Luận văn Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng

ý 8 1 7 6 2 Kỹ thuật viên 21 7 9 5 17 4 Nhân viên bán hàng 21 21 18 3 Lái xe 2 2 1 1 Bảo vệ 5 5 5 Tổng số 65 5 29 10 9 12 50 15 Qua bảng số liệu trên ta thấy TGP có cơ cấu lao động rất tốt. Trình độ nhân viên thạc sỹ chiếm 7,7%, Cử nhân chiếm 44,6%, Kỹ sư chiếm 15,4%, Kỹ thuật viên cao cấp chiếm 13,8%, Khác chiếm 18,4%. Tuổi đời dưới 28 chiếm 76,9%, trên 28 chiếm 23,1%. Doanh nghiệp cần có những biện pháp để phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực của chính mình. 5. Đặc điểm cơ sở vật chất - Vị trí địa lý : Nhà xưởng và phòng trưng bày với tổng diện tích mặt bằng là 2000 m2, đặt tại 807 đường Giải phóng - Hai Bà Trưng- Hà Nội, là cửa ngõ phía Nam của thủ đô Hà Nội. Tuy không nằm trong trung tâm thành phố song đây là vị trí có tính chiến lược nhằm chiếm lĩnh thị trường ở phía Nam của thủ đô. - Công ty được trang bị đầy đủ các loại thiết bị, phương tiện phục vụ cho công tác quản lý điều hành công việc kinh doanh như : điện thoại, máy vi tính, máy in, máy phô tô, ôtô… tất cả còn trong tình trạng tốt. - Năng lực xưởng bảo hành sửa chữa: Xưởng bảo hành sửa chữa được thiết kế theo tiêu chuẩn khắt khe của TOYOTA, đồng thời được đầu tư đầy đủ máy móc, thiết bị, dụng cụ đồng bộ, hiện đại đảm bảo có thể bảo hành sửa chữa cho tất cả các loại xe ôtô. Xưởng bảo hành sửa chữa gồm có 3 phòng: +Một phòng phụ tùng được trang bị đầy đủ dụng cụ chuyên dụng và phụ tùng thay thế phục vụ cho công tác bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa. +Một phòng sửa chữa động cơ, việc sửa chữa chủ yếu dựa vào tay nghề của các kỹ thuật viên. +Một phòng sơn hiện đại, hoạt động theo dây truyền bán tự động. Các trang thiết bị của nhà xưởng phải chuyên dụng đáp ứng yêu cầu khắt khe của TOYOTA và thường xuyên có sự kiểm tra của chính hãng. Việc thiết kế nhà xưởng đảm bảo khả năng vệ sinh, an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy hay bất cứ sự vi phạm nào theo yêu cầu của TOYOTA đều có thể dẫn tới sự chấp nhận hay bác bỏ khả năng đại lý của TGP. Phần lớn các loại trang thiết bị trong nhà xưởng được nhập ngoại thông qua công ty VIET-TECH, địa chỉ P.O.BOX 424, Hà Nội, S.R. Việt Nam và hiện đang hoạt động tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc, một ngày xưởng dịch vụ tiếp nhận trung bình từ 25-30 xe. Như vậy ta có thể thấy rằng tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty là tốt đáp ứng được yêu cầu của công việc kinh doanh, hiện chưa gặp phải một sai sót hay sự cố nào. iII. tình hình hoạt động kinh doanh của công ty liên doanh Toyota Giải phóng 1. Những kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của công ty TGP năm 2001. Trong năm 2001 công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng đã đạt lợi tức trước thuế 5,4 tỷ đồng, đạt 165% so với kế hoạch năm 2001 và tăng 210% so với năm 2000. Nộp thuế ngân sách nhà nước 8 tỷ đồng đạt 135% so với kế hoạch năm 2001 và tăng 330% so với năm 2000. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đạt 3000.000VNĐ/CBCNV/tháng, tăng 125% so với năm 2000. Dưới đây ta có bảng kết quả kinh doanh của công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng trong năm 2001: Stt Lĩnh vực kinh doanh Doanh số (tỷ VND) % so với kế hoạch % so với năm 2000 1 Bán hàng 330 120 160 2 Dịch vụ 6,58 139 168 Qua những chỉ tiêu chung trên, có thể thấy rằng công ty đã hoàn thành suất sắc kế hoạch cho năm 2001 với tỷ lệ tăng trưởng cao (các chỉ tiêu hoành thành kế hoạch thấp nhất là 120%). Đạt được điều này là kết quả của sự vận dụng sáng tạo các hình thức kinh doanh, nắm bắt được quy luật cung cầu của thị trường theo từng mùa, từng thời điểm từ đó đưa ra những chính sách mang tính quyết định để thu hút khách hàng. Công ty đã áp dụng các chính sách ưu đãi, khuyến mãi thông thường kế hợp với các chiến dịch khuyến mãi đặc biệt theo mùa, theo thời điểm nhạy cảm của thị trường như: chiến dịch khuyến mãi mùa hè, chiến dịch khuyến mãi cuối năm (vào dịp Noel và đầu năm mới) hay kết hợp với TMV xây dựng câu lạc bộ khách hàng của TOYOTA đã đem lại cảm tình và sự thích thú từ phía khách hàng. Công ty tổ chức các chiến dịch chăm sóc khách hàng ngay từ khi tìm hiểu, phát hiện nhu cầu khách hàng cho đến khi nhu cầu của khách hàng được thực hiện. Đồng thời công ty tổ chức các hình thức chăm sóc khách hàng sau bán đa dạng và độc đáo như hình thức làm thẻ hội viên, tác phong phục vụ khi khách hàng đến bảo dưỡng định kỳ… Tất cả các hoạt động đó đã đem lại diện mạo mới cho công ty tạo bước đột phá trong phát triển các hướng kinh doanh mới. Với thành tích như vậy, trong năm 2001 TGP đã trở thành 1 trong 5 doanh nghiệp có thành tích suất sắc và đã được nhận 2 bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội. 2. Hoạt động của xưởng dịch vụ bảo hành và sửa chữa trong năm 2001. Trong những năm qua hoạt động kinh doanh của xưởng dịch vụ đã đạt được những thành tích đáng khích lệ, số lượng xe làm dịch vụ và doanh thu dịch vụ không ngừng tăng mạnh. Năm 2001 số lượng xe làm dịch vụ tăng 381% so với năm 1999 và tăng 148% so với năm 2000. Doanh thu dịch vụ trong năm 2001 tăng 168% so với năm 2000 và tăng 426,5% so với năm 1999. Đây là những con số tăng trưởng rất cao mà không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được. Bảng 5: Kết quả hoạt động của xưởng dịch vụ từ năm 1999-2001 Năm Số lượng xe làm dịch vụ ( lượt xe ) Doanh thu dịch vụ (tỷ đồng) 1999 1745 1,543 2000 4500 3,913 2001 6.649 6,58 Có được thành tích như vậy là do trong những năm vừa qua môi trường kinh doanh của xưởng dịch vụ có nhiều thuận lợi, trong đó bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài: Thị trường xe CKD và thị trường dịch vụ phát triển tốt, riêng thị trường dịch vụ TOYOTA tăng 23%. Với sự ra đời của chương trình bảo hiểm" bàn tay chuyên nghiệp”- một sáng tạo của TGP, đã tạo nguồn doanh thu cao cho xưởng dịch vụ đồng thời tâm lý khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của chính hãng cũng đã góp phần không nhỏ vào việc tăng doanh thu cho xưởng dịch vụ. Ngoài ra doanh số bán xe của TGP năm 2001 tăng 60% so với năm 2000, đã làm cho các dịch vụ trước và sau bán xe tăng đột biến cũng làm tăng doanh thu của xưởng dịch vụ. Có thể thấy rằng trong năm 2001 xưởng dịch vụ đã góp phần không nhỏ vào thành tích chung của công ty, hoạt động của xưởng dịch vụ không ngừng tăng trưởng về doanh số, chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả. Dưới đây là một số chỉ tiêu mà xưởng dịch vụ của TGP đã đạt được trong năm 2001: Điểm CS: 75,90. Điểm cao nhất ASTA: 78,03. Điểm trung bình 74,22 ( Điểm CS, điểm ASTA, điểm trung bình là các điểm mà TMV quy định và bắt buộc đối với các đại lý của mình). Và số liệu thực hiện kế hoạch năm 2001 được thể hiện trong bảng sau: Bảng 6: số liệu thực hiện của xưởng dịch vụ năm 2001 STT Chỉ số Mức đạt được Đơn vị % so với năm 2000 % so với kế hoạch 1 Doanh thu 6.583 Triệu 168 139 2 Lãi gộp 2.044 Triệu 161 117 3 Lãi trước thuế 833 Triệu 433 4 Lãi gộp GJ 436 Triệu 118 104 5 Lãi gộp BP 593 Triệu 178 152 6 Lãi gộp Parts 865 Triệu 160 144 7 Nhân lực 24 Người 133 114 8 Số xe dịch vụ 6.649 Xe 141 115 Ngoài ra xưởng dịch vụ có 100% kỹ thuật viên đạt tiêu chuẩn TOYOTA( bằng Step1), trong đó có 9 kỹ thuật viên đạt trình độ trung cấp. Điểm CS về chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng được cải thiện. Sự phân cấp trách nhiệm được xác định rõ ràng, chất lượng sản phẩm được nâng cao một cách rõ rệt. Xưởng dịch vụ TGP liên tục đạt giải thưởng trong các chiến dịch thi đua của TMV: - Giải nhì chiến dịch cuối năm 2000 đầu năm 2001 - Giải ba chiến dịch mùa hè năm 2001 - Hai huy chương vàng kỹ thuật viên giỏi toàn quốc - Huy chương đồng cuộc thi kỹ thuật viên giỏi Châu á Tuy thành tích đạt được có một số suy giảm so với năm 2000 (trong năm 2000 công ty đạt giải nhất chiến dịch cuối năm 1999 đầu năm 2000 và giải nhì chiến dịch mùa hè giữa năm 2000) song xét về mặt số lượng thì đây cũng là một thành tích đáng khích lệ mà toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty và đặc biệt xưởng dịch vụ đã cố gắng phấn đấu để đạt được. 3. Hoạt động của phòng kinh doanh trong năm 2001. Với số lượng xe bán chiếm 15% thị phần trong thị trường xe TOYOTA sản xuất tại Việt Nam trong năm qua với tư cách là đại lý chính thức của TMV chưa phải là cao nhưng đã thể hiện được sự cố gắng và nỗ lực của cán bộ công nhân viên trong phòng kinh doanh. Trong năm qua doanh số bán xe của phòng kinh doanh đạt 854 xe, tương đương với doanh số bán là 330 tỷ đồng, đạt 120% so với kế hoạch và tăng 160% so với năm 2000. Bảng 7: kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàn từ năm 1999-2001 Năm Số lượng xe đã bán ( chiếc ) Doanh thu bán xe (tỷ đồng) 1999 118 44,004 2000 562 208,2 2001 854 330 Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh trên ta thấy tốc độ tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng tăng rất mạnh, có thể coi là đột biến( Doanh thu năm 2001 tăng 750% so với năm 1999). Có được kết quả như vậy là do bộ phận bán hàng có những chính sách, hình thức bán hàng độc đáo và cơ cấu tổ chức hợp lý. Trong cơ cấu tổ chức của công ty TGP thì phòng kinh doanh được chia làm 2 phòng riêng biệt : phòng kinh doanh I và phòng kinh doanh II. Kết quả kinh doanh của cả hai phòng kinh doanh trong năm qua được thể hiện trong các bảng sau: Bảng 8: Kết quả kinh doanh của bộ phận bán hàng năm 2001 STT Tên bộ phận bán hàng Cả năm(Xe) Bình quân/tháng 1 Phòng kinh doanh I 353 29,4 2 Phòng kinh doanh II 368 30,7 Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của 2 phòng kinh doanh I và II có thể thấy rằng số lượng sản phẩm mà hai phòng đạt được trong năm 2001 là tương đối lớn với tổng số xe bán được là 720,8 xe, chiếm 84,4% so với tổng số xe mà công ty đã bán được trong năm 2001. Số lượng xe bán ra trong các tháng không có sự chêng lệch lớn đột biến mà tương đối đồng đều và ở mức cao. Như vậy nhìn chung số lượng xe bán ra của hai phòng kinh doanh đều hoàn thành vượt mức kế hoạch( phòng I đạt 150% so với kế hoạch, phòng II đạt 140% so với kế hoạch) góp phần quan trọng vào kết quả chung của công ty, đem về nguồn thu đáng kể. Ngoài ra với việc phòng kinh doanh không ngừng nâng cao vị trí trong các chiến dịch thi đua của TMV, đặc biệt là chiến dịch thi đua cuối năm 2001 đầu năm 2002, TGP đã đạt giải nhì về hoạt động bán xe trong 8 đại lý của TMV và hiện nay công ty đang tiến hành chiến dịch thi đua mùa hè do TMV phát động với quy mô và tổ chức chu đáo. Iv. Tình hình thực hiện quản lý chất lượng dịch vụ ở công ty liên doanh TOTOTA Giải phóng. 1. Những thuận lợi nội lực của công tác quản lý chất lượng của công ty TOYOTA Giải phóng. 1.1. Nguồn nhân lực. Công ty có yêu cầu rất cao đối với nguồn nhân lực, điều này được thể hiện trước hết ở khâu tuyển dụng, với tiêu chí dựa vào năng lực để tuyển chọn nhân viên nên công ty thường sử dụng 3 vòng thi để tuyển chọn nhân viên và thời gian thử việc là 2 tháng, bao gồm: -Vòng 1 : Làm bài tập tuỳ theo yêu cầu của công việc tuyển dụng. -Vòng 2 : Phỏng vấn. -Vòng 3: Tiếp tục phỏng vấn để có sự lựa chọn cuối cùng. Do công ty đã có sự chú trọng ngay từ đầu từ khâu tuyển dụng nên đội ngũ cán bộ công nhân viên có tuổi đời trẻ (tuổi đời dưới 28 chiếm 76,9% trên 28 chiếm 23,1%), có bằng cấp, có trình độ, ( trình độ nhân viên thạc sỹ chiếm 7,7%; cử nhân 44,6%; kỹ sư 15,4%; kỹ thuật viên cao cấp 13,8%; khác 18,4%), năng động chịu khó, có kỹ năng quản lý và am hiểu cơ chế thị trường. Đội ngũ kỹ thuật viên có bằng cấp kỹ thuật do TOYOTA cấp, lành nghề, ham học hỏi, trung thực. Hàng năm có 2 đợt kiểm tra kỹ thuật viên, cấp bằng và đánh giá tay nghề, ngoài ra còn tổ chức hoặc cử kỹ thuật viên tham gia các cuộc thi để lựa chọn kỹ thuật viên suất sắc. Ngoài ra công ty còn không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có.Toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo theo tiêu chuẩn của TOYOTA. Công ty được trang bị đầy đủ các loại tài liệu có giá trị khoa học và thực tiễn để giúp cán bộ công nhân viên tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề. Đồng thời thiết lập kế hoạch đào tạo cho những nhân viên có nhu cầu đào tạo. 1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của TGP. Nhà xưởng và phòng trưng bày của công ty với tổng diện tích mặt bằng là 2000 m2, đặt tại 807 đường Giải phóng - Hai Bà Trưng- Hà Nội, là cửa ngõ phía Nam của thủ đô Hà Nội. Phòng trưng bày được trang trí sang trọng, sạch sẽ, ấm cúng, ánh sáng, cây xanh và độ ẩm thích hợp với tiêu chuẩn của TOYOTA, có đội ngũ nhân viên vệ sinh thường trực tại công ty. Công ty được trang bị đầy đủ các loại thiết bị, phương tiện phục vụ cho công tác quản lý điều hành công việc kinh doanh như : điện thoại, máy vi tính, máy in, máy phô tô, ôtô, máy điều hoà, ti vi… tất cả còn trong tình trạng tốt và được bố trí phù hợp với nội thất của công ty. Năng lực xưởng bảo hành sửa chữa: Xưởng bảo hành sửa chữa được thiết kế theo tiêu chuẩn khắt khe của TOYOTA, đồng thời được đầu tư đầy đủ máy móc, thiết bị, dụng cụ đồng bộ, hiện đại đảm bảo có thể bảo hành sửa chữa cho tất cả các loại xe ôtô. Các trang thiết bị của nhà xưởng đều chuyên dụng đáp ứng yêu cầu khắt khe của TOYOTA và thường xuyên có sự kiểm tra của chính hãng. Việc thiết kế nhà xưởng đảm bảo khả năng vệ sinh, an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy hay bất cứ sự vi phạm nào theo yêu cầu của TOYOTA đều có thể dẫn tới sự chấp nhận hay bác bỏ khả năng đại lý của TGP. Phần lớn các loại trang thiết bị trong nhà xưởng được nhập ngoại thông qua công ty VIET-TECH, địa chỉ P.O.BOX 424, Hà Nội, S.R. Việt Nam và hiện đang hoạt động tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc, một ngày xưởng dịch vụ tiếp nhận trung bình từ 25-30 xe. Công ty luôn đảm bảo sự sẵn có và đầy đủ của các nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế của chính hãng, khi có yêu cầu thay đổi của khách hàng về những phụ tùng thay thế không của chính hãng công ty cũng đáp ứng được trong thời gian gắn nhất. 1.3 Thế mạnh về vốn và về mô hình quản lý. -TGP có một thế mạnh về vốn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có, vốn là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu đối với doanh nghiệp, nó được coi như là máu của doanh nghiệp, thiếu nó doanh nghiệp không thể tồn tại cũng như không thể thực hiện được những dự án về quản lý chất lượng dịch vụ. TGP là sản phẩm của sự liên doanh giữa 2 công ty mẹ, một bên là một công ty thương mại lớn Savico của Việt Nam và một bên là tập đoàn tài chính Sumitomo của Nhật Bản rất có uy tín nên các khoản vay của TGP chỉ cần sự bảo lãnh của 2 công ty mẹ mà không cần thế chấp. Ưu thế về vốn sẽ giúp TGP đủ sức cạnh tranh và mở rộng thị trường, giúp TGP có thể thực hiện được những kế hoạch lớn về quản lý chất lượng dịch vụ trong dài hạn. - Do TGP mới đi vào hoạt động nên mô hình quản lý còn trong giai đoạn thử nghiệm, sức ỳ ít, rất cơ động và có thể thay đổi theo hướng phù hợp hơn, các hệ thống văn bản ít nên dễ dàng thay đổi. Ngoài ra nhận thức của cán bộ của công nhân viên trong công ty rất năng động và dễ thích nghi với những sự thay đổi về tổ chức. 2.Tình hình quản lý chất lượng của công ty TOYOTA Giải phóng. Với công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (TGP), là một đại lý phân phối xe của TOYOTA Việt Nam (TMV) nên chất lượng xe cũng như giá cả phân phối là do TMV ấn định. Sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả là không hiệu quả và ngoài tầm kiểm soát của công ty. Vũ khí cạnh tranh duy nhất có thể sử dụng đối với TGP chính là dịch vụ hay chất lượng dịch vụ mà công ty cần khai thác trong quá trình hoạt động của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. Qua tìm hiểu ta có thể nhận thấy quy trình phân phối sản phẩm của TGP như sau: Sơ đồ 8:Quy trình phân phối sản phẩm của công ty TOYOTA Giải phóng. Nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu Bán xe: Ký hợp đồng, giao xe Nhập xe của TMV Thực hiện dịch vụ sau bán Tiếp xúc và đàm phán Quảng cáo, tìm kiếm nhu cầu khách hàng Lập kế hoạch đặt hàng (1) (2) (3) Không tìm thấy (4) Tìm thấy (5) Không chấp thuận Chấp thuận (6) (7) 2.1 Tình hình quản lý chất lượng của dịch vụ bán hàng. Đối với dịch vụ bán hàng đây là nhiệm vụ hàng đầu và cũng là nhiệm vụ chủ yếu của TGP. Nếu các hoạt động này được triển khai tốt và có bài bản thì nó sẽ mang lại hiệu quả rất cao cho hoạt kinh doanh của đại lý. Để cho hoạt động bán hàng có chất lượng, đạt được hiệu quả cao TGP đã tiến hành các biện pháp quản lý chất lượng đối với từng giai đoạn của quá trình. Theo sơ đồ trên trong phần này ta chỉ tìm hiểu tình hình quản lý chất lượng dịch vụ của công ty từ bước (1) đến bước (6): 2.1.1 Tình hình quản lý chất lượng khâu nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường. Là một phần trong kênh phân phối sản phẩm của TMV, trước mỗi năm hoạt động, TGP phải đặt mua sản phẩm từ phía TMV, tổng số lượng sản phẩm cũng như số lượng từng chủng loại xe đều được ấn định trước mỗi năm hoạt động. Việc đặt mua sản phẩm của TMV công ty phải dựa vào kết quả công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường. Việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường của TGP thường được tiến hành dựa trên cơ sở: - Dự báo của TMV về nhu cầu thị trường sản phẩm của TMV trong ngắn hạn và dài hạn. - Sản lượng sản phẩm đã bán ra của công ty trong những năm trước và tốc độ tăng trưởng của số lượng xe đã bán. - Dựa vào dự báo tăng trưởng kinh tế của đất nước. Trước hết xin nói về độ chính xác của Dự báo của TMV về nhu cầu thị trường về sản phẩm của TMV. Mặc dù không biết tới căn cứ dự báo cũng như phương pháp mà TMV sử dụng để dự báo, tuy nhiên có thể thấy rằng giữa kết quả dự báo của TMV và nhu cầu thực tế thị trường luôn có sự khác biệt, thậm trí là rất lớn, sự chính xác chỉ mang tính tương đối. Chẳng hạn năm 2000, TMV dự báo nhu cầu thị trường về những sản phẩm của mình sẽ tăng khoảng 30%, nhưng trên thực tế năm đó nhu cầu thị trường tăng đột biến đến gần 200%. Sản lượng xe bán được của TMV tăng từ 2400 xe theo kế hoạch lên 4600 xe trên thực tế. Nhưng năm đó mức độ hoàn thành kế hoạch về sản lượng của TGP chỉ được 145%. Do đó có thể thấy sự phụ thuộc quá lớn của TGP vào dự báo của TMV và tự làm mất đi cơ hội kinh doanh của chính mình. Thứ hai, sản lượng bán được năm trước và hình ảnh của công ty đã tạo dựng được là một căn cứ để dự báo sản lượng năm tiếp theo. Qua hơn hai năm đi vào hoạt động, uy tín cũng như vị trí cạnh tranh của công ty ngày một nâng cao. Điều này mở ra triển vọng phát triển cho công ty. Sản lượng tiêu thụ năm trước cao cho phép công ty có thể kỳ vọng vào sự tăng trưởng cao hơn nữa vào năm tiếp theo. Tuy nhiên, trước những biến đổi như vũ bão của thị trường, vấn đề này không phải lúc nào cũng diễn ra suôn sẻ nên chúng chỉ làm căn cứ để tham khảo. Thứ ba, dựa vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đất nước. Đây là một căn cứ hết sức quan trọng trong công tác dự báo ở các lĩnh vực khác nhau, tuy nhiên diễn biến của thị trường thường chứa nhiều ẩn số phức tạp, kết quả dự báo thường có những sai lệch cần tránh lạm dụng tuyệt đối. Có thể nói rằng trong những năm qua TGP đã quá lạm dụng thậm chí phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả của các căn cứ trên đây, không chủ động trong công tác nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường có khoa học, không có chiến lược dự báo nhu cầu tiêu thụ của từng vùng thị trường. Không coi kết quả của những căn cứ đó làm tham khảo cho công tác dự báo mà bê nguyên áp dụng đã khiến cho kết quả dự báo của công ty còn mang nặng tính chủ quan, phỏng đoán thiếu cơ sở khoa học, tính định lượng không rõ ràng và phần nào làm mất đi cơ hội kinh doanh của chính mình. 2.1.2.Tình hình quản lý chất lượng trong khâu thiết lập kế hoạch đặt hàng của công ty. Hệ quả tất yếu của việc dự báo nhu cầu thị trường thiếu chính xác khiến cho kế hoạch đề ra hàng năm của công ty thường không sát thực, thực tế những năm qua thường cao hơn kế hoạch. Bảng 9 : Sản lượng tiêu thụ của TGP qua các năm. Năm KH TH Chênh lệch %HTKH 2000 400 579 179 145 2001 700 854 154 120 Nếu đánh giá về mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh thì đây là một điều đáng mừng, lượng tồn kho hàng tháng của công ty không nhiều, chi phí sử dụng vốn thấp. Nhưng nhiều lúc bị mất khách hàng vì không có hàng giao, chủng loại hàng hoá không phong phú, chậm trễ trong giao hàng, đặc biệt là trong những chiến dịch bán hàng cao điểm trong năm như mùa hè và cuối năm, tức là vào quý II và quý IV của mỗi năm. Điều này làm nhiều khách hàng có cảm giác thiếu chu đáo và không hài lòng, tự công ty đánh mất đi cơ hội kinh doanh của chính mình. Hãy thử so sánh điều đó với tình huống khi bạn đang đói, bạn tìm đến một nhà hàng sang trọng gọi thực đơn gồm nhiều món hấp dẫn, nhưng khi gọi đến thì món này hết, món kia chỉ còn loại mà bạn không thích. Chắc chắn bạn sẽ có cảm giác bị đánh lừa và bạn sẽ cho rằng chất lượng dịch vụ ở đó không cao và lần sau chắc bạn và những người bạn quen biết sẽ tìm đến một nhà hàng khác. ý thức được vấn đề này chắc chúng ta cũng đồng ý rằng chất lượng dịch vụ bị tác động bởi ngay từ yếu tố lập kế hoạch, ở đây là kế hoạch đặt hàng của công ty, và nó ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của công ty. Hạn chế này thuộc về bộ phận quản lý của doanh nghiệp. 2.1.3 Tình hình quản lý chất lượng khâu nhập xe. Sau bước lập kế hoạch đặt hàng, TGP tiến hành bước tiếp theo là nhập xe. Công ty cử nhân viên của mình liên hệ với TMV làm các thủ tục nhập xe và vận chuyển xe về kho bãi của công ty.Theo quy định của TMV đối với các đại lý là các đại lý khi tiến hành nhập xe phải chuẩn bị đầy đủ vốn, đảm bảo khả năng thanh toán tại chỗ do đó TGP phải luôn đảm bảo về năng lực tài chính. Trong những năm qua kết quả dự báo của TGP luôn thấp hơn mức tiêu thụ thực tế đã làm cho hiệu quả của việc huy động vốn nhập xe của TGP không cao, làm cho ứ đọng vốn qua đó làm tăng chi phí về vốn. Số vốn nhập xe của TGP trong những năm vừa qua luôn thấp hơn so với năng lực tài chính thực tế của TGP, chính điều này đã gây ra sự lãng phí về vốn do đó khả năng khai thác về vốn không hiệu quả. Mặt khác do số lượng xe nhập chưa khai thác hết công suất của kho bãi, nên đã gây ra sự lãng phí về thiết bị, về người quản lý, về khả năng khai thác của kho và phòng trưng bày. 2.1.4 Tình hình quản lý chất lượng khâu quảng bá sản phẩm và tìm kiếm khách hàng . Đối với mỗi người tiêu dùng, khi quyết định mua xe bao giời họ cũng căn cứ vào các yếu tố như: chất lượng, những đặc tính kỹ thuật, sự tiện ích, dịch vụ,. ..và giá cả giữa các thương hiệu. Một trong những nguồn thông tin rất quan trọng mà khách hàng quan tâm là thông tin từ phía doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết để họ có cơ sở lựa chọn sản phẩm do chính mình cung cấp. Nội dung của quảng cáo giới thiệu sản phẩm phải thể hiện được những ưu điểm của sản phẩm do chính hãng cung cấp, đồng thời cũng phải nêu bật được những ưu điểm, sự thuận lợi và chất lượng phục vụ khi mua sản phẩm do công ty phân phối, đây chính là căn cứ để khách hàng lựa chọn đại lý phân phối, là cơ sở để khách hàng tiến hành so sánh giữa các đại lý cung cấp sản phẩm cùng loại. Về hình thức, quảng cáo cần quan tâm đến những đối tượng khách hàng cụ thể sẽ tiếp nhận thông tin do công ty đưa ra. Do đó phương tiện quảng cáo phải thích hợp với từng đối tượng, ngôn ngữ và hình ảnh sử dụng trong quảng cáo phải dễ hiểu và ngắn gọn. Những khách hàng tiềm năng của thị trường xe ôtô ở Việt Nam phần lớn là những doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, những cơ quan Nhà nước và cá nhân có thu nhập cao. Do đó phương tiện quảng cáo được sử dụng ngoài những phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, truyền hình còn phải quan tâm đến những hình thức quản cáo khác như các hình thức tài trợ, gây quỹ từ thiện, tổ chức các hoạt động xã hội, thư quảng cáo, và đặc biệt là qua mạng Internet. Hình ảnh quảng cáo đẹp mắt, dễ coi, ngôn ngữ quảng cáo phù hợp với các đối tượng sẽ tạo cho khách hàng những nhìn nhận đầu tiên về chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Về nội dung và hình thức quảng cáo, TGP đã chú trọng đến những yêu cầu trên. Đồng thời nhận thức được lợi ích to lớn của quảng cáo trên mạng, những tháng cuối năm 2000, TGP đã tạo cho mình một trang Web riêng với địa chỉ: Website : toyotagiaiphong.com.vn. Trang Web quảng cáo này của TGP sử dụng cả hai thứ tiếng Việt và Anh, hình ảnh đẹp mắt, trình bày thuận tiện cho khách hàng có thể tìm hiểu. Do đó nhiều doanh nghiệp, cá nhân người Việt Nam và người nước ngoài đều có thể nắm bắt được thông tin trên đó cũng như đặt hàng qua trang web này. Nếu bạn là người chuẩn bị mua một chiếc xe hơi, bạn chắc chắn sẽ chọn lựa những thông tin thích hợp đối với mình và sẵn có và đó là bước khởi đầu cho phép bạn có thể kỳ vọng về chất lượng phục vụ tốt. Bên cạnh đó, có một điểm rất đáng chú ý là công ty đã và đang khai thác rất tốt yếu tố quảng cáo qua nhân viên- quảng cáo qua quan hệ cá nhân của các nhân viên trong công ty trong suốt quá trình hoạt động vừa qua. Việc đặt quan hệ tốt với những khách hàng đã mua sản phẩm của công ty và khai thác triệt để những mối quan hệ quen biết cá nhân đã trực tiếp đóng góp vào mức tăng sản lượng của công ty. Điều đó được lượng hoá bởi số liệu cho trong bảng sau: Bảng 10 : Tình hình tiêu thụ theo các kênh bán hàng của TGP: Kênh T. Thụ 1999 2000 2001 S.Lượng % S.Lượng % S.Lượng % Trực tiếp (NVBH) 99 83,9 503 86,87 740 86,65 Quan hệ cá nhân 19 16,1 7