vụ phó, trình lên Khu Quản lý đường bộ II. Phê duyệt các văn bản do cấp dưới trình lên Đứng đầu trong các quan hệ giao dịch với các tổ chức, địa phương trong các hoạt động của công ty. Được quyền khen thưởng, kỷ luật và đình chỉ công tác nếu thấy có biểu hiện sai trái. Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm cao nhất với khu quản lý đường bộ II về kết quả hoạt động của công ty. có trách nhiệm hoàn thành nộp ngân sách nhà nước theo chỉ tiêu được giao. Quản lý tài sản dưới dạng tiền vốn, máy móc, thiết bị…. được Khu quản lý đường bộ II giao. Có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, bộ phận thực hiện kế hoạch sản xuất đã đề ra. Vị trí: Các phó giám đốc Giới thiệu vị trí công tác: Các phó giám đốc là người được giám đốc uỷ quyền và chịu trước giám đốc theo từng chức năng hoạt động của từng phó giám đốc. Trong đó: Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty. Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, trình lên cho giám đốc phê duyệt. Phòng kinh doanh xây dựng chiến lược và dự báo kế hoạch, tăng cường mối quan hệ tìm kiếm đối tác tin cậy, tìm kiếm việc làm nhằm sử dụng và khai thác tiềm năng vốn có về lao động, thiết bị của Công ty. Quyền hạn: Theo tuyến quyền hạn thì phó giám đốc kinh doanh là người chỉ đạo trực tiếp phòng kinh doanh, kiểm tra và giám sát phòng kinh doanh. Có quyền chủ động trong công tác kinh doanh song những vấn đề lớn thì phải thông qua giám đốc. Phó giám đốc VTTB Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm về kế hoạch cung cấp vật tư thiết bị cho các công trình. quản lý các phương tiện đảm bảo các công trình được tiến hành thông suốt. Có trách nhiệm tính toán và cung cấp vật tư một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ, chất lượng đảm bảo với mức giá có thể chấp nhận được. Quyền hạn: Được giám đốc giao phó quyền hạn trong lĩnh vực quản lý, sử dụng, cung cấp vật tư thiết bị. Có quyền đề nghị Giám đốc khen thưởng hay kỷ luật những nhân viên làm tốt chức năng của mình. Phó giám đốc nội chính: Chức năng: Chăm lo đời sống tổ chức, quan hệ đối nội trong công ty. Tăng cường tinh thần đoàn kết, xây dựng môi trường văn hoá vững mạnh góp phần vào mục tiêu phát triển của công ty. Quyền hạn: Được giám đốc giao phó quyền hạn chức năng. Trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì phó giám đốc nội chính có mối quan hệ trực tuyến với tất cả các phòng ban chức năng. Nhận xét: Theo phân tích ở trên ta thấy: về trình độ chuyên môn và chính trị cơ cấu ban lãnh đạo của công ty là hợp lý. Tuy nhiên, nếu xét theo các chức năng nhiệm vụ của công ty thì ban giúp việc cho giám đốc còn chưa hợp lý. Ngoài ra, lãnh đạo là những người ở vị trí quản lý do vậy bên cạnh chuyên môn cần phải trang bị thêm những kiến thức về chuyên ngành quản lý kinh tế. 2.2.Phòng hành chính quản trị Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên môn LLCT T.phòng 1 CNKT TC P.phòng 1 CNKT Nhân viên 2 CNKT Lái xe 3 Bảo vệ 2 Tạp vụ 2 Bảng 7: Cơ cấu lao động phòng hành chính quản trị Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chức năng của phòng: Quản lý các thiết bị, đồ dùng văn phòng, quản lý tài sản, hồ sơ công văn lưu trữ,quản lý và thực hiện các chế độ chính sách của công ty. Chăm lo công tác đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty từ vật chất đến tinh thần nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc đóng góp vào thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhận xét: Nhìn vào bảng cơ cấu , trình độ của phòng hành chính quản trị là phù hợp với chuyên môn của phòng song cán bộ quản lý trong phòng cần nâng cao ngoài công tác chuyên môn, phải bổ sung thêm kiến thức về quản lý, ngoại ngữ. Công ty nên có kế hoạch đẩy mạnh phong trào thực hành tiết kiệm chung. Phòng tài chính kế toán Chức danh Số lượng Chuyên môn Kế toán trưởng 1 CNKT Kế toán tổng hợp 1 CNKT Thủ quỹ 1 TCKT Kế toán VTTB 1 TCKT Kế toán lương 1 TCTC Tổng 5 Bảng 8: Cơ cấu lao động phòng tài chính kế toán Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chức năng: Về kế toán bao gồm: KT vật tư, TSCĐ, thu chi, ngân hàng, công nợ, tổng hợp, thủ quỹ. Tài chính: có chức năng giám sát các hoạt động tài chính của công ty đặc biệt là các đội, trạm thu phí, hạt quản lý giao thông, tránh gây thất thoát cho ngân sách nhà nước. Lập kế hoạch tài chính hàng tháng quý năm của công ty trình giám đốc phê duyệt. Quản lý quỹ tiền mặt của công ty. Quản lý chế độ kế toán: quản lý, hướng dẫn, kiểm tra , trau dồi nghiệp vụ cho hệ thống thống kê, kế toán của các trạm, đội, hạt. Kế toán trưởng: chịu trách nhiệm trước giám đốc về tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán của công ty,chịu trách nhiệm trước pháp luật về những số liệu đã kê khai. Kế toán tổng hợp có trách nhiệm kiểm tra tính chính xác của các chứng từ kế toán do kế toán viên của các trạm thu phí, các hạt quản lý giao thông gửi lên. Tính toán phân bổ tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Lập báo cáo tài chính theo định kỳ. Kế toán Vật tư thiết bị Theo dõi kế hoạch cung cấp và sử dụng vật tư cho từng công trình. Tính toán khối lượng vật tư cho các công trình như nhựa đường, sơn, cát đá… Quản lý tài sản trang thiết bị của công ty như máy ủi, ôtô, máy xúc….. Lập kế hoạch các trang thiết bị cần thay thế, mua sắm mới của công ty. Nhận xét: Phòng tài chính kế toán nên được chỉ đạo trực tiếp bởi giám đốc công ty vì nó nắm giữ nguồn lực tài chính, và sổ sách kế toán nên phải được kiểm soát một cách chặt chẽ. Với mối quan hệ trực tuyến, 3 phó giám đốc của công ty có quyền ra quyết định trực tiếp với phòng tài chính kế toánà nếu các quyết định này có mâu thuẫn à khó huy động nguồn lực. Phòng tổ chức lao động Chức năng: Tổ chức điều động, tiếp nhận việc quản lý cán bộ, bố trí lao động hợp lý, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động đầy đủ như: khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,BHXH, BHYT, bảo hộ lao động… Quản lý về mặt nhân sự, hồ sơ cán bộ công nhân viên, quản lý công tác an toàn lao động. Thực hiện chính sách tiền lương, chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng, phân phối thu nhập cho cán bộ CNV. Nhận xét: Phòng tổ chức lao động có 5 nhân viên. Như vậy là hơi nhiều so với khối lượng công việc ở đây. Vì có những việc mà không thường xuyên xảy ra thì có thể để một nhân viên phụ trách kiêm nhiệm à giải quyết được thừa lao động. Phòng kế hoạch vật tư thiết bị Chức năng: Có trách nhiệm tính toán và cung cấp vật tư một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ, chất lượng đảm bảo với mức giá có thể chấp nhận được.Thực hiện quản lý phương tiện thiết bị. Là một đơn vị có nhiều phương tiện thiết bị máy móc, tới nay số đầu phương tiện thiết bị của Công ty đã lên tới hàng trăm loại máy móc có giá trị tài sản lớn. Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho công tác quản lý, sử dụng và khai thác có hiệu quả là rất quan trọng và cần thiết. Trong những năm qua, Công ty đặc biệt quan tâm tới công tác sữa chữa thiết bị nhằm đáp ứng kịp thời cho những công trình có quy mô lớn như đường Hồ Chí Minh... Công tác quản lý và củng cố được tăng cường, hàng năm lập kế hoạch sữa chữa, bảo dưỡng định kỳ đôn đốc và giám sát đơn vị thực hiện theo đúng yêu cầu quy trình, quy phạm. Nhận xét: Phòng Kế hoạch vật tư thiết bị có 9 nhân viên trong đó có 3 nhân viên : có trình độ KS; 6 nhân viên: ngành khác. Phòng Vật tư thiết bị có số lượng nhân viên là nhiều so với yêu cầu, nên có kế hoạch lưu chuyển bớt xuống các đơn vị trạm, đội, hạt. 2.6. Phòng quản lý giao thông Có chức năng quản lý cầu đường, quản lý bảo trì điện, đảm bảo giao thông thông suốt, êm thuận trong mọi tình huống.Quản lý tuyến đường xanh, sạch,đẹp, hạn chế thấp nhất các tai nạn xảy ra trên đường do công ty quản lý, hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch sửa chữa thường xuyên. Nhận xét: Phòng quản lý giao thông có 6 nhân viên,đều có trình độ đại học,cao đẳng.Chức năng của phòng quản lý giao thông là quản lý chung 6 hạt quản lý giao thông, về số lượng và kết cấu lao động của phòng là tương đối phù hợp.Cần bố trí hợp lý lực lượng cán bộ làm công tác giám sát các hạt giao thông một cách thường xuyên, cụ thể, nắm số liệu của các tuyến đường một cách chặt chẽ, đảm bảo không để tình trạng vi phạm hành lang đường bộ. Kết cấu lao động quản lý trong Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Stt Phòng chứcnăng Năm 2002 2003 2004 1 Ban giám đốc 4 4 4 2 Tổ chức lao động 5 5 5 3 Quản lý giao thông 5 6 6 4 Tài chính kế toán 5 5 5 5 Hành chính QT 9 9 11 6 KH vật tư thiết bị 8 8 9 7 Kinh doanh 5 5 5 8 Tphí Thăng long-NB 5 5 6 9 Tphí tiên cựu 0 5 3 10 Tphí Tân đệ 0 4 5 11 TpChương Dương 4 6 6 12 Đội công trình 11 11 9 13 Hạt thăng long 6 7 5 14 Hạt 1-QL10 0 5 3 15 Hạt 2-QL10 0 4 3 16 Hạt 3-QL10 0 4 4 17 Hạt 4-QL10 0 3 5 18 Hạt cầu kiền 0 0 5 19 Tổng số LĐQL 67 96 99 20 Tổng số CBCNV 556 786 803 22 LĐQL/CBCNV 12.1% 12.21% 12.32% Bảng 9: Lao động quản lý trong Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Nhìn vào bảng phân bổ lao động quản lý trong công ty thấy năm 2003 số lượng cán bộ công nhân viên của công ty có sự gia tăng đột biến.Nguyên nhân là do Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 được Khu quản lý đường bộ II giao thêm trách nhiệm quản lý các hạt giao thông tại Quốc lộ 10 như Hạt 1, 2, 3, 4 và Hạt Cầu Kiền và hai trạm thu phí là trạm thu phí Tiên cựu và Trạm thu phí Tân Đệ. Nhìn vào bảng ta thấy được về số tương đối cơ cấu lao động quản lý của công ty tương đối ổn định, không có sự gia tăng đáng kể song nếu xét trên số lượng tăng lên giữa lao động quản lý và số lượng cán bộ công nhân viên thì tương ứng là 29 quản lý và 201 thợ, như vậy tính ra với 1 quản lý có 6.9 thợ, cần bổ sung thêm cán bộ quản lý ở các trạm thu phí vì đây là đơn vị hạch toán riêng, đóng góp lớn vào ngân sách. Tuy nhiên, sự phân bổ cán bộ quản lý giữa các phòng ban là không đều.Số lượng nhân viên ở một số phòng ban là nhiều so với yêu cầu thực tế đề raàlàm việc không hiệu quả, dư thời gian àLàm tốn kém thêm chi phí quản lý. Công ty nên có kế hoạch bố trí, sắp xếp và phân công lại lao động sang công việc khác một cách hợp lý, hoặc điều động xuống các trạm thu phí, hay hạt mà theo em là còn thiếu về cán bộ. 4. Sơ đồ mô tả dòng chảy công việc Quyết định của GĐ về huy động nguồn vốn kinh doanh PGĐKD PGĐ VTTB PGĐNC Phòng TCKT Bảng 10: Sơ đồ mô tả dòng chảy công việc Nguồn; Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì phòng tài chính kế toán chịu sự chỉ đạo của 3 phó giám đốc, nhưng trong các doanh nghiệp có quy mô vừa thì phòng tài chính kế toán thường do giám đốc trực tiếp chỉ đạo, còn trong các doanh nghiệp có hoạt động tài chính mạnh thì tổng giám đốc sẽ phân định chức năng cho một phó giám đốc về tài chính. Như vậy, với quyết định của giám đốc về việc huy động nguồn vốn phải thông qua một trong ba phó giám đốc sau đó thông tin mới được đưa xuống phòng tài chính kế toán. Điều này trước hết có thể kéo dài thời gian, thông tin được truyền đi có thể bị sai lệch. Hơn nữa, nếu như giám đốc không kiểm soát chặt chẽ có thể dẫn đến phó giám đốc lạm quyền, vượt quá tầm kiểm soát trong chi tiêu tài chính gây hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng không tốt đến năng lực tài chính của công ty Với việc phân chia các phó giám đốc theo chức năng kinh doanh, vật tư thiết bị, nội chính nhưng lại có quyền hạn trực tuyến đối với tất cả các phòng ban trong công ty, nếu không có sự quy định rõ ràng thì có thể gây ra tình trạng chồng chéo về chức năng và quyền hạn. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Hiện nay,Bộ giao thông vận tải đang từng bước cổ phần hoá các công ty trực thuộc bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty này. Đồng thời làm giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước. Hơn nữa nếu như đàm phán thành công, Việt Nam sẽ trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới- WTO, tổ chức kinh tế lớn nhất thế giới. WTO không phải là một tổ chức công bằng, song khi tham gia vào tổ chức này thì các doanh nghiệp Việt Nam cũng được bảo vệ bởi những điều luật của WTO. Tuy nhiên,để có thể đứng vững và phát triển đòi hỏi ngay từ bây giờ các doanh nghiệp nói chung và tron