Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi Viglacera đến năm 2015

12,07%; số lao động là công nhân kỹ thuật là 248 người, chiếm 61,08%; còn lại lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 53 người, chiếm 13,06%. 2.2.4 Những tồn tại và thách thức về vấn đề người lao động Nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường và đánh giá thực lực hiện có của đơn vị mình. Công ty đã đề ra chiến lược phát triển mới đó là tiếp tục nâng cao công suất lò nấu sản xuất kính và thường xuyên đổi mới công nghệ nguội ủ kính, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm kính Viglacera trong nước và xuất khẩu. Tuy nhiên, tình hình quản trị nhân sự của công ty đang gặp phải những khó khăn khi công ty luôn có sự xáo trộn về nhân sự. Số lượng người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá giỏi và có kinh nghiệm quản lý liên tục ra đi ngày càng nhiều, người mới đến với công ty trong thời gian ngắn rồi cũng lại ra đi. Thực trạng trên đòi hỏi công ty phải xem xét lại chính sách quản trị nhân sự, phải có những cơ chế chính sách cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; đó là giữ chân và thu hút người lao động có chất xám; bố trí, sắp xếp và xây dựng lại cơ cấu nhân sự để đạt hiệu quả cao phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công việc trên cách tốt nhất là phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua đó xác định những mặt chưa được giúp cho Công ty có thể căn cứ vào đó để xây dựng các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực. 2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gần hơn 7 năm qua, công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến. Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân 29 lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được. Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý. Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng công việc. Trong khi đó một bộ phận người lao động ( do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở các thời điểm, trong công ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc. Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty là tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Công tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người 30 như khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, để có một đội ngũ lao động có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho đơn vị mình và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ vừa là để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút người tài từ bên ngoài. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác hoạch định nguồn nhân lực mà công ty cần quan tâm, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. 2.3.2 Công tác tuyển dụng 2.3.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:  Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên đã tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên ngành;  Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;  Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hòa đồng với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao với cả gia đình và cộng động;  Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;  Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;  Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;  Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công việc cụ thể; 2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera Ra quyết định tuyển dụng Thu nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng Thành lặp Hội đồng tuyển dụng Tổ chức kiểm tra phỏng vấn 31  Thành lặp hội đồng tuyển dụng Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng. Cơ cấu Hội đồng gồm:  Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc (Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền);  Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;  Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và thư ký Hội đồng tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng: Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty. Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty, đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên báo Người lao động. Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ. Thực tế trong các năm qua, số lượng người lao động được tuyển dụng vào Công ty rất lớn. Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số người được tuyển dụng qua kênh thông tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và còn lại đa số được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người thân nội bộ trong Công ty; đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động từ nội bộ đơn vị. Về mặt tích cực trong hình thức tuyển dụng này: Qua các lần tuyển dụng được thực hiện nhanh, gọn, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng; đối với việc luân chuyển điều động cán bộ trong đơn vị thì nhân viên thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc bởi vì họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên, về mặt hạn chế: Làm cho một số người bên ngoài có ít cơ hội xin việc, còn Công ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi; khâu 32 phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, không có tính cạnh tranh, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, do áp lực từ các mối quan hệ quen biết.  Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng Phòng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ như sau: Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy, tờ sau:  Đơn xin việc;  Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương);  Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có), (có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc);  Giấy khám sức khỏe (thời gian không quá 6 tháng);  Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có);  Bản sao CMND;  04 tấm hình 3*4;  Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần); Về nội dụng hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc và Sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn; Ứng viên phải đựơc xác nhận có đủ sức khỏe thông qua Giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của Cơ quan y tế có thẩm quyền. Ưu điểm của bước này, việc sàn lọc số lượng hố sơ càng ít thì chất lượng hồ sơ càng cao, tiết kiện thời gian cho việc phỏng vấn các hồ sơ không đạt yêu cầu. Tuy nhiên, cách tiền hành này cũng có hạn chế là có thể có những ứng viên giỏi nhưng việc trình bày hồ sơ chưa được tốt, trong khi cac ứng viên khác thiếu thành thật lại có thể dấu khuyết điểm khoe thành tích trong hồ sơ. 33  Tổ chức kiểm tra phỏng vấn Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi thư mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng vấn. Kiểm tra phỏng vấn sơ bộ:  Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại Công ty để làm cơ sở so sánh giữa các ứng cử viên và cung cấp thông tin cần thiết cho các cuộc phỏng vấn sau;  Tìm hiểu thêm những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin việc;  Tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu biết thêm về Công ty và vị trí tuyển dụng. Kiểm tra phỏng vấn chuyên môn:  Tổ chức làm bài thi trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực các ứng cử viên;  Hội đồng tuyển dụng xét duyệt mẫu đơn xin việc cùng với sơ yếu lý lịch để khai thác những kinh nghiệm cũ có liên quan đến vị trí tuyển dụng, quá trình đào tạo liên quan trước kia và những mối quan tâm đến công việc của ứng viên xin việc;  Hội đồng tuyển dụng hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đưa ra các tình huống yêu cầu của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải quyết tình huống, sau đó Hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.  Ra quyết định tuyển dụng Sau khi kiểm tra phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 02 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 80% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về Công ty và các mục tiêu của Công ty, nội quy lao động,... Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời 34 hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định. Tóm lại, trong thực tế, việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thật sự khách quan. Mặt khác, các thành viên trong hội đồng tuyển dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng có liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn), chưa thực hiện được việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong công ty để làm căn cứ tuyển dụng. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Một thực tế đang diễn ra tại công ty là do tuyển quá nhiều con cháu dẫn đến sự mất đoàn kết trong nội bộ vì một bộ phận lao động ỷ vào các mối quan hệ của mình mà lười lao động hoặc coi thường những người khác trong công ty. 2.3.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên Nhìn chung qua các năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức sắp xếp đội ngũ tại các phân xưởng rất tốt, toàn bộ công nhân kỹ thuật qua đào tạo cơ bản từ các trường dạy nghề phía nam và trường đào tạo nghề Viglacera. Điều quan tâm nhất là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính và quản lý đang tồn tại một số mặt như sau: Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban này đến phòng, ban khác; cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang để bố trí sắp xếp công việc do có quen biết… làm cho một số người giỏi ít có cơ hội 35 để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên của họ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những người lao động có năng lực, có tầm nhìn và có tâm. Ngoài ra, trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí, phân công vẫn còn một số mặt chưa hợp lý, có vị trí công việc của phòng ban này thừa, có vị trí công việc của phòng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của nhân viên. Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn những người có trình độ từ Trung cấp trỡ lên ( 99 người) đang công tác tại Công ty ( Nội dung thực hiện Phụ lục số 02) với kết quả như sau: Bảng 2.5: Thống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm Công việc đúng chuyên môn Hiểu tinh chất công việc Hoàn thành công việc Muốn tiếp tục công việc Thích thú công việc Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 4,55 5,13 5,09 5,21 4,84 Độ lệch chuẩn (Std.Deviation) 1,372 0,765 0,730 0,860 0,877 Mức độ thấp nhất 1 3 4 3 3 Mức độ cao nhất 7 7 7 7 7 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.6: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 01 Anh/Chị được bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn 1 9 13 18 32 22 4 02 Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm 1 17 52 26 3 03 Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc đúng tiến độ 19 55 22 3 04 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 13 3 14 36 28 5 05 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm 10 4 23 29 21 2 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 36 Qua kết quả từ bảng 2.5 và 2.6 ta thấy, 23 người (chiếm 23,23%) không thỏa mãn hay thỏa mãn rất ít về việc bố trí, phân công họ làm việc không đúng với chuyên môn, mức thỏa mãn được đánh giá ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,55. Mặc dù vậy, họ vẫn hiểu, nắm được tính chất công việc và hoàn thành công việc đúng tiến độ. Tuy vậy, một số không muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách ( có 16 người, chiếm 16,16% trả lời mức thỏa mãn rất thấp dưới trung bình) cũng như không thích thú với công việc đang làm ( có 14 người, chiếm 14,14% trả lời mức thỏa mãn rất thấp). Về vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công việc: cơ hội thăng tiến đặt ra cho các nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn để làm tiêu chí cho việc đề bạc thăng chức cho nhân viên; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người trẻ, họ có đủ năng lực chuyên môn để đảm nhận công việc và đầy nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lòng các người trẻ có năng lực và sự tôn trọng của những người này với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dể tạo tâm lý chán nản và có thể rời bỏ công ty. Theo khảo sát đánh giá của 99 người được hỏi về cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc như sau: Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến Hiểu điều kiện thăng tiến Cơ hội thăng tiến Công việc có làm phát triển chuyên môn Chính sách thăng tiến công bằng Quan tâm đến thăng tiến Khích lệ trong công việc Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 3,36 4,20 3,80 3,23 4,14 Độ lệch chuẩn (Std.Deviation) 0,974 0,979 0,808 1,028 0,796 Mức độ thấp nhất 2 1 2 1 2 Mức độ cao nhất 6 6 5 5 6 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). 37 Bảng 2.8: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 11 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 9 23 28 28 11 12 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 21 34 32 11 1 13 Vị trí công việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị 1 4 17 33 40 4 14 Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 5 29 46 19 15 Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc 2 23 38 22 14 16 Anh/Chị được khích lệ trong công việc 2 16 50 28 3 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 Kết quả ở bảng 2.7 và 2.8 cho thấy, không có ai hoàn toàn thỏa mãn về điều kiện thăng tiến, chỉ có 39 người ( chiếm 39,39%) là thỏa mãn, yếu tố này khi khảo sát được 99 người đánh giá sự thỏa mãn ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,06; còn khi hỏi về có cơ hội thăng tiến trong công việc, chỉ có 12 người ( chiếm 12,12%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,36 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Công ty không công bằng, chí có 19 người ( chiếm 19,19%) thỏa mãn và ít được khích lệ trong công việc từ các điều kiện thăng tiến, chỉ có ( chiếm 31,31%) thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá là 3,8; và chỉ có 14 người ( chiếm 14,14%) là quan tâm đến cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,23. 2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc Với công tác đánh giá hoàn thành công việc, hiện tại Công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A, B, C, D. Theo đó, sau mỗi tháng lãnh đạo các phòng, ban và phân xưởng tổ chức họp đánh giá xếp loại lao động cho từng nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí trong quy chế đánh giá, xếp loại của Công ty thông qua biên bản họp, sau đó chuyển đến Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty ( Giám đốc/phó Giám đốc được ủy quyền chủ tịch, Trưởng phòng Tổ chức hành chính ủy viên thường trực, đại diện Công đoàn, các ủy viên khác và thư ký). Trong đó: 38 Lao động được đánh giá, xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Công ty và hoàn thành tốt công việc…, được hưởng lương với hệ số hoàn thành công việc là 1.0 ( tương đương 100% tiền lương thực nhận); Lao động được đánh giá, xếp loại B, C, D thì tùy theo mức độ vi phạm các nội quy, quy định nào của Công ty, căn cứ vào các tiêu chí của bản quy chế mà áp dụng hệ số hoàn thành công việc tương ứng là 0,9; 0,8 và 0,5 ( tương đương 90%, 80% và 50% tiề lương thực nhận); Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được đánh giá, xếp loại lao động 100% là A ( 12 tháng được A) thì sẽ được chia lương bổ sung và nhận thưởng 100%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hoàn thành công việc được đánh giá, xếp loại thấp nhất ( D, C, B) sẽ tương ứng được chia lương bổ sung và nhận thưởng với mức ( 50%, 80% và 90%). Với phương phápđánh giá này thì có những ưu điểm và nhượt điểm của công tác đánh giá, xếp loại lao động hoàn thành công việc tại công ty như sau: Ưu điểm: Công ty xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của Công ty; Nhượt điểm:  Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong quá trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên nếu có sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của công ty. Không khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần không có sai phạm là hoàn thành công việc.  Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả trong công việc. Vì vậy không tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt công việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay. 39  Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ tục; chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc. 2.3.5 Công tác đào tạo Về công tác đào tạo, nhìn chung trong thời gian qua công ty có tổ chức các lớp học đào tạo ngắn hạn ( từ 5-6 ngày), đào tạo mang tính chất theo chiều rộng, chưa hướng đến công tác đào tạo chuyên sâu phù hợp, trong lúc cạnh tranh trong ngành diễn ra rất gây gắt thì đội ngũ cán bộ công nhân viên rất cần có những kỹ năng chuyên môn chuyên sâu, kỹ năng quản lý giỏi, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật giỏi để có điều kiện làm chủ công việc, đáp ứng được xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, của những đòi hỏi từ thị trường. Ngoài ra, việc cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo cũng chưa thật sự đúng với nội dung quy hoạch cán bộ của Công ty và Tổng công ty. Cụ thể như sau: Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo tại chỗ do người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính chất công việc thực hiện. Đối với cán bộ công nhân viên ký hợp đồng lao động với Công ty từ một năm trỡ lên, hàng năm Công ty cử tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ công nhân viên về các lĩnh vực: kế hoạch vật tư, quản lý sản xuất, quản lý an toàn lao động, quản trị hành chính, marketing…theo chương trình đào tạo chung của toàn Tổng công ty tại trường đào tạo nghề Viglacera. Tuy nhiên, hiệu quả mang lại từ các khóa đào tạo chưa cao, chỉ mang tính chất giao lưu và trao đổi kinh nghiệm công tác giữa cán bộ, nhân viên của các đơn vị thành viên của Tổng công ty, chưa thực sự là giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn cho người đi học. Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty phối hợp với trường đào tạo nghề Viglacera tổ chức bồi dưỡng và thi nâng bậc theo đúng quy định hiện hành. Song song với nhận xét trên, chúng tôi tiến hành khảo sát hỏi 99 người về công tác đào tạo tại công ty, kết quả như sau: 40 Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo Quan tâm đến công tác đào tạo Đào tạo chuyên sâu Kiến thức đào tạo giúp ích cho công việc Đào tạo đúng người đúng công việc Đào tạo thường xuyên Cơ hội phát triển sau đào tạo Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 2,67 3,15 2,89 3,03 4,43 Độ lệch chuẩn(Std.Deviation) 1,161 1,402 0,856 0,788 0,797 Mức độ thấp nhất 1 1 1 2 2 Mức độ cao nhất 5 6 5 5 6 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.10: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công tác đào tạo V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 17 Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo 3 10 20 47 18 1 18 Công tác đào tạo có chuyên sâu 22 19 31 24 3 19 Kiến thức được đào tạo giúp ích cho công việc 18 13 25 24 17 2 20 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên n