Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp và dịch vụ Sông Đà

thông tin có trong hồ sơ nhân sự. Sau đó, dựa vào kết quả quá trình công tác tại công ty, Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 41 trưởng bộ phận sẽ điều tiết nhiệm vụ của từng người trong phòng ban, tổ đội của mình. Về cơ bản, việc phân công nhiệm vụ trong nội bộ các bộ phận khá cân đối. Tuy nhiên mức độ công việc giữa các phòng ban chưa cân đối. Có những phòng ban quá tải với khối lượng công việc điển hình như phòng Kinh doanh luôn phải làm việc với cường độ cao, nhân viên rất ít khi nghỉ việc vì họ sợ rằng sau đó lại căng sức ra làm bù cho kịp tiến độ kinh doanh của công ty, thậm chí nhiều khi tận dụng mọi thời gian trong ca mà công việc vẫn không giải quyết hết đòi hỏi phải làm thêm giờ. Chẳng hạn khi phải làm hồ sơ thầu, Phòng Kinh doanh thường đảm nhiệm khối lượng công việc lớn có khi đến hàng chục hồ sơ thầu khác nhau mà thường bị giới hạn thời gian ngắn, toàn bộ nhân lực của phòng thường phải làm việc trung bình 12- 13 giờ/ngày. Phòng kinh doanh phải thực hiện mọi hồ sơ thầu dù cho nhiều hồ sơ trong số đó sau này không trúng thầu. Trong khi đó, phòng Kinh tế kế hoạch chỉ đảm nhiệm công việc triển khai lập kế hoạch sản xuất đối với các hồ sơ thầu đã trúng thầu chuyển từ phòng kinh doanh sang. Khối lượng công việc của Phòng Kinh tế kế hoạch khá nhẹ nhàng, đặc biệt vào giai đoạn từ 2010 khi tình hình thị trường kinh doanh ngành xây lắp gặp khó khăn, công việc của phòng ít, nhân viên làm việc không hết khả năng, không cần làm đủ thời gian trong ca làm việc. Nhận ra thực trạng này nhưng ban lãnh đạo công ty chưa điều tiết, thuyên chuyển hay bố trí lại công việc được do nhiều nguyên nhân khác nhau. Về mặt hiệp tác lao động giữa các phòng ban cũng có nhiều vấn đề xảy ra. Một số xung đột trong cung cấp, trao đổi thông tin giữa các phòng ban xảy ra là do vẫn còn những nhiệm vụ, chức năng, trách nhiệm giữa các phòng ban chưa phân định rõ. Vì vậy, có những vấn đề trục trặc phát sinh như công việc không được giải quyết hay giải quyết chậm trễ, các bộ phận chức năng còn đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, việc phân công lao động chủ yếu theo nghề (theo công nghệ). Do tính đặc thù của hoạt động xây lắp, mỗi công nhân hay một nhóm công nhân được phân công thực hiện một tổ hợp các công việc tương đối trọn vẹn. Cách bố trí công việc như vậy có ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức. Tuy nhiên, Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 42 trong quá trình làm việc của công nhân cũng bộc lộ nhiều hạn chế của công tác phân công lao động. Các tổ trưởng còn để công nhân giải quyết công việc một cách tự phát, thiếu sự chuẩn bị sắp xếp công việc theo trình tự mang tính hệ thống, mức độ chuyên môn hóa chưa sâu, khó hình thành kỹ xảo cho người công nhân. Chẳng hạn, Tại công trình ĐZ 220 KV Hủa Na - Thanh Hóa, Ban Giám đốc công ty đã đi khảo sát thực tế, kiểm tra tại công trình thấy quá trình thi công xuất hiện một số vấn đề như trên. Trong phần công việc hàn nối cáp quang, công nhân thi công tại công trình chưa có ai làm công việc này bao giờ. Vì vậy, để thực hiện công việc này, tổ thi công tự chỉ định ra hai công nhân có khả năng đảm nhiệm cao nhất là một thợ điện và một thợ hàn. Hai công nhân vừa mày mò cách làm vừa nhận sự hướng dẫn, góp ý của tổ trưởng và đội trưởng. Kết quả họ cũng hoàn thành nhưng thời gian thực hiện lâu hơn dự kiến một ngày. Thêm vào đó, các tổ trưởng, đội trưởng khi phân công lao động còn chủ quan, cảm tính chưa chú ý đến yếu tố bậc thợ trong mối tương quan với độ phức tạp công việc. Có tình trạng để công nhân bậc cao làm những việc đơn giản gây lãng phí chất lượng lao động hoặc giao cho công nhân bậc thấp những công việc đòi hỏi kỹ thuật cao hơn tay nghề làm cho họ rất lúng túng khi thực hiện công việc. Những nhược điểm đó làm cho năng suất lao động chưa cao, nhiều công việc thực hiện không kịp làm ảnh hưởng tiến độ thi công chung của cả công trình. 2.2.1.2 Tổ chức phục vụ nơi làm việc Việc trang bị nơi làm việc, tổ chức các điều kiện tại nơi làm việc của người lao động được công ty thực hiện khá tốt. Đối với đội ngũ lao động gián tiếp làm việc tại văn phòng công ty, họ được làm việc trong điều kiện khá tiện nghi, vệ sinh sạch sẽ, không gian thông thoáng đầy đủ cơ sở vật chất, thiết bị, nguồn thông tin cho công việc. Điều này tạo ra sự thoải mái, sức khỏe về lâu dài cho nhân viên công ty. Công nhân thi công xây lắp có thể làm việc trong những địa điểm điều kiện khác nhau và thường xuyên thay đổi. Vì vậy, các trang thiết bị, công cụ dụng cụ hoặc những yếu tố vật chất khác phục vụ cho nơi làm việc cũng phải thưởng xuyên di Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 43 chuyển, thay đổi. Với những tài sản vật chất phục vụ xây lắp tại công trường có giá trị nhỏ được công ty mua sắm khá đầy đủ. Tuy nhiên, nhiều trường hợp công nhân đi thi công quên không chuẩn bị đầy đủ để mang theo khiến công việc phải ngừng nghỉ lãng phí thời gian do thiếu trang thiết bị, dụng cụ. Những máy móc có giá trị lớn thường công ty thuê hoạt động. Do là những tài sản đi thuê nên việc sử dụng nhiều khi không thể chủ động được. Chẳng hạn, tiến độ đến ngày thi công nhưng chưa thuê được máy. Thời gian chờ đợi thiết bị thì công nhân được bố trí làm một số việc phụ nhưng nhiều khi không tận dụng hết thời gian ngừng nghỉ đó mà vẫn phải chi trả lương đầy đủ gây lãng phí chi phí cho công ty. Ngoài ra, một số tài sản đi thuê sử dụng lao động của công ty để vận hành mà không sử dụng lao động của công ty cho thuê tài sản. Như vậy, công tác phục vụ thiết bị chưa mang tính đồng bộ, tính kinh tế. Nếu thuê lao động vận hành máy cùng với thuê máy từ một công ty thì khi máy trục trặc, hỏng hóc thì thợ máy đó có thể phục vụ luôn việc sửa chữa hỏng hóc. Còn khi doanh nghiệp sử dụng công nhân của mình vận hành tuy tiết kiệm được chi phí nhân công nhưng nếu gặp vấn đề thì họ sẽ khó xử lý, thậm chí khi đó công ty lại mất thêm chi phí thuê sửa chữa. Đây là vấn đề mà công ty cần xem xét, cân nhắc giữa lợi ích và chi phí để lựa chọn cách phục vụ nơi làm việc cho công nhân sao cho tối ưu nhất. Ngoài việc phục vụ trang thiết bị tại nơi làm việc cho công nhân, công ty cũng đã quan tâm rất chu đáo tới công tác trang bị bảo hộ lao động cho công nhân tại công trường thi công. Điều này giúp cho công nhân tránh được các tai nạn lao động, các yếu tố nguy hiểm tổn hại sức khỏe cho người lao động. Chi phí bảo hộ lao động trong ba năm được trích từ số liệu báo cáo chi phí quản lý doanh nghiệp và được tổng hợp ở bảng 2.2. Bảng 2.2: Chi phí bảo hộ lao động Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 Chi cho bảo hộ lao động 1000đ 44.520 40.251 36.685 Tổng số lao động của công ty người 195 183 207 Mức chi bình quân cho 1 lao động (1000đ/người) 228 220 177 Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 44 Chi phí bảo hộ lao động cho cả khối gián tiếp và trực tiếp. Đối với khối gián tiếp, chi phí bào hộ thực chất là chi cho đồng phục. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, chi phí bảo hộ chủ yếu là chi cho quần áo bảo hộ, giầy vải bảo hộ, khẩu trang, găng tay thường; các dụng cụ bảo hộ như mũ công trường, kính hàn, mặt nạ hàn, dây đeo thắt lưng, găng tay và ủng cách điện... Những loại bảo hộ lao động trên đơn giản, có giá cả khá rẻ. Năm 2010, công ty thực hiện cấp phát mới lại bảo hộ lao động cho toàn bộ lao động của công ty nên mức chi cho trang bị bảo hộ lao động tính bình quân cho một lao động là 228 (1000đ/người). Năm 2011 và 2012, chi phí bảo hộ giảm xuống là do chỉ những người lao động mới làm việc cho công ty được phát đầy đủ bảo hộ lao động mới phù hợp với công việc của họ. Đối với số công nhân cũ hàng năm chỉ được công ty cấp thêm một bộ quần áo bảo hộ mới, còn các dụng cụ bảo hộ dùng được nhiều năm thì họ phải tiếp tục sử dụng, công ty chỉ trang bị lại khi các đồ bảo hộ đó bị hỏng. Những kết quả này thể hiện công ty sẵn sàng và nghiêm túc trong việc trang bị bảo hộ cho công nhân của mình một cách đầy đủ và không ngừng đầu tư thêm. Tuy nhiên, công ty chưa quản lý chặt chẽ việc sử dụng bảo hộ. Một số công nhân báo mất dụng cụ bảo hộ như kính hàn, ủng cách điện và xin cấp mới thì công ty chưa xác định rõ trách nhiệm đã cung cấp bổ sung. Nhiều công nhân sau khi nhận được đầy đủ trang bị bảo hộ lao động mới nhưng chỉ làm việc trong thời gian ngắn rồi bỏ việc, không bàn giao lại những tài sản đó. Điều này là do trách nhiệm các bộ phận quản lý liên quan (gồm tổ trưởng, nhân viên cấp phát bảo hộ) chưa sát sao, chưa phối kết hợp trong việc quản lý tài sản bảo hộ lao động. Sự đầu tư, quan tâm tới bảo hộ lao động đã cho thấy thực tế trong những năm gần đây, không có vụ tai nạn lao động nào xảy ra do nguyên nhân tổ chức nơi làm việc thiếu an toàn. Đây là mặt tích cực mà công ty cần phát huy. 2.2.1.3 Công tác quản lý kỷ luật lao động của công ty: Tình hình xử lý kỷ luật trong 3 năm gần đây được thể hiện ở bảng 2.3 Thống kê bảng 2.3 cho thấy qua một số năm, số vi phạm kỷ luật bị xử lý rất ít, mỗi năm chỉ có một trường hợp và mức hình thức xử lý ở mức thấp nhất là khiển trách. Những vi phạm nghiêm trọng không có cho thấy mặt tích cực của công tác kỷ Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 45 luật trong công ty. Tuy nhiên, điều đó chưa thể khẳng định là công tác duy trì và củng cố kỷ luật của công ty tốt. Bởi vì, còn rất nhiều vi phạm nội quy, quy chế sản xuất kinh doanh nhưng ở mức độ nhẹ được nhắc nhở rút kinh nghiệm hoặc đôi khi người quản lý không kiểm tra, giám sát sát sao nên không phát hiện ra. Cũng có những vi phạm về mức độ có thể xử lý khiển trách hay cảnh cáo nhưng được những người quản lý xem xét "giảm án", áp dụng mức kỷ luật trên tinh thần xây dựng, giáo dục, củng cố và tạo điều kiện cho người lao động sửa chữa. Bảng 2.3: Thống kê tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hình thức Số người Lỗi vi phạm Số người Lỗi vi phạm Số người Lỗi vi phạm Số người Lỗi vi phạm Khiển trách 1 bỏ ca 1 Tự chuyển đội 1 Bỏ việc không lý do 1 Gây gổ với công nhân khác tại công trường Cảnh cáo 0 0 0 0 Sa thải 0 0 0 0 Một số vi phạm mà nhân viên gián tiếp thường mắc phải. Phổ biến như không thực hiện đúng các quy định về thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi: tình trạng đi muộn về sớm xảy ra nhiều và trở thành thông lệ của một số nhân viên, có tình trạng sử dụng thời gian làm việc để giải quyêt công việc cá nhân. Một số các vi phạm khác cũng đôi khi xảy ra như thiếu trách nhiệm trong sử dụng, bảo vệ tài sản của bộ phận mình cũng như của công ty, quên nhiệm vụ đã được giao Đôi khi, những sai phạm trên vẫn còn được xử lý nội bộ mang tính chất bao biện cho nhau, đó là những hạn chế cản trở việc duy trì và củng cố kỷ luật. Một số vi phạm mà công nhân trực tiếp sản xuất thường mắc phải như làm tắt, không tuân thủ nghiêm ngặt quy trình công nghệ, không mặc bảo hộ lao động đã được công ty trang bị cho khi làm việc tại công trình, nghỉ việc tùy tiện không lý do, thiếu trách nhiệm khi sử dụng tài sản của công ty Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 46 Những sai phạm trên không phải do công ty thiếu hành lang pháp lý cho công tác quản lý kỷ luật. Thực tế là công ty đã xây dựng nội quy, quy chế khá đầy đủ, chi tiết nhằm mục đích xây dựng hoạt động của doanh nghiệp có nề nếp, trật tự và kỷ cương. Tuy nhiên, công tác giáo dục, phổ biến nội quy quy chế chưa được sâu rộng. Cụ thể, các bản nội quy chưa được niêm yết đầy đủ tại những nơi cần thiết, chưa có hoạt động giáo dục, phổ biến, củng cố nội quy mang tính định kỳ. Công nhân viên được tuyển mới vào không được giao văn bản quy chế một cách chính thức để đọc mà thường tìm hiểu thông qua những kênh giao tiếp phi chính thức. Thêm vào đó, trách nhiệm của một số người quản lý cấp trung (các trưởng phòng) và cấp cơ sở (tổ, đội) chưa đúng mức, còn dễ dãi với cấp dưới, chưa sát sao với công việc cấp dưới, đôi khi thiếu nghiêm túc trong việc nhắc nhở, phê bình và xử lý các sai phạm. Để củng cố và duy trì kỷ luật lao động đòi hỏi các nhà quản lý mọi cấp của công ty phải thực hiện phối hợp nhiều biện pháp với sự hợp tác của công nhân viên. 2.2.2 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc và trả công, đãi ngộ người lao động 2.2.2.1 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc Công ty mới chỉ xây dựng quy chế đánh giá nhân viên gián tiếp hàng tháng và việc đánh giá đó chủ yếu làm căn cứ trả lương. Định kỳ cuối mỗi tháng các phòng tổ chức họp phòng đánh giá, xếp loại các nhân viên theo bậc 1, 2, 3, 4 dựa vào các tiêu chuẩn ở bảng 2.4, sau đó kết quả đánh giá được chuyển cho phòng Tổ chức hành chính trình Tổng giám đốc duyệt. Bảng 2.4: Trích nội dung quy chế đánh giá nhân viên hàng tháng để trả lương Xếp loại Tiêu chuẩn Nhân viên loại 1 - Là CBNV có trình độ cao đẳng trở lên, nhưng có khả năng đem lại công việc hoặc đề xuất được các phương án kinh doanh mang lại hiệu quả cho công ty, có năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, có kinh nghiệm trong lĩnh vực công việc được phân công. - Là chuyên viên chính được phân công đảm nhận vào các vị trí chính, có thể đảm nhận nhóm trưởng, nhóm phó nhóm chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực quản lý, phụ trách một mảng công việc của Phòng, có Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 47 trách nhiệm phân công nhiệm vụ cho các nhân viên trong nhóm để hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. - Có khả năng tư duy độc lập giải quyết toàn diện các mặt liên quan đến công việc chuyên môn của nhóm được giao, chủ động đưa ra các biện pháp giải quyết công việc giao nhanh chóng, hiệu quả. Có tinh thần học hỏi vươn lên đê nâng cao trình độ về mọi mặt, có năng lực tổng hợp báo cáo. Có khả năng đào tạo cán bộ trẻ cho đơn vị. - Chủ trì nghiên cứu, đề xuất các biện pháp quản lý chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu thực tế của Công ty. Hướng dẫn thực hiện các quy chế, quy định trong quản lý của Nhà nước, Tổng công ty và Công ty. - Thành thạo trong việc soạn thảo các văn bản, các tài liệu hướng dẫn, quy định phục vụ cho công tác quản lý - Hoàn thành suất sắc nhiệm vụ được giao. - Sử dụng thành thạo máy vi tính và các phần mềm ứng dụng chuyên ngành.. - Chấp hành tốt các quy định và quy chế làm việc của Công ty, đảm bảo ngày công làm việc theo quy định. Nhân viên loại 2 - Là CBNV có trình độ cao đẳng trở lên, có năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá, có kinh nghiệm trong lĩnh vực công việc được phân công. - Có khả năng tư duy độc lập giải quyết tốt các công việc được giao, chủ động đưa ra các biện pháp giải quyết công việc nhanh chóng, hiệu quả. Có tinh thân học hỏi vươn lên để nâng cao trình độ về mọi mặt, có khả năng tổng hợp báo cáo - Xây dựng và đề xuất được những phương án quản lý của một phần hoặc một lĩnh vực của nghiệp vụ trên cơ sở những cơ chế hiện hành của Nhà nước và quy định của Công ty. - Có thể soạn thảo các văn bản, các tài liệu hướng dẫn, quy định phục vụ cho công tác quản lý Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 48 - Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Sử dụng thành thạo máy vi tính và các phần mềm ứng dụng chuyên ngành.. - Chấp hành tốt các quy định và quy chế làm việc của Công ty, đảm bảo ngày công làm việc theo quy định. Nhân viên loại 3 - Là CBNV có trình độ chuyên môn, có năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm trong công việc. - Có khả năng xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch, phương án nghiệp vụ trên cơ sở các quy định hiện hành của Nhà nước, của Công ty. - Dự thảo được các văn bản, các tài liệu hướng dẫn, quy định phục vụ cho công tác quản lý. - Hiểu được các mối quan hệ với các Phòng, Ban và các đối tác liên quan. - Hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Sử dụng thành thạo máy vi tính. - Chấp hành tốt các quy định và quy chế làm việc của Công ty. Nhân viên loại 4 - Là CBNV có trình độ chuyên môn, có năng lực nghiệp vụ. - Hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Chấp hành các quy định và quy chế làm việc của Công ty. - Sử dụng thành thạo máy vi tính. Từ các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên mà công ty đang áp dụng có thể thấy một số ưu điểm: - Mức độ phân loại chia thành 4 bậc là hợp lý - Các quy định đều gắn với mục tiêu sử dụng tối đa khả năng mọi mặt của nguồn nhân lực Tuy nhiên các tiêu chuẩn đánh giá cũng bộc lộ những hạn chế nhất định, đó là: - Thứ nhất, một số tiêu chuẩn dùng làm cơ sở để bố trí công việc chứ không phải để trả lương. Cụ thể, với tiêu chuẩn của nhân viên loại 1 đặt ra là: CBNV có trình độ cao đẳng trở lên, nhưng có khả năng đem lại công việc hoặc đề xuất được các phương án kinh doanh mang lại hiệu quả cho công ty, có năng lực trình độ chuyên Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 49 môn nghiệp vụ giỏi, có kinh nghiệm trong lĩnh vực công việc được phân công. Quy định này phù hợp với các tiêu chuẩn quy định trong Bản mô tả công việc của một vị trí chức danh nào đó. Còn trong tiêu chuẩn đánh giá nhân viên để tính lương chỉ cần nêu vị trí chức danh. - Thứ hai, các tiêu chuẩn đặt ra còn chung chung, không có các mức cụ thể định lượng được làm cho việc đánh giá thiếu khách quan. Chẳng hạn, đối với nhân viên loại 2 có tiêu chuẩn là hoàn thành công việc được giao. Vấn đề là hoàn thành những nhiệm vụ gì? vào thời gian nào? mức độ ra sao? Thực tế đã xảy ra tình trạng nhân viên cho rằng mình hoàn thành công việc được giao nhưng trưởng phòng lại phủ nhận. Khi có sự thắc mắc của cấp dưới thì những lý do giải thích lại thiếu cơ sở, thiếu những căn cứ cụ thể. Điều này làm cho nhân viên thấy sự đánh giá là do ý muốn chủ quan của người quản lý trực tiếp và có thể dẫn đến tâm lý không thỏa mãn. Khi nhân viên không thỏa mãn có thể dẫn tới các ảnh hưởng tiêu cực như họ có thể không còn muốn cố gắng, các mối quan hệ trở nên xấu đi thậm chí có thể gây xung đột, bầu không khí tâm lý của phòng căng thẳng, sự bất mãn cao nhất là họ muốn nghỉ việc. Những đặc điểm trên không chỉ thể hiện trong quy chế đánh giá nhân viên gián tiếp làm việc tại trụ sở của công ty mà trong quy chế đánh giá cán bộ nhân viên chỉ huy công trình, tổng đội và Ban quản lý tòa nhà HH4 cũng thấy rõ những đặc điểm đó. Đối với một số loại lao động phục vụ như thủ kho, bảo vệ, cấp dưỡng, tạp vụ hoặc công nhân trực tiếp, hệ thống đánh giá thực hiện công việc với các tiêu chuẩn, thủ tục cụ thể làm cơ sở trả lương chưa được công ty xây dựng một cách chính thức. Đây là thiết sót trong quản lý nhân lực mà công ty phải có biện pháp giải quyết. Ngoài việc đánh giá hàng tháng, công ty cũng thiếu một hệ thống đánh giá định kỳ hàng quý, hàng năm trên cơ sở tổng hợp đánh giá hàng tháng. Đánh giá nhân viên hàng quý hàng năm sẽ cho thấy những nét cơ bản trong quá trình mà người lao động cống hiến, làm việc tại công ty. Đó sẽ là cơ sở cho các quyết định thuyên chuyển, đề bạt, thăng tiến, đào tạo Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 50 2.2.2.2 Các chế độ trả công và đãi ngộ trong công ty Tình hình biến động lao động của công ty qua một số năm gần đây biểu hiện ở bảng 2.5 . Từ số liệu bảng 2.5 có thể tính được bảng 2.6 Số liệu từ bảng 2.6 cho thấy mức độ biến động lao động là khác nhau rõ nét giữa khối gián tiếp và trực tiếp. Với lao động gián tiếp, bộ phận nghỉ việc và tuyển mới chủ yếu có trình độ Đại học - cao đẳng. Số người thôi việc và tỷ lệ thôi việc trung bình hàng năm là thấp (2,3%) nên ảnh hưởng không nhiều đến hoạt động của công ty. Thông qua giải quyết cho thôi việc, cán bộ quản lý nhân sự của phòng Tổ chức hành chính tìm hiểu và thấy rằng nguyên nhân chủ yếu là do họ cảm thấy chế độ trả lương, đãi ngộ chưa thỏa đáng. Tỷ lệ tuyển mới lao động gián tiếp trung bình hàng năm khá cao là 12,8% và đối tượng chủ yếu cũng có trình độ đại học - cao đẳng. Tuy nhiên, mức lương công ty chi trả chưa cao nên tuyển được số ít nhân viên mới có bằng đại học chính quy. Đa số nhân viên được tuyển mới có bằng cao đẳng, đại học liên thông hoặc tại chức, thêm vào đó họ còn thiếu nhiều về kinh nghiệm làm việc thực tế nên năng lực làm việc hạn chế. Điều này thể hiện việc tuyển nhân viên của công ty mới tăng nhanh về số lượng mà chưa chú trọng vào chất lượng lao động. Khối công nhân trực tiếp sản xuất có số lượng biến động và tỷ lệ biến động cao. Tỷ lệ nghỉ việc bình quân hàng năm 14,7% và tỷ lệ tuyển mới bình quân hàng năm là 22,8%. Trong đội ngũ này, công nhân kỹ thuật điện là lực lượng chủ lực đồng thời là bộ phận có tình trạng biến động về mặt số lượng rất lớn, ảnh hưởng nhiều đến số lượng và tỷ lệ tăng giảm chung. Việc công nhân thôi việc do một số nguyên nhân. Nguyên nhân thứ nhất, theo báo cáo của các đội trưởng thi công công trình, tình trạng nghỉ việc và không quay lại làm việc của công nhân thời vụ là phổ biến và nguyên nhân cũng do mức lương mà họ nhận được còn thấp nên bản thân họ và gia đình gặp phải nhiều khó khăn trong cuộc sống. Nguyên nhân thứ hai, do công việc của họ nhiều khi có tính thời vụ, hết việc ở công trình này họ phải nghỉ chờ việc ở công trình mới, công ty không trả lương cho thời gian chờ việc nên họ bỏ việc luôn để tìm việc khác. Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 51 Bảng 2.5. Tình hình biến động lao động của công ty từ 2009 đến tháng 9/2012 2009 2010 2011 2012 Loại lao động Số lượng đầu năm Thôi việc Tuyển mới Số lượng đầu năm Thôi việc Tuyển mới Số lượng đầu năm Thôi việc Tuyển mới Số lượng đầu năm Thôi việc Tuyển mới cuối năm I. Cán bộ, nhân viên gián tiếp 47 0 14 61 2 0 59 0 17 76 3 0 73 - Trên đại học 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 - Đại học - cao đẳng 42 0 13 55 2 0 53 0 14 66 3 0 63 - trung câp 5 0 1 6 0 0 6 0 2 8 0 0 8 - Không qua đào tạo 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 II. Công nhân trực tiếp 118 23 51 146 22 0 124 27 10 107 1 52 158 Công nhân kỹ thuật cơ giới 9 0 8 17 4 0 13 4 1 10 0 8 18 Công nhân kỹ thuật lắp máy 11 0 2 13 1 0 12 5 1 8 0 2 10 Công nhân kỹ thuật điện 62 19 26 69 10 0 59 8 7 58 1 31 88 Công nhân kỹ thuật nước 21 4 6 23 6 0 17 7 0 10 0 4 14 Công nhân xây dựng 15 0 3 18 0 0 18 3 1 16 0 5 21 Công nhân kỹ thuật khác 0 0 6 6 1 0 5 0 0 5 0 2 7 III. Tổng số lao động =(I)+(II) 165 23 65 207 24 0 183 27 27 183 4 52 231 IV. Số lao động bình quân 186 195 183 207 - Gián tiếp 54 60 68 75 - Trực tiếp 132 135 116 133 Ghi chú: Số lao động cuối năm trước là số lao động ở đầu năm sau; Số lao động bình quân trong năm = (số lao động đầu năm + số lao động cuối năm)/2 Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây lắp và Dịch vụ Sông Đà Hoc viên: Nguyễn Anh Tuấn Cao học: QTKD 2010B 52 Bảng 2.6 Các chỉ tiêu dùng phân tích biến động lao động Thôi việc Tuyển mới Loại lao động Tổng số lượng đầu các năm Tổng số lượng các năm Tỷ lệ bình quân hàng năm (%) Tổng số lượng các năm Tỷ lệ bình quân hàng năm (%) I. Cán bộ, nhân viên gián tiếp 243 5 2.1 31 12.8 - Trên đại học 1 0 0.0 0 0.0 - Đại học - cao đẳng 216 5 2.3 27 12.5 - trung câp 25 0 0.0 3 12.0 - Không qua đào tạo 1 0 0.0 1 100.0 II. Công nhân trực tiếp 495 73 14.7 113 22.8 Công nhân kỹ thuật cơ giới 49 8 16.3 17 34.7 Công nhân kỹ thuật lắp máy 44 6 13.6 5 11.4 Công nhân kỹ thuật điện 248 38 15.3 64 25.8 Công nhân kỹ thuật nước 71 17 23.9 10 14.1 Công nhân xây dựng 67 3 4.5 9 13.4 Công nhân kỹ thuật khác 16 1 6.3 8 50.0 Ghi chú: trong bảng trên Tổng số lượng thôi việc (tuyển mới) các năm Tỷ lệ thôi v